福建聖農集團黨委書記、創始人傅光明
素描傅光明
聞雞起舞 光明在前
走過來步履矯健，看上去精神飽滿，一開口中氣十足，舉手投足，意氣風發；待人接物，和藹可親。
這是掌舵聖農集團38年的傅光明先生給人的第一個個人印象。
談到企業發展，言必感謝黨的領導，感謝政府的支持——牢記使命，不忘初心，這是傅光明先生給人的第二個企業印象。
談到行業發展，言必堅持白羽肉雞自主育種，要實現白羽肉雞從「引進來」到「走出去」的重大歷史轉變，這是傅光明先生給人的第三個事業印象。
談到社會責任，強調「聖農得到了全社會的支持，多為社會做一點事情，特別是為貧困地區輸血造血」，這是傅光明先生給人的第四個情懷印象。
聞雞起舞。38年前，傅光明敢為人先，註冊了編號順序為「0001」號的福建省第一家私營公司的營業執照。
光明在前。38年後，聖農用時7年，投資8個多億，自主研發培育出國內首個白羽肉雞原種雞配套系——SZ901配套系，打破西方技術壟斷，為聖農的未來打開了無限廣闊的想像空間。
聖農，不僅僅是一家農業企業，也不僅僅是一家中國企業。聖農的目標，是做一家千億級、世界級的食品企業——這是多次在人民大會堂開幕的中國食品安全年會上，作為領誓人的傅光明先生制定的企業「十四五」發展目標。
因為相信，所以看見
——光明在前！
印象聖農
聖農集團創建於1983年，是全國同行業現代化程度最高、規模最大的，集原種研發、飼料加工、種雞飼養、種蛋孵化、肉雞飼養、肉雞加工、食品深加工、產品銷售、快餐連鎖為一體的全封閉白羽肉雞全產業鏈企業。目前，集團下轄20多家子公司，其中1家上市公司、1家新三板掛牌公司，經營範圍覆蓋農牧、食品、冷鏈物流、投資、能源環保、獸藥疫苗、配套七大產業，共有500多個生產基地，員工2.7萬人。
截至目前，集團經營業務覆蓋肉雞養殖、肉雞屠宰加工、食品深加工，主要產品是生雞肉及深加工雞肉製品，並主要以分割凍雞肉、深加工雞肉製品等產品形式，使產品市場輻射全國各地。
近幾年，雖然受到錯綜複雜的國際國內環境和非洲豬瘟疫情、新冠肺炎疫情等多方因素影響，但我國肉雞行業消費企穩回升，產量及價格實現雙增長，全產業鏈實現較好盈利收益；全行業發展模式正在從數量增長型向質量效益型轉變。特別是聖農集團已率先成功培育出第一代國產白羽肉雞原種雞配套系，預期將降低祖代、父母代種雞苗供應短缺的風險並助力我國肉雞市場實現更穩定的增長。尤其是聖農開展的白羽肉雞自主育種工作，有望實現我國白羽肉雞從全靠「引進來」到自給自足再到「走出去」的重大轉變。
聖農集團無論是企業經營，還是公益事業，憑匠心和毅力，兢兢業業，都卓有成效。
這一切成績的背後，企業付出了怎樣的艱辛？近日，筆者走進光澤縣，對話福建聖農集團黨委書記、創始人傅光明，聽他縱論行業發展，學習企業如何聚焦戰略市場，實施精細化管理，培育發展新動能，圍繞「打造世界級食品企業」目標加速產業擴張。
打造千億級白羽肉雞產業集群
筆者：聖農已經制定打造千億級白羽肉雞產業集群的「十四五」發展規劃，目前聖農規模是多大？這個目標是建立在什麼基礎上的？
傅光明：根據企業現在的情況來說，後面打造千億級產業集群很簡單。截至去年，聖農產值已經達到600多億元，年產能5億羽雞產值達600多億元，10億羽雞產值就是1200多億元，再加上種源業務，1500億元產值很容易做到。
聖農是世界唯一一個完整配套的產業鏈，國外也是產業鏈，但是沒有像聖農這麼配套完整。現在，聖農正向10億羽肉雞產業集群規模進發，按照「鑄鏈條、強配套、抓源頭、建集群」的思路，把白羽肉雞產業作為主導產業，不斷延伸產業鏈條，打造農牧、食品、冷鏈物流、投資、能源環保、獸藥疫苗、配套七大產業。
聖農的10億羽肉雞產業集群不但「縱到深」，而且還「橫到邊」，實現了資源的循環利用。比如，雞爪可以引進外來企業，做成熟食；碎肉可以作成寵物飼料；雞骨頭可以做軟骨素；雞肝可以做成雞肝粉；雞血可以做成血紅素。
將來，聖農可能會通過10億羽肉雞產業集群引進一些企業進行合作，通過產品深加工實現產業增值，整個產業集群產值可能會突破3000億元。
筆者：要打造10億羽肉雞產業集群，在經營管理上，會有哪些著力點？
傅光明：養雞最關鍵是看種雞的質量怎麼樣，種雞質量好就超過別人，這是很明確的。根據這個情況，聖農管理高層專門到廈門封閉式討論了三天時間。最終得出結論，制定了一個「後五年發展計劃」。「十四五」期間，集團將從全球唯一的配套、完整的白羽肉雞全產業鏈企業，轉型升級為10億羽白羽肉雞產業集群。集團產能將由5億羽增加到10億羽，排名由全球第7上升到第3；食品銷售由53億增加到130億元；祖代種雞產能佔國內市場80%，實現國產替代；依託大數據戰略，打造「數字聖農」；產業集群年產值達3000億元。
筆者：這個目標可以說是非常宏偉的，您的自信來源於什麼？
傅光明：我的自信有五個方面的因素。
一是有好的接班人。中國企業的未來方向是要做百年企業，國際上很多百年企業基本上都是一代代傳承下去的，要做百年企業，接班人是最關鍵的。聖農未來目標是打造成為市場國際化、品牌國際化、管理國際化、資本國際化的世界級食品企業。如果沒有好的接班人，聖農也不敢盲目進行投資。
二是有種源。沒有核心競爭力的企業是永遠無法發展壯大。種源是中國白羽肉雞行業的掐脖子工程，中國如果一直沒有自己的種源，國外企業一旦停止對中國供應，中國白羽肉雞行業將面臨滅頂之災。所以，企業要有自己的核心競爭力。之所以聖農敢投資、敢做大，是因為擁有自主育種。
三是有資金。聖農的負債率很低，作為上市公司可以通過定向增發股票的方式募集資金。去年聖農完成利潤40多億元。
四是有人才。聖農擁有貫穿自主育種、孵化、飼料加工、種肉雞養殖、肉雞加工、食品深加工、餘料轉化、產品銷售、冷鏈物流各環節的、完備的全產業鏈條人才儲備。
五是有黨的好政策和中國經濟發展的大好環境。行業和企業發展得益於黨和國家的好政策，得益於中國經濟持續向好的廣闊前景。
只有把上述五個因素結合起來，聖農才具備了往前推的動能和向前發展的可能。
種源是中國白羽肉雞發展的根本
筆者：聖農的白羽肉雞自主育種填補了國家的一項空白，在自主育種實踐過程中投入了很多，當初為什麼非要進行白羽肉雞自主育種不可？
傅光明：我從事養雞行業已經38年了，都是養殖白羽肉雞。38年裡，中國種源100%靠進口。最開始一羽祖代種雞苗雞售價6美金，現在一羽祖代種雞苗雞售價達35美金，從6美金提高到35美金，人家想怎麼提價就怎麼提價。種源完全依賴進口，價格完全受控於賣方，這是首要原因。
第二，雞苗的供給數量完全由國外企業單方面說了算，致使中國的白羽肉雞市場處於一個完全被動受制的局面。我舉個例子：前年美國給中國70萬套，去年給了100多萬套。前年給70萬套造成去年整個雞肉行情大幅度上漲，去年給100多萬套導致今年整個雞肉行情大幅度下跌。結果是國內白羽肉雞行情將永遠處於一個時漲時跌的狀態。
第三，中國的雞病問題。我剛開始從事養雞的時候，國內雞病只有兩個：一個叫做新城疫，俗稱雞瘟；另一個叫禽霍亂。現在雞病多達幾十種，向世界引種的同時也把外來雞病引到了中國。
第四，國外對行業的把控不僅僅體現在祖代種雞苗雞買賣的表層現象，甚至企圖通過「卡脖子」將中國白羽肉雞產業發展的方向完全掌控在自己手上。
所以，聖農用時7年，投資8個多億，開展原種研發，來選育自己的品種。去年聖農集團自主研發培育出國內首個白羽肉雞原種雞配套系——SZ901配套系，率先打破西方技術壟斷，補齊了行業短板。
筆者：您這個過程當中碰到哪些問題和困難？
傅光明：我們從零做起，遇到的問題和困難非常多。我印象最深的是，選育工作到第五年的時候，幾個國外育種公司的人拿著報導聖農開展白羽肉雞自主育種的報紙，來到我的辦公室，毫無禮節地以停止供種來勒令聖農停止自主育種工作。
筆者：公司的堅持，到現在是否已經產生了回報？
傅光明：實踐證明，摒棄外來引種，聖農自主培育出的白羽肉雞原種雞完全可以實現自給自足。現在，聖農生產經營所需的祖代種雞已經實現自給有餘，在死淘率、高峰產蛋率、種蛋合格率、孵化率、受精率等主要性能指標優於國外企業培育的品種。從市場角度看，今年1-9月份，在新冠肺炎疫情的嚴重衝擊下，全行業都在虧損，集團旗下聖農發展前三季度仍然實現利潤超過18億元，其原因就在於：第一，有原種，養得好；第二，管理好；第三，產業鏈比較完整。
到今天為止，聖農生產經營所需原種供給問題得到全部解決。將來，我們還要供應全國，預計後年可滿足國內市場需求。
筆者：想必這也是白羽肉雞國家技術創新中心落戶聖農的一個重要原因。關於這個創新中心，您對它未來的規劃有什麼打算？如何發揮其作用？
傅光明：創新中心主要解決白羽肉雞的問題，聚集國內資源，攻關兩個「瓶頸」：一是準備用三到五年時間培養出國產更優秀的品種，同時超過國際上的品種，打破白羽肉雞原種長期受制於人的局面。二是解決中國白羽肉雞的肉質問題。白羽肉雞肉質問題是普遍存在的，因此，將來要培養出肉質好的品種，適宜中國市場的品種。
種源是最重要、最關鍵的，是中國白羽肉雞行業和企業發展的根本。如果沒有自主育種，聖農不能實現發展，甚至連白羽肉雞行業都不能盈利，要受控於他人。
榮譽不僅僅是光環更是一份責任與擔當
筆者：聖農一邊做大做強，一邊承擔了大量社會責任，為國家和社會做了很多貢獻。日前，中共十九屆中央政治局常委、十三屆全國政協主席親自為您頒發了2020年全國脫貧攻堅獎（奉獻獎），聖農是如何為貧困地區輸血的，同時藉助企業自身優勢為貧困地區造血？
傅光明：聖農為落實國家「精準扶貧精準脫貧」戰略，通過「輸血為基、造血為本」的一攬子措施，相繼投資40億元建設產業集群，無償投入5000萬元，2017年底使得省級貧困村中坊村實現脫貧摘帽。
聖農通過實實在在的投入，影響和帶動了其他民營企業家投身精準扶貧，通過實施醫療保險助困工程、兜底幫扶助學工程、養蜂產業助農工程、充分就業助培工程、民企帶村興農工程，為南平市脫貧事業作出了貢獻。38年來，聖農集團累計捐贈善款超過18億元，集團從未有拖欠工薪現象，員工滿意率達95%以上。
作為農業企業，聖農發展到今天已經38年了，得到了全社會的支持。我個人認為，聖農做這些事情是應該的。多為社會做一點事情，社會就會更多支持企業。聖農在光澤縣比較落後的山溝裡發跡，能做到現在這麼大，就是靠黨的支持、國家的支持，還有社會各界包括貧困地區貧困農戶的支持。所以，聖農有責任為國家分憂，為閩北經濟發展、社會公益慈善事業盡心盡力。
筆者：我們也知道您獲得了「全國模範退役軍人」的稱號，能不能分享一下這個榮譽稱號背後的故事？
傅光明：我在部隊十幾年，立功受獎50多次，後來退役回到光澤縣，國家領導人頒發的國家級獎項拿了十個。但我的感受是，任何一個獎都是歷史，從人民大會堂走出來那一刻，榮譽就是歷史了。每拿一個獎都感覺擔子更重了，榮譽不僅僅是光環，更是一份責任與擔當，因為它代表著企業家對國家、社會的使命感。所以要做得更好，自己還要努力。
筆者：這疫情席捲全球，方方面面都受到了衝擊。但聖農在做好自身防控的同時還不忘回報社會，集團黨委被評為「全國抗擊新冠肺炎疫情先進集體」，聖農是怎麼做的？
傅光明：今年疫情是比較厲害的，白羽肉雞上下遊產業鏈、供應鏈碰到了堵點、斷點等難題，原料送不進來，下遊客戶渠道恢復慢，聖農集團遭遇成立38年以來前所未有的困難。通過政企合力，聖農保持了產業鏈、供應鏈的穩定性，這是企業穩中求進的基礎。同時，公司通過完整、配套全產業鏈的布局，提升了產業鏈的競爭力，這是企業逆勢而上的法寶。
受新冠肺炎疫情影響，肉禽行業整體承壓，聖農的生產經營得以有序開展，除了依託完整、配套全產業鏈的布局優勢，最重要的是受益於三方面支持：
第一就是依靠黨的正確領導。省、市、縣黨委政府在疫情防控中，為聖農硬核護航、排憂解難。比如，受疫情影響，導致外省籍員工無法返崗，造成工人短缺，光澤縣政府從各鄉鎮調集人員到聖農支援。南平市政府定製包車將雲南、貴州籍員工接回聖農，保障聖農不停工，一直處於開工狀態。
第二是群眾的支持。疫情期間光澤縣數千名處於失業狀態人員，都跑到聖農上班，當時非常需要這些人，他們的到來正好彌補了聖農用工荒的難題。
1月29日，集團旗下光澤基地、浦城基地、政和基地、資溪基地、鎮原基地全面恢復滿負荷生產。4月份員工復崗率達100%。當然，聖農集團特有的一體化產業鏈養殖模式起到了重要作用，為疫情結束後搶佔市場奠定基礎。
第三是集團黨委在疫情暴發第一時間成立了抗疫領導小組。像武漢這樣的高危疫情區，黨員衝在最前面，運輸產品馳援武漢。最困難的仗沒人打，黨員上去打。在集團黨委的領導下，抗疫工作做得很好。2月1日，集團旗下聖農食品有限公司向福建省光彩事業促進會捐贈1000萬元，用於全省抗擊疫情所需的防護物資採購、醫務人員獎勵。
在做好疫情防控、復工復產的同時，集團還推動幫扶的村辦企業復產復工。2018年創辦的光澤縣日月星物流有限公司於1月30日正式運行，同樣是在2018年投資1100萬元興辦的雞腸子加工廠也在快速運作。
今年在疫情這麼重，中國脫貧工作做得這麼好，根本原因就在於黨的正確領導。每到一個地方都會談到脫貧攻堅，對此高度重視。實現脫貧以後，接下來要做的是如何鞏固脫貧的成果，如何將全面奔小康、走向現代化做得更好。
做企業要聽黨的話 跟黨走 感恩黨
筆者：一路走來，聖農能發展到今天的規模您最大的感觸是什麼？
傅光明：總的來說，做企業一定要聽黨的話，跟黨走，感恩黨。「兩個循環」，內循環、外循環，我們也是走這條路。只有靠自己內循環、外循環做得好，中國經濟才能發展。
記者：集團黨委在發展中起到什麼樣的作用，是如何做的？
傅光明：聖農集團的快速發展，總是與「黨建」兩字密不可分。集團於1994年成立閩北首家非公企業黨支部，2004年升格為閩北首家非公企業黨委，現有一個黨總支、20個黨支部，黨員500餘名。
近年來，聖農集團圍繞「黨建帶群建，群建壯黨建」工作目標，認真落實「四帶四強」黨群工作法（一是堅持帶組織、強基礎；二是堅持帶隊伍、強力量；三是堅持帶機制、強保障；四是帶學習強素質），做到黨組織、工會、共青團、婦聯等群團組織活動同部署、同推進、同考核，使黨建工作與群團工作實現了優勢互補、共建共贏，共同為企業發展做貢獻。
聖農集團黨委全面圍繞實現非公企業黨建「雙強六好」的總體目標，堅持黨企「三融合」，將黨建工作寫入集團章程，進一步明確黨組織在企業中的「法定地位」。
與人才培養相融合，以黨建集聚人才。集團堅持實施黨員人才「雙向培養」工程，黨員成為集團發展的中間力量，實現了「黨員人才化」和「人才黨員化」的雙提升。與企業文化相融合，以黨建凝聚人心。集團堅持以黨組織建設為龍頭，引領企業文化建設、勞資和諧、黨群共建，做到精細管理「雙推進」。與生產經營相融合，以黨建引領發展。集團實行黨委班子和管理層「雙向進入、交叉任職」制度，黨委直接參與企業決策，做到協同管理「雙引擎」。
2019年在黨建工作帶動下，企業騰升發展，集團總資產超過170億元。公益事業累計捐贈超過18億元。集團先後獲得「全國模範職工之家」「全國精神文明先進單位」等榮譽稱號，被省委組織部確定為「第一批福建省非公企業和社會組織黨建工作實踐基地」，被市委組織部確定為「南平市黨員教育培訓示範基地」。集團黨委先後被省、市委組織部授予「基地黨建示範」「先進基層黨組織」。
一群人在一個地方 為一件事拼了38年
筆者：通過這次疫情，您總結到什麼經驗可以分享？
傅光明：這次疫情雖然有很大的風險，帶來很多問題，但是也帶來了很多機遇，所以說風險和機遇是並存的。每一次危機都是企業彎道超車的機遇。在危機中育新機，今年聖農集團將梳理七大產業鏈的短板，在閩北已經投資20億元，啟動17個項目，在提升產能、補齊短板等方面下功夫。目前按照農業養殖4.0體系要求，完成5個肉雞飼養場48棟雞舍的技改擴建，全力提升產能，以集群集約推動企業高質量發展，努力打造世界級食品企業。
記者：去年您獲得了「改革開放40周年百名傑出民營企業家」稱號，您理解的企業家精神是什麼？
傅光明：聖農的企業文化是「誠信、品質、專一、共贏」。三十多年來，聖農鍥而不捨地專注肉雞產業。與國內養雞行業普遍採用的「公司+農戶」的經營模式不同，聖農從一開始就堅持「自育、自繁、自養、自宰」的全產業鏈生產模式，所有原種場、飼料廠、孵化廠、祖代父母代種雞場、商品代肉雞場、宰殺廠均為集團自有，並建立了完善的食品安全追溯體系，可追溯每一批雞從種蛋到孵化、到飼料、到飼養、到成品再到宰殺整個生產過程，從而確保了雞肉安全。
在以雞肉製品為主的主產業鏈之外，聖農結合自身產業優勢，延伸出利用生產過程中產生的雞糞、穀殼等廢棄物進行有機肥生產和生物質發電，進而開展生態種植和併入國家電網供能的產業鏈，以及雞屠宰下腳料開發利用的產業鏈，真正形成無汙染、零廢棄的循環經濟生產模式，走出一條可持續的現代化肉雞產業發展之路。
我個人認為，也是所有做企業的人都要永遠記住的，一個人一輩子做好一件事就夠了。
聖農之所以能把白羽肉雞產業做到今天這個樣子，最大的精神支柱就是長期堅持，38年長期堅持做一件事。用聖農員工的話講，一群人在一個地方，為了一件事，拼了38年。（陳志鴻 李濤）