案例主體 伊萊克斯電器有限公司
市場地位 在白色家電領域，享有世界第一品牌的稱號。
失敗關鍵 伊萊克斯在中國的迷失，是戰略迷失，這是一個非常典型的案例。
2．定位迷失：高端vs 高價值——伊萊克斯希望走一條既要市場份額，又可不放棄高檔形象的「兩全之路」。但「魚與熊掌不能兼得」，「兩全」則意味著「都不全」。
3．管理迷失：本土化vs 全球化——伊萊克斯原來本地化的中層管理人員全部換成老外，伊萊克斯要用這一支歐洲團隊告訴消費者，自己是地地道道的歐洲品牌；但不久後，對中國家電市場陌生的洋總裁就將空調業務外包給由舊部組成的伊歐電器。
市場結局 2003年前九個月，伊萊克斯由於在中國市場的表現欠佳，使其在歐美以外地區的銷售額比2002年同期減少了19．48億瑞典法郎。
案例背景 從1912年成立以來，伊萊克斯收購兼併了近400家家電廠商和品牌，年銷售額為1380億人民幣，全球3億5000萬個家庭擁有或使用著伊萊克斯產品。伊萊克斯一直實行多品牌戰略，在全球擁有「伊萊克斯」、「AEG」、「Flymo 」等50多個強勢品牌。但是，這個巨人在中國市場的境況和它的名頭卻不太相符，1996年全面進入中國市場的伊萊克斯體會到了「七年之癢」。
2003年7月17日，伊萊克斯瑞典總部發布的中報表示：「在中國，主要受現行的重組整合、價格戰的壓力、高額的營銷費用和產品組合缺乏吸引力的影響，銷售增長持續放緩。」總部近期公布的2003年第三季度財務報告繼續表示：「預計集團2003年的營運收入將低於2002年，主要原因是中國和印度家電市場表現不佳」。
反觀其他跨國白色家電品牌，伊萊克斯的主要競爭對手德國西門子集團在2000年就宣布在中國開始贏利，韓國LG電子結束了「戰略性虧損」階段，開始全面進入「數位化家電」領域。而此時的伊萊克斯仍然迷失在到底是定位「高端」還是「高價值」，管理「全球化」還是「本土化」等自我否定之中。
伊萊克斯營銷戰略敗筆解析：
一、價格戰與盲目擴張：換來了市場損害了形象
1996年伊萊克斯與長沙中意冰箱廠的合作陷入了困境，當時公司每天虧損30萬元，如果撤資的話，退出成本將高達5700萬元，伊萊克斯陷入了進退兩難的尷尬境地。原百事可樂食品（中國）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區總裁，上任後採取高額的終端返利、控制成本和低價策略等方法，六年內將伊萊克斯的市場規模擴大到了30億人民幣，成了一時的明星經理人和伊萊克斯的功臣。
但是，企業發展到一定規模以後，劉小明任人唯親的管理作風在公司內部造成很多非議，而熱衷於價格戰以及盲目擴張的做法，極大地損害了伊萊克斯這個歐洲名牌的高端形象。在帕勒諮詢對跨國家電企業品牌影響力的調查中，伊萊克斯的位置是第20位，大大落後了。劉小明帶有鮮明本土色彩的營銷方式，不僅沒有增加跨國品牌對消費者的親和力，反而使本土消費者無法講清楚這是一個中國品牌還是外國品牌，伊萊克斯失去了消費者對洋品牌的「崇拜」。這為伊萊克斯將來的發展埋下了地雷。
2001年10月，伊萊克斯新一任全球總裁，年輕的漢斯·斯特伯格（Hans Straberg）上任，與他的前任「大刀邁克」MichaelTreschow以控制成本出名不同，斯特伯格非常看重集團的品牌建設。在他上任的發展計劃中指出，「強勢品牌不僅能夠獲得消費者的優先購買權，而且對經銷商也更加有吸引力，可以為集團帶來更大的利潤。我們的長期目標是，伊萊克斯不僅要達到產量第一，更要成為消費者心目中的第一品牌。」上臺後，斯特伯格實行了一系列的縮減集團旗下品牌和強化伊萊克斯主品牌的計劃，這也直接導致了2003年1月20日劉小明的突然被調職。
儘管劉小明的後任唐佳敦在接受媒體採訪時評價說，「劉小明及其以前的團隊，為伊萊克斯奠定了一個非常好的基礎，劉小明時代也是伊萊克斯發展很迅速的時代。」但是，在瑞典總部2003年底對集團在全球各地區市場的表現分析報告中，斯特伯格把中國市場劃分到了「表現不佳的市場」（UnderPerformers），「需要進行較大的結構調整，使得銷售和營銷更加合理化。」由此可見，總部對劉小明的表現並不滿意。
劉小明調任後，由伊萊克斯亞太區總裁白樺志兼任中國區總裁；2003年5月1日，澳大利亞人唐佳敦（DonaldReginald Gadsden）繼任伊萊克斯中國區總裁。伊萊克斯不到半年之內兩次換帥，堪稱中國家電2003年最引人注目的事件之一。至今業界對劉小明的評價也是損譽參半。
二、定位迷失：高端vs 高價值
2003年，伊萊克斯結束了劉小明時代以後，白樺志宣布，「我們不會追隨價格戰，我們希望由於伊萊克斯作為『國際家電第一品牌』的附加價值能讓產品以平均高出同質量產品10%的售價得到市場承認」。
外界都把他這番話當成了「伊萊克斯重返高端市場」的宣言。畢竟，作為來自北歐的全球第一品牌，伊萊克斯具有研發、資金等方面的優勢，在品牌繁多、價格戰激烈的中國冰箱市場，高端市場應該是最合理的定位。
伊萊克斯接下來的一系列做法似乎也印證了外界的猜測。首先，伊萊克斯在中央電視臺1套節目的黃金時段大做品牌形象廣告，把當年女聲輕唱出的「伊萊克斯」歌曲，改成了年輕夫婦在伊萊克斯產品中盡享現代化家庭生活樂趣的廣告片，廣告語變成了「生活本來就是享受」。在價格方面，伊萊克斯也改變了原來的低價策略，儘量參照對手西門子的產品來定價。
雖然重塑高端品牌形象要花費不菲的代價，但是這種高端回歸的做法還是得到了很多營銷專家的認可。但是，在伊萊克斯後來的做法中，並沒有堅持高端定位，而且也缺乏相應的高端產品來支持這種定位。雖然伊萊克斯是世界上最大的白色家電製造商，每年研發費用達到了銷售額的1.3%左右，但近年來在中國推出的新產品卻乏善可陳。自選冰箱、智冷雙全冰箱、免洗衣粉洗衣機等產品並沒有給消費者留下什麼印象，在零售終端也很難見到這幾款概念產品。
此時，伊萊克斯可能也意識到了高端定位的尷尬，而且不再捨得在中國市場上以一定時期的虧損來維持高端品牌形象。接下來，他試圖走一條既要市場份額，又可不放棄高檔形象的「兩全之路」。最近公司開始宣稱伊萊克斯並沒有退守高端，而是希望通過進入細分市場，帶給消費者價格低廉，但性價比高的高價值產品。但「魚與熊掌不能兼得」，「兩全」則意味著「都不全」，定位的高不成、低不就，再加上與國美、蘇寧等大零售商的關係不牢固，伊萊克斯在中國地區表現欠佳，而中國正是伊萊克斯在歐美以外最大的市場之一，這造成了2003年前九個月伊萊克斯在歐美以外地區的銷售額比2002年同期減少了19.48億瑞典法郎。
三、管理迷失：本土化vs 全球化
劉小明時代的伊萊克斯，瑞典總部採取了近乎「放手不管」的做法，經過劉小明多年的經營，伊萊克斯在生產、渠道和人力資源等方面幾乎與一家本土企業沒有區別了。
劉小明下臺後，包括冰箱線總經理、空調產品線經理、小家電總經理、人力資源總監在內的中層管理人員幾乎全走光了。取而代之的是清一色的空降過來的老外，伊萊克斯好像要告訴中國消費者，他們是一支歐洲團隊，是地地道道的歐洲品牌。白樺志2003年9月接受媒體訪問時明確表示：「Localization（本地化）已經過時了，我們現在考慮的是如何將合適的人安排在合適的位置上」。
新任總裁唐佳敦擁有24年快速消費品公司管理經驗，是亞太區總裁白樺志在莎拉李公司的同事，曾在香港公司任職4年。但是，他卻完全沒有家庭耐用品經營管理經驗，對中國大陸市場也不甚熟悉，很難應付中國家電市場殘酷的競爭環境，也不太會和各種經銷商們打交道。
唐佳敦上任後不久宣布，和上海伊歐電器公司採取BOM（Brand Operation Manag ement，也就是品牌運營管理模式）的合作方式，將伊萊克斯空調業務的品牌營銷和產品銷售全部外包給伊歐電器。細心的人很快發現，伊歐電器成立於2003年1月8日，現任董事長葉軍和其他高層均為伊萊克斯以前的舊部。唐佳敦面對陌生的中國大陸家電市場，開始否定白樺志原來的做法，向本土化傾斜。他說：「伊歐電器的很多員工從前都在伊萊克斯工作過，他們很了解伊萊克斯的運作方式和經銷渠道。」
2004年，面對LG、三星、西門子等高端品牌和本土價格殺手的夾擊，伊萊克斯如果繼續在中國市場上定位頻繁轉變、管理搖擺不定，極有可能和美泰克等外資品牌一樣，成為下一個失意者。