「我們全部採用了國有、社會資本及團隊資本『三足鼎立』的股權結構。我始終認為,沒有經營團隊和核心員工持股的混改是不徹底的,因為推進性不夠,最主要人才的動力機制沒有發揮好。」5月30日,綠地控股集團董事長、總裁張玉良在第十一期國資大講壇上談及國企混改時如此表示。
帶領綠地控股率先實施國企混改、並獲巨大成功的張玉良,無疑是最有資格談國企混改經驗得失的企業家之一。
綠地集團誕生於我國市場經濟改革大規模啟動的1992年,1997年按照現代企業制度完成改制,2015年實現企業整體上市,2018年總資產規模首破1萬億元。作為國資國企改革的積極踐行者,綠地集團在自身不斷推進和深化混合所有制改革的同時,積極參與央企和地方國資國企改革。綠地集團先後通過混改,投資入股了原寶鋼建設、貴州建工、江蘇省建、天津建工、西安建工、河南公路工程公司以及東航物流、上航國旅等國企,並取得多方共贏的良好效果。
嘗到國企混改甜頭的張玉良表示,經過長期的改革實踐可以看到,國企改革特別是以發展混合所有制為核心的體制改革,對企業發展具有重大意義,主要表現在三個方面:首先是激發了活力,通過混改,企業擺脫了傳統國企的束縛和局限,能夠以市場化為導向,大膽地探索適合企業發展需要的經營管理機制;其次是增強了動力,特別是通過員工持股,把員工利益和企業利益捆綁,激發了員工的動力;再次是提升了實力,通過增資擴股、股權多元化,提升了企業的資本實力、戰略視野、治理水平等多方面的軟硬實力。
歷史經驗可以啟迪未來。未來如何進一步深化國企混改?張玉良認為,國企混改最好形成國有資本、社會資本、員工持股「金三角」的股權結構,這樣更有利於各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。應該優先在競爭性領域國企實施混改,成熟一個推進一個。應該更多創造條件推進集團母公司層面的混改,因為只有在母公司層面實施混改,才能從全局和根本上對企業制度進行變革,激發企業發展的活力、動力和競爭力。應該利用多層次資本市場,公開、透明地推進混改。如果具備條件,最好通過混改推動企業上市成為公眾公司。這樣既能使企業建立有效的治理結構,又能使國有資產真正做到「進退有序、合理流動」。
張玉良指出,發展混合所有制經濟,應該兼顧「混」和「合」兩個方面,「混」是手段,「合」才是目的。對混改企業而言,好的社會資本,不僅應該帶來「錢」,提升企業的資本實力,更重要的是要有協同效應,提升企業競爭力。要建立靈活機制,細化企業的運營管理、考核、決策等制度。混改後的企業要著力塑造優秀的企業文化和優秀的價值觀,使企業核心經營管理團隊迸發出強烈的主人翁意識,不斷推動企業向前發展。
來源：上海證券報