（原標題：迷你 KTV、照片印表機、共享充電寶，這些無人自助項目背後的邏輯是什麼？）
先說三個令人沮喪的事實：
無人自助項目的背後，是供應鏈的重構，但其本質的源起，是顧客的需求：顧客不再需要那麼優良的服務，高端客戶是願意為其付費的，但更多的客戶只想為自己想要的那部分服務付費。
大量的線下項目出現，有的砍掉傳統的門店業態提供自助服務，有的打著共享的名號做著分時租賃的生意，有的把原本收費的線下服務免費後試圖盤活線上產品，他們都不同程度地獲得了風投的青睞，背後的邏輯是什麼？
可能是因為「重構」。
節選一段我之前發表的內容：
什麼叫重構？就是將傳統行業中的供應鏈節點上原本某個必須的點砍掉，或者顛倒前後某兩個點的順序，就稱為重構。
在網際網路出現之前，傳統產業大部分已經發展達數千年之久，要重構任何一點都是幾乎不可能完成的任務，它們已經被優化得不能再優化了，大家比拼的無非是各人手頭上現有的資源，然後看誰在每一點上的效率做到最高。
但是網際網路的出現，導致對傳統產業的重構成為了可能。
第一波的網際網路大潮做到了最基本的表層重構：對信息的聚合與分發方式的重構。
比如新浪等門戶網站對傳統報刊雜誌的重構，前者提供了後者完全無法比擬的海量和不間斷的信息聚合服務，同時博客和微博讓普通人不用通過層層審稿也能發出自己的聲音。
後來今日頭條又在門戶的基礎上，再一次做了重構。在利用門戶海量內容的生產力之上，個性化推薦重構了門戶網站賴以生存的編輯模式。
現在正在發生的是對各行各業的採購、生產製造和交付等環節的供應鏈的重構。
大家可以看一下一個傳統企業的全部商業經營活動，然後把它全部一一按順序羅列出來，比如一家餐館，它全部的經營活動包括：店面選址、店面裝修、菜單設計、菜品創新、食材採購、接受和處理訂單、烹飪和加工，以及廚師服務員招聘、服務流程標準化、中央廚房、分店和加盟、廣告營銷等等。
這些活動裡，哪些部分可以放到線上？哪些部分只能留在線下？
利用網際網路，把能放到線上的步驟儘量放到線上，把能省卻的步驟省卻，把某幾個步驟前後交換順序（時間順序或邏輯順序），這樣就可以開始利用網際網路的特質對傳統行業的供應鏈進行重構了。
首先，這些項目在供應鏈上都出現了不同程度的「重構」。
迷你 KTV 砍掉了原本一個傳統 KTV 應該有的 4 部分內容，其實也就是砍掉了供應鏈上的 4 個點：
（圖片來自：42 章經）
迷你 KTV 只保留下了一個完整 KTV 服務裡最最核心的服務：點歌唱歌，並且由於砍掉了場地和人工，它提供核心服務的便利性（進入娛樂休閒類場所）被大大增強了，這也是它原本在供應鏈上最薄弱的環節。
自動飲料機也是如此，比如橙汁機，比如咖啡機，它砍掉了人工服務，也砍掉了多品類的選擇，提供極致快速的單品服務，並儘量把觸角滲透進各種各樣的場所裡（寫字樓和商場）。
當然，類似項目必須考慮具體售賣的商品的屬性差異。比如橙汁機只需要放橙子在機器裡面就行，只要有足夠的橙子商品就能交付；而咖啡機顯然涉及到多種配料，咖啡豆、奶、糖、開水等，只要有其中一種不夠了，就會導致整個商品就無法交付。
同時，榨汁機這類項目雖然有供應鏈的重構，但要注意：它們提供的仍然是標準化的產品，而非用戶必須在線下才能享受的服務。類似的產品，在周圍的便利店和咖啡店裡，或者使用外賣服務，用戶都很容易能享受得到。
所以這類提供實體產品的項目，哪怕命中了自助服務和供應鏈重構的點，但它的可替代性，或者說競爭激烈程度，依然比較高。
而 KTV是一種服務，它必須到線下來完成，唱歌的過程都是沒辦法被標準化產品替代的。
所以，服務要比產品能更好的吸收線下流量的紅利。
BUT！本質上，任何的線下服務，都可以弄成無人自助的服務啊！無人超市啊，無人電影院啊，無人大排檔啊，只是聽著就不對啊，為什麼沒有那麼多的無人項目？
什麼樣的項目可以做成無人自助類的項目？
哈佛商學院教授克裡斯坦森在《創新者的解答》（The Innovator’s Solution）一書裡，詳細闡釋了破壞性創新到底在什麼時候才有用武之地。
當之前的「延續性創新」（下圖中左邊的斜線）在不斷的更新迭代中，已經超過了「剛好滿足客戶需求的性能」的那條線，後面才有成本結構更低或者以全新的方式提供服務（本質上就是在供應鏈上進行了重構）的「破壞性創新」登場的機會（下圖中右邊的斜線）。
而用戶則會漸漸離開「好的過頭」的延續性創新，轉而選擇更具性價比，或者便利性更好，或者更具個性化的破壞性創新的產品。我們經常會看到的例子是：用戶不再關心產品的「質量」，而是更加關注產品的「外觀」，或者產品的「便利性」。
所以，在那些現有的服務裡，已經「好得過頭」的項目，配合無人自助這種方式的供應鏈重構，才可能有創新並且真正做大的機會。
比如，iPhone 從第一代一直到第三代都是不夠好的，是屬於一小措人在小圈子裡使用的；直到從 iPhone4 和 4s 開始，主流大眾才一致覺得還挺好用的。然後大家開始追逐 5、5s、6、6s，一直到現在的 7。
漸漸的我們會發現，蘋果手機的市場份額在下滑，一方面可能是品牌熱度消散了，另一方面，蘋果不斷推陳出新的好多功能，我們大部分人其實都用不上，商家確實推得很賣力，包裝得很酷炫，但很多人已經開始覺得不再值得為每代的新蘋果付出大幾千元的價格了。
哪怕還是蘋果粉，雖然 7 出了，但是我手上的 6 就夠用了啊！
對於 KTV 項目來說，人類天生就有唱歌的需求，這是一種自我表達的本能。但在最初，線下 KTV 的服務是遠遠不夠好的，它處於「滿足客戶的性能需求」虛線的下邊。客戶還沒被教育，麥克風經常壞掉，關鍵是，點歌系統還那麼難用，服務員的幫助是必須的。
後來，麥克風質量可靠且易用，各種類型的包間能滿足各種人群，觸屏式的點歌系統也難不倒年輕人，但是，這些場地和人工的費用，這些成本都被包含在了客戶要支付的價格裡。
我們想想，KTV 的客戶多為學生和初入職場的白領，他們真的有願意每次都為豪華的包間燈光影音效果和 24 小時服務的人工成本而買單嗎？
無人自助項目的背後，是供應鏈的重構；但其本質的源起，是顧客的需求：顧客不再需要那麼優良的服務。高端客戶是願意為其付費的，但更多的客戶只想為自己想要的那部分服務付費。
所以，無人啊，自助啊，行動支付啊，都只是表象，不是所有的線下服務拿過來就可以稱之為創新的。背後其實要看，這類服務原本是否已經好得過頭，導致很多用戶其實並不想付出那麼高的價格去享受全部的服務。
從 2011 年左右開始的 O2O 大潮，雖然核心是在線下的服務（團購、外賣等），但那基本都是對接現有的存量場景，用戶的使用流程基本還是從 online to offline 的過程。
但這一次的線下項目，玩法變了——它更多的是創造增量場景，用戶使用流程是從 offline to online，獲得線下流量的紅利。
基於線下起家的項目，需要創造新的用戶使用場景，並且做好線下線上聯動，延長用戶生命周期，才能充分享受到線下的流量紅利。並且，線下項目也同樣可以擁有網絡效應：一種網際網路人長期以來一直以為只有在網際網路上才會有的效應。
傳統的相片列印店是收費的，在膠捲相機流行的年代，其本身就是一門不錯的線下生意。但數碼照片成為主流後，這門傳統生意的玩法變了，快速鋪開大量印表機網點，讓用戶可以免費打照片，但必須關注一堆微信公眾號：用戶的成本被轉嫁到了廣告主身上。
即便如此，這依然是一門暴利的生意：
單臺硬體成本 3000 元，維護費用每月 300 元，單臺機器每天能加 50-150 個粉絲，按照 1.5 元一個粉的均價，兩個月時間就可以回本了。
這比前面的共充電寶和後面我會提到的迷你 KTV 和自助飲料機項目的回本速度都要快得多。
不過，我在之前的文章裡提到過：
做產品的時候，以某個特性為「使用的起點」來做產品，還是以那個特性為「使用的終點」來做產品，可能會造成天翻地覆的差別。
比如，同樣是基於地理位置，用於籤到，用於外賣，還是用於陌生人社交，結果大不相同；比如，同樣是基於 camera，用於修圖，用於直播，還是用於視頻社交，結果也大不相同。
所以，同樣是對於線下照片印表機，用於照片列印收費，還是用於線上導粉，還是基於線下場景的線上聯動，結果也會大不相同。
儘管數位化的照片存儲早已成為主流，但從拍立得的銷量常年不衰可以看出：用戶還是需要精美的實體照片，尤其是年輕用戶。
正因為這個特性，對那些主攻年輕用戶的網際網路產品來說，照片印表機就成了一個極佳的線下引流點。
in 作為一款主打 95 後年輕用戶的社交產品，找到了這個引流點。
它的線下智能互動終端裡，除了提供關注自家公號和下載 app 免費列印多張照片的服務外，自帶的攝像頭使得每臺機器的放置處都成了一個快閃點，將當年在學生群體裡風靡一時的「大頭貼」的場景激活了，這是一種受年輕用戶喜愛的社交娛樂方式，並且自帶口碑傳播的效應。
用戶使用體驗上，整個過程中，拍大頭貼不要錢，列印照片也免費，也不強制你有其他關注行為，只是就照片、美圖和社交的場景進行服務的延續，帶動 in 自家的 app 的下載和活躍。
用戶可以在現場和朋友一起拍攝照片，再通過 in 自己的濾鏡和貼紙工具美化照片，並發布在社區裡。
這就不但找到了線下免費列印照片的需求作為引流點，還找到了一個線下的社交場景作為引流點。
同時，in 的這種互動終端大都放置在餐館、展覽會和遊樂園等年輕人周末外出休閒場所的門口，這不但對吸引自己 app 的目標用戶有幫助，也充分利用了排隊這個碎片化場景的流量紅利。
通過提供這樣一種增量服務的場景，不斷把商業價值往後遷移，最早是列印照片直接收費，後來是導流人頭收費，再後來是通過線上產品提供服務，如此來儘量多的獲取線下流量的紅利。
同樣切入排隊碎片化場景的，還有分眾。
這家市值達到千億人民幣的公司，主打的是寫字樓酒店電梯間的廣告植入場景。in的線下終端都配備了智能互動大屏，如果它能切入所有排隊等待這一類的碎片化場景之中，然後再進行流量分發、互動廣告和定製活動等的商業行為，這件事的價值顯然要比分眾還大得多。
據 36 氪的報導：
共享充電寶行業融資總額超過 12 億元人民幣，是共享單車剛出現時獲得融資額的近 5 倍。
它們確實有不少的共同點：
共享充電寶是共享單車邏輯的延續——無需利用線上流量、客流來自線下；利用了迅速推開的行動支付的便捷性；以及從第一天就有現金流。
然而，和共享單車不同的是：共享充電寶乍一看確實相似，實則背後的邏輯完全不同。
共享單車不論現在是如何的瘋狂燒錢鋪量，它在最初出現的時候，是有剛需場景（摩拜的白領上下班和 ofo 的大學校園）在背後支撐的。更何況，這些場景，還足夠高頻，目標用戶的使用次數很可能在每天 1-3 次之間。
摩拜起自一線城市，地鐵公車等公共運輸雖然已經覆蓋了絕大對數的出行路線，但是出站後到家或者公司的剩下的 1-3 公裡，是一個巨大的痛點。走走有點遠，打車不划算，自己有自行車又怕丟，何況也只能解決一部分的通勤，此時共享單車的出現無異於「久旱逢甘霖」。
ofo 起自大學校園，許多綜合型大學的校園覆蓋面積其實巨大無比，自行車本就是學生們最依賴的交通工具，但自有仍然怕丟，買了將來畢業了還得賣掉，覆蓋寢室、食堂和教室的共享單車因此在學生群體之間流行起來。
總體上，很多的新產品都是大學生開始首先嘗試，他們有好奇心也有時間，相互之間的傳播效應也非常明顯。
而共享充電寶的使用場景，在許多人的調研後發現，確實會有用戶需要。比如自己忘帶充電寶又著急用手機，但這不是普遍存在的大多數用戶的需求，只是「少數人的偶發需求」而已。
其實本來在線下，充電寶的分時租賃就是一門非常賺錢的生意（租賃不等於共享），一般可在 2-6 個月內可以回本。
但是，碎片型的流量，比如校門口的攤位，比如商場某個樓層的過道，可以支撐起一門好生意，但支撐不起一個好的商業模式。
當充電寶租賃項目化身「共享充電寶」項目的時候，無論桌面派、小機櫃還是大機櫃，統統面臨被渠道綁架的問題。這其中，陳歐投資的街電為代表的小機櫃派，尤其尷尬一些——它場景不如桌面派，渠道不如大機櫃。
而以小電為首的桌面派，儘管拿到了騰訊的投資，但其本質極其依賴渠道，並且依附於特定的消費場景，用戶很難就為了充會電而去餐館吃頓飯的。關鍵是：由於充電寶的存在，有可能降低餐館的翻臺率，這對餐館來說是致命的。
更何況，渠道為王的美團也進來了，任何以商戶拓展為核心競爭力的線下項目，後面都會很難。
對於以來電為代表的大機櫃派來說，它的本質還是傳統生意裡的分時租賃，所以它的成本結構可能是最好的，需要拓展的線下渠道（商場）也更集中一些，甚至，它有可能像共享單車一樣，把機櫃放到戶外去。
但是，想讓用戶忘記「電量」的概念，放下電源充電和自帶充電寶，走到哪都隨時隨地不擔心沒電的問題，把用電的頻次提高到和出行甚至是吃喝玩樂一樣高的頻次，現在看來還是一個屬於有點「大躍進式」的夢想。
同時，共享充電寶的租賃和歸還兩個主要動作，都是不自由的，必須從特定的地方借並還到特定的地方，這就喪失了移動的便利性，有點像共享單車出現前不溫不火的城市租賃自行車：有需求，但難爆發。
總體來說，充電寶這類缺乏剛需和場景支撐的產品，是被資本強行催熟並披上了共享項目的外衣，背後實則是 VC 基金超募但又找不到好項目後造成的資金過剩，擠壓效應由此出現，稍有風吹草動大家就會一窩蜂衝上去。
來電創始人袁炳松在曾經說過：
我發現這一輪投資來電比較積極的，全是錯過了投共享單車的。
不過，騰訊投資共享充電寶的邏輯還略有不同。
雖然馬化騰自稱沒看懂，但是我相信他依然看到了其中小額支付的場景，看到了掃碼付費的邏輯，看到了微信支付有攻佔這塊增量市場的機會。
最近出現的很多共享項目，光聽名字就令人發笑。但是，也許不確定項目本身是否靠譜，也許不確定哪種模式會最終成功，也許不確定哪個團隊才是最牛的，但有些投資到最後可能還是 OK 的，只不過那是產業大佬才能做的戰略投資，普通的基金隨時有可能面臨清盤的風險。