大潤發——作為一家源於臺灣的經營業態形式，經過在大陸十多年的發展，現已成為大陸市場上競爭力最強、市場佔有率和獲利水平最高的零售商。本文剖析了大潤發拓展大陸市場的STP戰略和擴展戰略。希望其成功的營銷戰略模式能為國內零售業的市場拓展提供有益的啟示和參考。
大潤發（RT-MART）是一家臺灣的大型連鎖量販店，成立於1996年。隨著中國改革開放的腳步，大潤發開始進入大陸市場。1997年，大潤發在大陸成立上海大潤發有限公司，大潤發的第一家門市平鎮店開業，隨後上海、濟南大潤發也陸續建立。大潤發最初是模仿萬客隆的倉儲模式經營，但在大陸開第三家門店時它開始改變銷售業態，轉換經營模式。通過經營模式的轉變，大潤發不僅甩開了選址門店類型的約束，更是降低了開店成本，通過豐富的產品品種、生動的店內陳列、立體化的營銷手段、細緻的賣場服務將一個全新的賣場展現給終端顧客。改變模式後的1999年，大潤發創下240億元的營收成績，將萬客隆擠下前三名的寶座。2008年，中國大潤發營收335.46億元人民幣，年增長率31.04%，獲利10.42億人民幣，年增38.9%；2009年，中國大潤發營收人民幣404.3169億元，單店業績3.36億，較上年同期增長20.5%；2010年，營收人民幣404億元，取代家樂福成為中國大陸零售百貨業冠軍。2011年7月27日，大潤發與歐尚合併在香港上市。擁有「大潤發」和「歐尚」的高鑫零售，市場佔有率超過沃爾瑪，一躍成為國內最大零售商。2011年營收人民幣615億元，截止2012年12月31日，大潤發在大陸地區擁有門店219家。
更重要的是，在大陸零售業競爭不斷加劇的背景下，大潤發創造了業界未關閉1家門店的奇蹟，而且每一家都是很棒的，連全球最強大的零售巨頭——沃爾瑪在其面前都不得不屈居下風。
大潤發大陸市場的營銷戰略分析
（一）大潤發STP戰略分析
1、市場細分和目標市場選擇
對大潤發的營銷戰略進行分析和選擇，首先要對市場進行細分並確定目標市場。
（1）地域細分
大潤發在拓展大陸市場時劃分了五個區域，分別是華東區、華南區、華北區、華中區和東北區，在這些區域下的各城市可以根據政治地位、經濟實力、城市規模和區域輻射力可以細分為一線、二線、三線和四線城市。
一線城市有：北京、上海、廣州、深圳和天津。
二線城市有：南京、武漢、瀋陽、西安、成都、重慶、杭州、青島、大連、寧波、濟南、哈爾濱、長春、廈門、鄭州、長沙、福州、烏魯木齊、昆明等33個城市。
三線城市有：銀川、西寧、海口、洛陽、南通、常州、徐州、溫州、大慶、中山、珠海、汕頭、吉林、柳州、拉薩、保定、邯鄲、威海、金華、鎮江、揚州、桂林、湛江、江門、株洲、宜昌、開封、九江、大同、石河子、荊州等108個城市。
四線城市有：剩餘的所有城市。
大潤發在一線城市開設了39家門店，其餘170家開設在二三線城市，可見大潤發在大陸市場開設的門店主要分布在二三線城市。
根據聯商網的數據統計，在大潤發的219家門店中，其中有124家門店布局在華東區域，佔比達到56.6％；而在這個核心區域中，其核心省份——江蘇省(52家店)，又佔其大陸門店總數的23.7％，接近1/4的力量；而在這個核心省份的周圍，則都是它的重點省份：浙江20家、上海15家、山東23家、安徽14家。
（2）人口細分
對超級市場來說，最常用的劃分標準是社會階層。在我國社會中，依據收入、教育、職業可以分為五個階層：第一層次是上上層，他們崇拜名牌、洋貨，以個人的偏好而不是金錢作為購物標準，此類人佔消費者總人數不到1％；第二層次是次上層，他們購物時講價錢，但更注重顯示其身份地位，此類人佔消費者總人數10％左右；第三層是中層，他們既講潮流又講實惠，此類人佔消費者總人數20％；第四層是中下層，他們以實惠為主要標準，追求質優價廉，此類人佔消費總人數的60％；第五層是下層，他們只求價廉，此類人佔消費者總人數10％。從上面的社會階層來看，大潤發的目標顧客應是中下層的消費群體，這是因為大潤發以低價格、大批量的方式銷售商品的特點與這些顧客的特徵相符合。
據上分析，大潤發將其目標市場確定為：二三線城市的中下層消費群體。
2、市場定位
（1）業態定位
超市經營首先應確定業態定位，業態的選擇是以目標市場為基礎，所以業態的選擇就是目標市場定位過程。大潤發以大型綜合超市作為發展的唯一主力業態，便於標準化經營和統一培訓管理。
（2）店址定位
為了更好地生存與發展，在選址方面大潤發為自己制定了一整套嚴格的標準，即便在二、三線城市，店面輻射人群也必須達到30萬，而且方圓2公裡以內沒有強勁的競爭對手，物流交通便利。
選址標準：①主商圈內密集的人口10分鐘內可達，2公裡商圈內15萬-20萬以上的人口。②可視性商業設施。③交通便捷。要位於交通主幹道，有便利的公共運輸設施，沿線毗鄰地鐵站及主要公交站點，迅捷的開車購物條件。
（3）店面規模定位
店面建設要求：①店面佔地面積不低於15000平方米(如果是市中心可以為10000平方米)。②店面最多不超過兩層。③停車場要求。機動車停車場至少500個停車位，具體視位置而定。非機動車停車場約2000平方米。
（4）商品價格定位
為了更好地開掘市場潛力巨大的二三線城市，大潤發選擇更低價格的市場定位，採取差異化的低價方式，即選擇與主要競爭對手不同的、更加低端的商品。
（二）大潤發擴張戰略分析
面對日益加劇的市場競爭，大潤發在把握好市場競爭環境、客觀分析自身現狀的基礎上謹慎選擇市場擴張戰略。
1、地理戰略
（1）堅持在重點區域市場做大做強。大潤發最初是在華東區域發展壯大起來的，也一直把華東作為重點區域市場，對該地區的市場情況和消費習慣較為熟悉，對商品渠道等資源的掌控能力較強，長期以來已建立起來了良好的品牌影響力及顧客忠誠度，與政府部門形成了融洽和諧的關係，從而在區域內不斷提高其經營網絡的市場滲透率，獲得連鎖經營的核心競爭優勢，為大潤發的市場擴張奠定了強大基礎。因此，大潤發堅持在重點區域市場做大做強，有利於發揮其最大的資源優勢，使得發展成本最低、風險最小、成功的把握性最大。
（2）以重點區域市場為中心，沿周邊地區就近鋪開，梯級開發。大潤發在店面數量上尚難以與國際零售巨頭沃爾瑪相抗衡，但在局部區域來說，大潤發卻有條件在店鋪資源、人財物力、公關信息和網絡覆蓋等方面營造自己的區域優勢，因為大潤發更加熟悉重點區域市場及周邊市場，更具經營靈活性，更易整合區域資源。因此，在中國市場區域差異較大的情況下，大潤發更好地借鑑中外成功經驗，立足於企業自身的實力和各方面的資源優勢，採取區域性擴張戰略來穩步發展，打造區域競爭優勢，為向更廣泛的區域發展打下堅實的基礎。
2、選址戰略
選址是一種進入市場的前期籌劃和前期經營，帶有戰略層面決策的性質，是零售戰略組合中一個重要組成部分。
大潤發的選址主要從五個要素著手進行科學調研。首先是選擇開店城市，清楚地了解城市經濟發展狀況，包括該城市的經濟總量、社會商品零售總額、居民儲蓄存款、城市職工年人均收入、農民人均收入，人均可支配收入，地方財政收入、沿街店鋪的售價租價、住宅商品房銷價等指標。其次是了解城區發展規劃對設店所帶來的影響。第三是商圈人口，調查商圈2公裡範圍內的居住人口、非居住人口、潛在人口數量與構成以及流動人口，詳細分析商圈內的人口特性、經濟收入、消費習慣等因素。第四是競爭店及競爭強度，市場是否還有進入的空間。第五是交通狀況，店址應位於城市主幹道、地鐵出口或輕軌站旁，方便人流及車輛進出。
當現有成熟商圈競爭過度時，大潤發巧妙地避開了與其他競爭店的競爭，選擇跳出圈外、另闢市場。同時大潤發也很明確所選擇的目標商圈應具備的基本素質，比如：有足夠的人口，地段區位與未來的城區發展規劃相一致，交通狀況好，商場物業符合本企業的定位要求等。
大潤發拓展大陸市場營銷戰略的啟示
（一）準確定位
市場定位是關於識別、開發和溝通那些可以使零售企業所經營的商品和服務被目標消費者感覺到比競爭對手更具特色的差異性優勢。超市經營首先應確定業態定位，既要在目標市場上進行合理布局和總量控制，避免重複建設和盲目發展帶來同業態模式的惡性競爭，確定適宜的業態形式；還要集中力量發展條件好的業態經營形式，如大型綜合超市等，從而在不同層面上佔有零售消費者和享有更廣泛的市場份額。
大潤發就是針對二三線城市的中下層消費群體這一目標市場，從業態、店址、店面規模和商品價格多方面進行相應的市場定位，成功樹立了低價形象。
（二）科學選址
一個門店的經營方略、管理架構、商品及服務營銷等都可以根據市場情況做出調整，唯獨地址是較難改變的。零售企業只有選擇比競爭對手更佳的位置，才能為日後的成功經營創造良好的立地條件。
1、注重前期調研。零售企業選址前要進行科學調研，首先是選擇開店城市，要清楚地了解城市經濟發展狀況。其次是了解城區發展規劃對設店所帶來的影響。第三是要詳細分析商圈內的人口特性、經濟收入、消費習慣等因素。第四是分析競爭店及競爭強度，市場是否還有進入的空間。第五是考察交通狀況，店址是否位於城市主幹道、地鐵出口或輕軌站旁。大潤發的正確選址，不僅是其經營成功的先決條件，也是其實現經營規模化、標準化的前提和基礎，關係到店鋪的聚客效應和銷售潛力。大潤發正是做好了細緻詳盡的調研和前期準備工作，才避免了日後經營過程中大的方略調整，更快地確立了競爭優勢。
2、開闢有發展潛力的新商圈。當現有成熟商圈競爭過度時，應巧妙地避開與其他競爭店的直面競爭，選擇跳出圈外、另闢市場。但要求這個所選擇的目標商圈應具備基本的素質，比如：有足夠的人口，地段區位與未來的城區發展規劃相一致，交通狀況好，商場物業符合本企業的定位要求等。選址得當，甚至有可能把它培養成新的中心商圈。