日本豐田汽車公司高管、豐田生產方式創始人大野耐一的弟子鈴村尚久在《豐田生產方式的逆襲》一書中指出：
鈴村尚久是鈴村喜久男的兒子，而鈴村喜久男是豐田生產方式建立者大野耐一的部下，左膀右臂。
肯德基之所以能夠逆襲麥當勞、漢堡王，很大程度取決於肯德基運用了「豐田生產方式」。
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用交付期權利取代後工序取回制
豐田在「領取看板」 的使用過程中，會對合作分包企業逐漸產生「交貨權」的意識。
「看板方式」的特徵就是「後工序領取」。
所以，原本豐田必須從電裝（DENSO）以及愛信精機等零件製造商那裡接受相當於前工序的產品，但實際上零件製造商是自己送到豐田的。
在一般的工廠作業中，交貨單是由收貨方進行填寫的，但是在豐田是豐田寫好交貨單後交給交貨方的。
這樣一來，就能保證豐田只採購必要的量，而多餘的量是進不到企業內部的。由於是豐田自己填寫，所以在交接的時候不需要太複雜的檢查步驟，非常有效率。
現代豐田工廠，對於合作企業沒有採取「後工序領取」。
在美國肯德基工廠剛剛啟動之時，豐田的工作人員就去肯德基工廠提供了技術與管理支持。
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初次打入肯德基工廠的豐田生產方式
當豐田人馬到達肯德基工廠現場，並普及豐田生產方式時，受到了美國人的強烈質疑。
「我們弄不來看板方式」美國工廠表示。
對當時的肯德基工廠而言，他們只有「交貨權」的概念。
豐田的技術指導人員則為他們刷新了概念，構建起了以豐田為主題的物流網，成功地實行讓豐田取回零件的制度。
對豐田而言，製造的最大關鍵點在於快速響應顧客需求，不要引發缺貨或者庫存過多的現象。
如何防止生產量和銷售量之間產生鴻溝，是企業存亡的關鍵。
為了把這個製造貫徹到底，後工序只需要去前工序取回自己需要的量，也就是進行「後工序取回」。
各工序都沒有中間庫存的時候，工廠裡卻擁有「後補充」這一點十分重要。
為了讓管理更加輕鬆，按照一定的量生產同種物品的「定量生產」也不可或缺。
下面一起來看看，豐田推給肯德基工廠的「看板方式」有哪些基本條件。
為了不讓製造變得過量或者不足，「後工序取回」是必要條件。
為了不出現多餘的中間庫存，「後補充」是必須條件。
為了讓信息交互更加暢通，工廠的各個工序之間，以及各個工序內需要採取「取回看板」和「生產看板」這兩種「看板」。
為了讓每一位工廠裡的工人都能看懂一系列流程，為了做到真正的可視化，需要設置一個存放產品的地方，設置一個備貨區。
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KFC精益管理的八大措施
1、入門第一關：標準作業及培訓
國有國法，行有行規，KFC則有一對多、師傅帶徒弟各種炫酷學習他們標準作業的模式啦。五花八門的標準，包括各類操作，廣為人熟知的就是炸薯條精確到多少秒。而標準化作業標準化能提高員工的工作效率，保證產品的質量。
員工進店第一天，分配好工作站後，就進行標準化作業培訓。
首先是學習理論：抄寫標準作業並記牢；由師傅講解，如各類漢堡、雞肉卷、飲料製作標準作業流程，詳細到每個動作，配方及每種原材料的量。
然後是學習實際操作：師傅示範標準作業並講解細節，如漢堡醬槍如何拿，怎樣又快又好等；自己實際操作，讓師傅不斷糾正操作，直到標準化作業。
最後就是出關的考驗啦，熟練標準化作業後，由管理組考核是否通過。
我認為這是一套比較好的新員工培訓體系，既有理論學習，又有實際操作，見效快。
不過曾有一篇報導曾說，KFC等餐飲連鎖的冰水中細菌嚴重超標。但它在製冰這方面也有非常嚴格的制度，可見制度再好也得執行下去，不然就成一紙空話了。
圖片是一個師傅帶幾個人，這種模式可以節省時間，讓新員工迅速學習操作，然而也有弊端，那就是新員工可能會存在疑問，接下來就需要一對一精細教學了。
2、菜鳥升級第二步：掌握多工種
新員工會安排兩個工作站的培訓，每個工作站又分許多小站，如前臺和總配兩個工作站。
而總配工作站又分漢堡站、卷站、沙拉飲料站、包裝戰、PC戰等小站。讓新員工掌握多工種，員工價值更大，整個生產系統的靈活性更大。
3、系統優化第三步：少人化
當新員工成長時，企業考慮的是怎樣減少人。KFC把少人化運用得淋漓盡致，僱用大量的學生兼職，就是最大程度壓縮人力成本。大量聘用小時工，便於企業少人化，節約人力成本。
以總配工作站為例，在低峰期，整個大站只安排一個人，人流量大時，每個或幾個小站安排一個人。最高峰時，每個小站甚至可以安排幾個人，管理組支援，解決工作人員過多造成的成本問題。
4、流程業務優化第四步：拉式生產
人的因素不再約束企業的發展時，需要從整體思考。廚房-總配-前臺，這是肯德基餐廳內的生產流程。
在KFC，由總配PC（組長）負責安排生產，隨時根據前臺顧客排隊的情況去調動存量控制，協調前臺、總配、廚房的整體生產與銷售，並保證產品品質。
一切以需求銷售情況為前提下達生產指令。
後臺管理系統會根據以往銷售及預估等各因素，做出下半小時陳列櫃產品的預製量計劃，PC可根據實際情況適當修改。
以勁漢堡為例：
顧客有需求2.PC通過對講系統向廚房下達生產勁脆腿肉指令廚房員工立即生產生產完畢，腿肉進入總配腿肉作為半成品，由總配員工製作成漢堡漢堡經前臺員工售出
整個流程有兩次滯留庫存，一是腿肉在總配保溫櫃，二是漢堡在陳列櫃，這兩處都由總配控制管理。
控制庫存總配PC需要較多的經驗和較強的判斷力，不然不是庫存過多導致廢棄，就是產品賣缺貨。不少人當PC時，一開始產品不敢要太多，一點點要，結果斷貨很慘。到後來不斷加量，才維持銷售生產平衡。
庫存是最大浪費，但沒庫存是萬萬不能的。
5、我們更喜歡第五步：準時化
KFC預製量一般很少，比如在下午2點到4點，漢堡、雞肉卷等大部分產品預製量常為0。
但一般在11點，就得開始預製一批產品擺上陳列櫃，這能在一定程度上緩解高峰期的生產需求。
時間就是生命，在適當的時間生產適當的產品，Just in time。
圖示是員工在提前準備，按照歷史數據或者系統分析，PC下指示，提前做好迎接高峰期的準備，但一般不會準備太多的預製品。
6、關於「機」的第六步：自動化
KFC的自動化是比較著名的。廚房內的那些設備，如烤箱、炸鍋，比較智能化，人可以抽身去做其他事。
但在加工時間到後應及時將產品拿出，防止在高溫情況下產品變焦。
員工也有權在發現問題時停止生產。如廚房發現油鍋內油質明顯偏差，可停止生產，報告管理組。等管理組對油進行檢測無誤後再生產。
7、第七步：避不開的板板之看板管理
還記得麼，上學時黑板總有一塊地方寫著今日值日，它提醒著我們今天的工作。KFC同樣需要看板，最主要的就是總配的電子看板——電腦，它控制產品預製量。
而其餘生產信息基本通過口頭傳達，效率更高。
目視管理運用得非常普遍，這減少失誤的產生。如產品時間牌，防止產品過期。庫房各原料標明，使庫有序。
總配各類包裝、飲料杯標明等，放在不同隔櫃裡，方便拿取。
8、最後的最後，KFC會均衡生產
KFC也有較強的均衡生產意識，如在就餐空閒期就把一些包裝、醬等輔助生產原料準備好。在就餐高峰期前就預製一些產品。
把原料進貨、接貨安排在凌晨等，都是為了工作均衡。在就餐高峰期，則進行混流生產，品種均衡。
小結
1.新員工的學習過程：首先要學習某一工種 的標準化作業，熟練操作到通過考核後，再掌握其他工種的操作。
2.企業的標準規章制度建立得再好，執行不到位就能敗壞這個企業。
3.庫存這個尷尬的東西，如果沒有就缺貨，太多就浪費，關鍵在於合適的度。
4.總要有一塊看得見的板子時刻提醒自己。
5.別總死盯著某一小細節，當沒有頭緒的時候就留意下流程，從全面思考。
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來源 | 製造業來啦
整編 | 餐飲O2O