餐飲品牌│4年賺50億?王品牛排的「幫派文化」究竟是什麼套路

文丨幸福餐飲人 作者：黃婷

餐飲界最廣為流傳這麼一句話，「中餐服務看海底撈，西餐服務看王品」。王品僅用4年時間就達到了50億元的營業額。

這家將中國大愛、美國民主、日本紀律結合在一起打造出來的臺灣連鎖多品牌餐飲企業，究竟有哪些熠熠閃光的經營之道，得以打破餐企發展受限的魔咒？

今天眉姑娘，就跟大家講講王品取得成功的神助攻——「幫派文化」。

曾在大陸紅極一時的《海底撈你學不會》一書賣到臺灣，打的廣告語就是「一家像王品的公司」。

王品在大陸地區名氣尚不算大，但在臺灣卻是無人不曉。其1990年成立，2012年在臺灣上市。目前旗下有15個餐飲品牌，總計400餘家店，16000餘名員工，是臺灣第一大連鎖餐飲集團。2015年度，王品（中國）營業額高達了13.7億RMB！

2003年起，王品進軍大陸，目前已開店鋪100餘家，旗下有王品牛排、西堤厚牛排、慕·法式鐵板燒、花隱日式懷石料理、鵝夫人5個自營品牌，均以優質服務而穩居餐飲圈地位。

作為一家連鎖餐企，門店的擴張與人才的培養自然是發展的命門所在。許多盛極一時的連鎖品牌只顧一味追求門店數量，後期人才不足終使得折戟沉沙。

據統計，王品的員工流動率不到5%，店長、主廚及以上管理層員工的流動率更是低於1%，與人員流動率居高不下的行業現狀形成鮮明對比。2013年，在臺灣《天下雜誌》評出的「臺灣大學生最嚮往的1000家企業」中，王品超越統一、谷歌等知名企業，位居榜首。

在點評類網站上，食客們對王品的菜品會有不同意見，但幾乎清一色地對服務讚賞有加。有人說這是因為王品內部細緻到菜蔬長寬誤差必須在0.1釐米以內的服務流程標準、系統嚴格的員工訓練以及嚴密的顧客滿意度反饋體系。

其實呢，發自員工內心的服務熱情才是服務質量的最大保障。

「利潤分享激勵了員工鬥志，有效留住了人才，員工也自覺地位企業節省成本並使得利潤最大化。」既沒有受過廚師訓練，又沒有餐飲經營經驗的王品董事長戴勝益，從海豚跳火圈領悟到了經營之道——一套抓住人性特點的利益分享制。

▌1、立刻獎勵、分紅入股制度

這成為凝聚企業向心力和吸引人才的主要因素。王品每開一家分店，店長、主廚以上的主管，包括區經理、總公司的協理、總經理、副董等依比率認股。一旦分店盈利，所有出資者皆可分紅。

▌2、越分享，越賺錢

王品每家店每個月高達33%的利潤被用來給員工發獎金。不同於其他企業的年終獎，王品的員工每個月都能領到獎金。從普通的員工到主廚和店長，人人有份。

以2003年為例，整個集團盈餘3.9億元，扣除儲備門市安全基金、所得稅之後，分紅金額達到2.7億元。每位主廚、店長以上的主管平均可以領到20萬~70萬臺幣，一般員工也有數萬臺幣的本薪外收入。

在公司發展壯大後，王品用更加直接簡單的方式延續這種 「信任文化」：財務完全透明化，每一位員工都能在系統裡看到公司的財務報表，包括全國任何一家店的營收、成本等詳細數據。所有的員工都可以清楚地了解本月成本如何、營收如何。

▌3、即時獎勵、立即分享

這種制度使王品的所有員工永遠保持創業初期的那種鬥志——如何在下月度再創佳績，成了每個員工自覺自愿的事情。

各級管理人員會從財務報表上的問題發現自己的任務，如某個店利潤下降，店長、主廚就會分析是否因為成本過高，需要提高食材的利用率；看到區域性的利潤波動，品牌部還會預先考慮下一階段的工作是否有助於提升區域業績。

有見識過王品內部氛圍的外部人士將之稱為「魔教」，這般魅力從何而來？

王品奉行「一家人主義」（We are 伐木累），喜歡將自己形容為一個「幫派」，把同仁當家人，價值觀高度一致，分享氛圍濃厚，有嚴格的「幫規」，但又相當自由……

▌1、視同仁為「家人」

許媽媽是王品牛排的計時洗碗工，為貼補家用，每天晚上10點多下班後還要撿拾寶特瓶變賣，在一次下班途中，為撿拾回收物不幸被大卡車輾死。

這一事件給戴勝益很大的衝擊。他想：「如果員工是我的家人，為什麼家人每天上班不夠，還要撿拾回收物才夠生活，我卻出入名車、名牌，這樣怎算是一家人？」

從此，他退下LV名牌公文包、辭退司機，每天徒步，搭乘大眾運輸工具上班，縮小公司的階級落差，力行儉樸生活。至上而下，王品在經營過程中，徹底落實「顧客第一，員工第二，股東第三」的企業文化。他想建立的王品文化，是信任員工&顧客的公司。

▌2、更像是一所大學

由於同仁就像家人，戴勝益不希望家人變成「只會工作賺錢的大老粗」，因此要求大家每個月統計評比「對自己的健康和素養投資了多少」，激勵員工們關注工作之外的事務。

王品內部也有一系列豐富多彩的活動：員工在職教育訓練、員工的定期聚餐、一年一度的旅遊、人人會唱企業歌、精英遊學⋯⋯

比如針對中高級的管理人員，王品倡導「300計劃」——遊百國、登百嶽、吃百家餐廳，鼓勵員工去100個國家，爬100座山嶽，每年要吃100家餐廳，且不能重複。

有意思的是，吃一家餐廳還要寫報告，然後交流心得，有價值的餐廳會推薦別的同事去品嘗，這些餐廳報告就成為王品集團開拓新店、發掘新品牌的資料庫來源。

▌3、走在行業前列的福利

王品對顧客、員工的重視和承諾高於對股東的關注。在這個承諾下，王品員工享受著全面的福利制度——一個最基層的普通員工，除了工資以外，還有加班費、全勤獎金、年節獎金、分紅入股、員工生日禮、結婚禮金等各項福利，這在連鎖服務企業內是很少見的。

還有人文關懷方面的福利，如成立6個內部基金，作為同事急難救助或員工子女獎學金，女性員工不用假單可請生理假，孕婦身體不適時向店長報備即可回家休息等等照顧員工的方案，出發點無一不是「她是家人，這就是照顧家人該有的想法」。

▌4、20年漫漫家訪路

王品有一項堅持了近20年的家訪政策。在大陸，執行長李森斌每年都會親自到王品區經理、區總監及以上管理幹部的家裡拜訪，各事業處負責人則到自己管理的店長、主廚家裡拜訪，十幾年來從未間斷。

「一回生，二回熟，年年去探望，同仁的父母都會感覺這家公司很棒，孩子受公司器重。如果他們孩子哪天心情不好，想要離開，家人就會幫公司勸他說，這是形塑『一家人文化』的重要一環。」

▌5、黃金十四天

除了集中、高效的培訓，他們還為每一個新人，安排一個專門的師傅為他提供工作、生活上的幫助，幫他度過心理上的不適期，由新人變成篤定的團隊的一員。

在餐飲業離職率常態性高達12%左右的情況下，王品集團有些門店長期維持在3%左右，可見員工對企業文化的高度認同。

▌6、乾淨的文化土壤

王品有一個理念叫「最後一張履歷表」，即希望來到王品的人，此生都不再需要填另外的履歷表。自它進入大陸11年，工作9年以上的員工已不在少數，一些員工甚至從普通服務員一路做到財務主管、區域營銷主管。

「王品的文化是一種乾淨的文化，在這裡無需考慮做人，只需做事」，「有不少員工離開王品後，又選擇了回歸，因為他們發現自己在其他公司很難適應企業文化。」

王品力求用制度使一切行為透明公開，下屬不能送上司禮物，上司不準聽耳語，20元貪瀆條款也被默認擴大範圍，同事間請吃點心都會注意是否無意中請上司吃的東西超過了20元。

「任何的做法都可以被學習，任何的做法都可以被複製，唯有一個東西無法被複製，就是文化，就是藏在每個人心裡的DNA。」
          ——王品大陸事業群執行長李森斌

你還會問，餐廳的感動服務是如何訓練出來的嗎？

其實，產品質量=產品服務+企業文化。顧客通過餐廳的服務水平就能更深層次感受到企業的文化，進而更深刻地去了解產品。就像王品的「幫派文化」，讓員工備受優待，也讓顧客深刻體會到每塊牛排真的是「只款待心中最重要的人」。