【MBA中國網訊】
網絡上的招賭廣告，總是散發著誘人的荷爾蒙。任何一個賭徒，都是懷著這樣的心思入局。在樸新教育的賭桌旁邊，同樣擠滿了一群人。最為醒目的是莊家沙雲龍。2014年7月，沙雲龍正式離開新東方。
他在新東方工作的十三年裡，一路從教課老師做到集團副總裁，獲得的榮譽不計其數，更創下新東方史上最年輕校長的傲人記錄。儘管被外界盛讚為繼徐小平、王強之後的「新三駕馬車」之一，享受著最大教育集團的高管待遇，卻無法讓他滿足。
「想要離開新東方了」，既有老友陳向東的榜樣作用，也聽從了自己內心的召喚。這樣的決定也不是人人能做的，至少周成剛不能，三次的高考經歷讓他對現狀尤為珍惜，深知邁出的每一步都不容易。
沙雲龍離開其實早有信號。不同於其他大多數高管，他加入新東方之前，就是一位創業者。為了走近留學教父俞敏洪，才關閉了自己開在老家大連的培訓學校，毅然投身做北漂。
奔著俞敏洪的個人魅力而來，也會因為審美疲勞心生去意。這種疲勞，不見得是俞的影響力減弱，而是工作多年後，會生有更大的抱負。即使在新東方手握重兵，也是生活在俞敏洪的光環之下。他想要更多。
在陳向東離職七個月後，新東方向美國證券交易委員會遞交辭呈，高規格歡送沙雲龍。
那段時間，讓這個忙慣了的人頗有不適。想出來工作時，一度不知道要做些什麼。有人建議，「不如出來做教育投資。」
沙雲龍不這麼想。與其投出一家上市公司，不如做出一家上市公司。兩者帶來的成就感明顯不一樣，後者給人的感覺更優越。
沙雲龍喜歡讀書，一年讀下來可能有100多本。讀書明史明智，容易藉助他人的智慧做成事。他曾多次提及古人的觀點，用來解讀企業在不同階段的行為策略，「無財做力，少有鬥智，既饒爭時。」
不止企業如此，放在他自己身上也同樣適用。
離開新東方的時候，他收穫了名聲和財富，早已不是十幾年前的小青年。但是他為人低調，從不追求名牌和豪車。他覺得錢應該花在刀刃上。比如，用來購買難以再生的東西，時間。或許，這就可以理解他接下來一系列的併購動作了。
俞敏洪用時13年，做出了在美股上市的新東方。沙雲龍年富力強，卻不想從頭開始。否則，和他初次創業時有多大區別？機構營收和規模，是時間累積而成的東西，所以，他希望用錢來解決這些問題。先買做大，做領先型企業，後做強，提高競爭力。
所以，樸新教育從成立到上市只用了4年時間，這是戰略上的「既饒爭時」。
樸新教育初創期的班底就是以沙雲龍原新東方同事為主。憑著他的影響力，以及C位上市的美好藍圖，新東方優秀的管理者們紛紛投入麾下。
張洪偉，前北京新東方學校副校長；李虹橋，前新東方SAT項目創始人之一；肖雲，前內蒙古新東方學校校長；賴寒，前濟南新東方學校校長；莊重，前新東方助理副總裁；高亮，前合肥新東方學校校長。
現任啄木鳥執行總裁趙曉麟，曾任昆明新東方學校校長。在新東方官網上，仍保留有他樸實無華的話語，「其實我是弱勢群體了，氣質形象不佳，表達能力有限，唯一具備的就是一顆愛新東方一萬年的心。我為卿狂，僅此而已。」
一萬年太久，只爭朝夕。承諾當然不算數，沒有「背叛」只是因為誘惑不夠大。從新東方中層管理跳到樸新高級合伙人，地位的提升很重要。
做事，要有人有錢有思路。
僅憑自己的錢是不夠的。沙雲龍前新東方副總裁的身份起了作用，在樸新教育A輪融資中，摯信資本高調進場。不能說摯信資本多懂教育，至少是一家擅投教育的資本。在歷次投資項目中，教育機構佔據了不小的比例，例如嘰裡呱啦、學霸君、凱叔講故事、輕輕家教等公司。對能夠短期實現上市目標的樸新，更沒有理由拒絕。
有了對教育偏好的資本加持，樸新的併購之路就更好走了。上市前，樸新已收購包括環球雅思、啄木鳥在內的留學服務以及K12等48家公司，耗資10億。
國內教育行業的兩大巨頭新東方和好未來，營收總和也不足整個市場份額的5%。這個數字讓人燥熱。在網際網路行業吃透流量紅利的下半場，資本們只好調整逐利的方向，而教育行業的現狀正符合他們的預期。
經過二十幾年的發展，教育行業正在由一個紡錘型的分布態勢逐漸演變成啞鈴的模樣。越來越多的資源向頭部機構靠攏，極度分散的格局正在被慢慢打破。
而能夠推動改變的，正是兩股力量的交叉作用：資本和政策。
前有行業亂象做引，後經《瘋狂的黃莊》一文徹底引爆了教育行業史上的最嚴監管。2018年，政府相關政策頻出，業內一片哀嚎。以往區域性公司悶頭賺錢的快活不復存在了，尋找出路成了上策。
嚴管之下，大小機構都面臨著合規後運營成本陡升的難題。但是從長遠來看，對有錢有人的大機構絕對是個利好消息。這是一次擴大市場份額的歷史性機遇。如果監管部門是大小通吃的話，那麼中小機構的出路將更加艱難。
縱觀樸新收購的各類公司，除了環球雅思和啄木鳥，其他都是不大有名氣的中小機構。一直低調的樸新，也是從收購環球和啄木鳥開始聲名鵲起的。
但是，沙雲龍沒有料及的，也是這股突然颳起的政策風。在樸新教育2018Q3季度財報發布後，沙雲龍公開表示，「為響應最近公布的政府政策，樸新本季度放慢了收購的步伐。我們支持政府的新政策，並相信加強監管將會在長期內創造更強大、更加持續的市場環境。」
沙雲龍很低調，低調到百科的個人詞條裡只有寥寥幾句介紹，竟然沒有收錄一句個人名言。這實在不像新東方的風格。很少在媒體前拋頭露面的他，也不得不主動增加曝光量，為樸新頻頻發聲。
理論上，樸新教育可能會有不錯的發展機會，只是暴跌的股價著實令人心急。
樸新CFO王鵬對券商給出的定價頗有異議，「雖然我們敬畏市場，但不妨礙我們覺得自己價值很高。」
儘管自信滿滿，市場卻並未給足面子。樸新股價從去年35美金的峰值，一路暴跌至5.8美金。如今樸新教育的市值蒸發了近80%，已不足5億。
打著教育行業第三者第三大教育機構的樸新，也掉出了前六。不只是樸新，尚德、精銳、安博和流利說等中概股教育公司也紛紛跌破發行價。
外圍大勢只是輔因，主要還是由於樸新自身盈利能力孱弱造成的。2018Q3季度，樸新虧損有大幅縮窄，但是仍虧損5020萬元。對於一家以「買業績」為主要增長模式的機構，在高負債的同時，自給資金流入少，淨利潤表現差，存在著資金斷裂的風險。
無論是市場還是政策的變化，都超出了樸新高層的可控範圍。於是，沙雲龍攜眾高管匆忙發布限額1000萬美金的股票回購計劃。錢雖然不多，但是希望以此能夠重振投資者信心。沙雲龍始終堅信，「無論是一年兩年還是三年，只要把自己的經營和業績做好，最終的價值就會得到資本市場的認可。」
當初併購買來的是時間，如今還是需要時間自證。最初的「收購+內增」的雙引擎發展模式因為資金和政策的問題，掉了一個，那麼另一個收購轉內增長的路線能否跑通呢？長路漫漫，沒人看得清。
在上市敲鐘前的一次早餐會上，沙雲龍發表演講，「我們苦中作樂，以苦為樂，苦就是樂。」
他代表樸新高層表態，既做好了長期投入的準備，也有著延遲回報的決心。這種大心臟，在股價狂跌的情況下仍然應景得很。
在市場集中度走高的階段，藉助資本力量擴張，輸出投後管理，不失為聰明的發展戰略。繼樸新之後，這種模式也不乏效仿的後來者：傑睿學校和小站教育。
在沙雲龍創業之初，葛文偉說，「老沙對併購理解的很深。這件事兒只有他能做好。」
外人很難了解到他理解得有多深刻，後來樸新教育CFO王鵬給出了解釋，「收購的本質就是做核心管理。做投後才能體現企業核心競爭力。」
新東方系以擅長運營著稱，相比安博教育，也是業內人士相對看好樸新的原因。那麼，一年多之後，究竟帶給被並企業哪些變化？可能作為最大兩筆交易對象的環球雅思和啄木鳥的表現最能說明問題。
環雅業績是有提升的，甚至在8月份營收達到2000萬，取得建校以來的最好業績。新東方的藥方確實生效了。要知道剛接手時的環雅，還是缺兵少將的局面。
然而啄木鳥就沒那麼幸運了。創始團隊退出，管理層變動，人員的高流失率導致業績大幅下降，甚至接近腰斬。員工離職的同時帶走大量資源，這也是啄木鳥營收慘烈的原因之一。
數據上的變化，只是管理紅利的兌現。員工的個人感受更能展示樸新軍心。
樸新入主後，和之前的區別是，「一周上五天班，三天在開會，剩下兩天發現活兒幹不完。」「管理一直很亂，自己忙自己的，領導也不管。每天特別忙，也不知道自己在忙什麼。」「部矛盾特別大，東方系和老人之間，部門和部門之間。」「出了問題，大家相互甩鍋，沒有人站出來解決。」
由此看來，樸新高層還停留在被業績拖累的處境。對於各家收購公司之間不同的價值觀，和換血帶來的後遺症，還沒能來得及妥善處理。
和安博教育收購的散亂標的不同，樸新各業務之間關聯性很大，主要為K12和留學服務。
機構之間能否行成合力，是重點體現樸新運營能力的地方。但是，收購來的標的，不只是面臨著業務上的整合難題。還要思考如何做到品牌效益最大化。
樸新雖然是美股上市公司，卻不具備品牌效應。這家成立了僅4年時間的機構，在客戶心中泛不起丁點漣漪。新東方之所以是新東方，因為多年的口碑傳播和積累，吃足了信任紅利。尷尬的是，樸新的集團品牌甚至還沒有旗下的啄木鳥有名氣。
樸新上市前沒有什麼大動作，目前已經著手做品牌整合。在它的三大體系裡，海外業務一部分併到環球體系中，一部分納入啄木鳥旗下，樸新學校則負責整合全部的K12業務公司。
他們採取的是收購品牌為集團品牌賦能的策略，然後逐漸淡化原品牌。舉個例子就能看出端倪：樸新環球貴格教育，樸新啄木鳥美通教育。一環套一環，是一款教育版的俄羅斯套娃。
品牌合併不是更換名字那麼簡單。各路高管之間雖然一團和氣，基層的競爭強度卻絲毫不減。儘管併入一個體系，但是品牌是保持獨立運營的，各公司仍要完成自己的業績。於是，同類公司之間發生了各種「內鬥」事件。比如，地推人員跑去對方的場子裡搶學生，把各種手段統統招呼在自己的「同門」身上。
同系一根繩，相煎何太急？
上市之初，就有網友撰文抨擊樸新教育是割韭菜學校，「2017年，樸新1.36億收購啄木鳥，4.84億收購環球雅思。幾乎是以當年營收0.7倍的P/S價格收購，轉手二級市場卻是15倍P/S的估值。」
近期，看到樸新股價低迷的表現後，唱衰之聲更是不絕於耳。這主要體現在對賭協議以及Q3季度的持續虧損的問題上。
2017年，樸新和中金甲子公司籤署約1.5億的可轉債投資協議，年化利率15%。若IPO後中金的退出年化收益低於25%，樸新方面將給予補足。儘管20%左右的保底收益非常常見，但是樸新股價大幅下跌，樸新和沙雲龍需要支付的補償金將大幅提升。這是當前糟糕股價下隱藏的一個暗雷。
樸新的各業務營收比例也有變化。K12業務營收從2016年度的84.4%降至2018財年的55.8%，而留學業務營收則猛增至44.2%。反觀新東方2019Q1季度淨收入同比增長30.1%，K12業務是新東方的主要增長動力。當然，不同業務營收比例的變化和樸新收購的標的公司有關，環雅和啄木鳥在業內算是排在前列的全國性公司，而大盤子的K12連鎖企業是樸新吃不下的。
這樣下去，不知道樸新會不會成為一家大型的留學公司。
在2018Q3財報發布後，樸新集團表示，「2019年不以擴張為增長點，要追求盈利。」
盈利能力不足，就要節省開支。沙雲龍等一眾高管精打細算，在乎每一份節約下來的成本。當其他成本無法削減時，只有在人力成本上下功夫。
自此，樸新成為繼網際網路之後，首家大裁員的教育機構。
目前，K12裁員情況不明，另外兩大體系的環球雅思裁員15%，啄木鳥裁員20%，其中啄木鳥市場部1/3被裁撤，有些部門更是直接從建制上被抹去。
裁員對象主要是職能部門的員工，環球雅思以學管和行政為主。出於對業績的強需求，銷售團隊幾乎沒有變動。躺在裁員名單裡的人，一部分拿補償金走人，一部分可以籤轉崗協議，調至在線項目工作。某位老師說，「在線也沒什麼，就是累點，每周工作時間是10-9-6。」
在不漲薪的情況下，沒人想累點的。
其實，一定程度的人員冗餘是新領導帶來的。他們沒有誰是隻身上任的，無論是總監還是經理，都會帶著新東方的老部下蒞臨新戰場。
環球雅思的裁員通知是新執行總裁帶來的。原執行總裁肖雲調離，轉崗負責樸新在線項目，其中包括去年推出的在線少兒英語培訓superKID。新上位的執行總裁賴寒，人如其名。他伴著寒冬到任，也帶來了高層裁員的決定。
普通員工對公司運營狀況是不了解的，「裁員不就是因為業績不好嗎？不然裁什麼人呢！」
樸新高管們就只能憋著一口老氣奮戰到底了。沒有辦法，他們追求的是上市後的財務自由。
高管待遇不只是位高權重，還有9-9-6的工作時間。每周工作80個小時，正印證了沙雲龍信奉的「無財做力」。某位高管說，「其實樸新是8年上市，我們每周工作80個小時，沒有什麼奇蹟會無緣無故的出現。」
確實很辛苦，但是創業路上沒有人是偷懶的。何況努力並不一定能造就成功。如今低迷的股價讓人看不到希望，初創期的老人們動了心思，「最早的期權在上市前被除以12，這踏馬還有什麼好幹？」
對於樸新畫出的大餅，越來越多的人開始起疑。
昨天，環球北京的年會在《我相信》的大合唱中落幕。聽著「我相信」，更多的人卻犯起了嘀咕。樸新前景堪憂，現狀更愁人。粉紅色的小豬佩奇堆滿了酒桌，那是員工領來的新年禮物。更社會的是，年度表彰全部頒給了環雅自己人，那些被收購的小機構沒有一人獲得獎項提名。
打著「情聚環球，共贏天下」主題的聚會，卻沒有張開懷抱歡迎新朋友。
沙雲龍相信創新提高競爭力。但是，樸新的做法是新瓶裝舊酒，原新東方老人們帶著老一套思路做事。創新的想法顯然還停留在口號上，當複製來的東方系打法過時，樸新將更不具備挑戰市場的能力。
隨著陳向東和沙雲龍的創業，新東方的中生代管理幾乎被抽空。也帶來了新鮮的管理思路和邏輯，他們開始注重服務體驗，開始監控產品質量。陣痛的換血過後促進了新東方業績的增長。
而出走的創業者們，仍站在外界的有色眼鏡下。要麼是太看好，要麼是太不看好。偏激的認知讓人無法分清每位（前）新東方人的個人績效和組織績效。一邊倒的認為好業績是因為體系起了作用，或者只來自個人能力。
樸新團隊正面臨著這種考驗，提振業績是唯一的途徑。就像樸新logo以大大的問號開頭，究竟是疑問還是possible，可能沙雲龍自己也不確定。