稻盛和夫，是日本經營四聖之一（其餘三位分別是松下公司的創始人松下幸之助、索尼公司的創始人盛田昭夫、本田公司的創始人本田宗一郎）。他一生的經營事跡，其實從這個盛譽之中就可見一斑。接下來我就不再對他的其它事跡進行贅敘了，而著重分析78歲出山的他僅用一年就使日航從虧損900億日元到盈利1800億日元的奇蹟如何誕生的。
2010年，日航向法院申請破產。時任日本首相的鳩山由紀夫登門請求稻盛和夫出任這家破產公司的董事長。這時的稻盛和夫已經功成名就、光榮隱退，潛心研究佛法了。此時的他如果接下這個「爛攤子」，成功的話不過為自己錦上添花，而失敗的話卻是晚節不保，前半生的傳奇事跡都將毀於一旦。可以說，其風險和利益完全不匹配，他即便拒絕也是無可厚非的，可他卻一口答應了。不僅如此，他還提出了兩個條件：一是不要酬勞，二是不帶原來的管理班子獨自上任。
兩個上任條件，開了一個好頭
說起稻盛和夫這提出的兩個條件，可謂是給他治理這家破產企業開了一個好頭。第一個條件，給還留在日航的員工起到了非常大的精神激勵作用。一個七十多歲的老人，並非出於經濟目的來挽救這家破產企業，在員工的心目中樹立了一個非常好的形象，直接掃除了員工們對於一個空降管理者的排斥。
第二個條件是展示了稻盛和夫的智慧，他的團隊對於航空業來說基本就是門外漢，這一點日航的員工們也是心知肚明，讓一群門外漢來指導這群在航空業摸爬滾打大半輩子的員工，顯然是不合適的。所以稻盛和夫一個人都不帶，向日航員工發出的信號是：日航的重新崛起，還要你們原來的這些老員工，你們才是日航崛起的希望！
稻盛和夫以這兩個條件，不僅讓日航員工們快速地認可自己，更是堅定了他們對於重整日航的信心。由這兩點就足以看出，稻盛和夫獨特老辣的經營管理智慧了。
以人為本，重新整頓員工精神面貌
稻盛和夫上任的第一件事，不是整改制度，也不是大幅裁員縮減開支，而是先收拾人心。從2010年6月開始，稻盛和夫開始組織幹部學習會，對公司的主要領導人進行徹底的教育，主要是教授這些公司骨幹經營管理哲學。開始的時候，幹部們對於這些課程是不以為然，甚至是有排斥的。直到一個月後，他們徹底地被稻盛和夫的人格魅力和經營哲學的智慧所折服，整個人的精神面貌煥然一新。
山口榮一對此感嘆說：「我感覺自己很幸運。」然後這種風氣由高層領導者傳遞給中層領導者，進而傳遞給基層員工，不久之後，整個公司的精神面貌相比之前有了極大的改變。這種以人為本的做法，不僅讓稻盛和夫贏得了公司員工的尊敬，更是令員工們幹勁十足、信心倍增，為拯救這家破產企業奠定了人員基礎。
改革制度，明確航線經營責任人
所謂新官上任三把火，稻盛和夫燒的第三把火便是對制度方面的改革。其實稻盛和夫在進行經營哲學傳授時，已經開始了對於改革日航內部制度的謀算，他整頓員工和領導者的面貌，改變他們的思維方式，便已經在為改革制度鋪路了。
單槍匹馬，一年就讓日航從負900億盈利1800億，稻盛和夫靠一個字
日航內部在破產前夕是存在相當嚴重的制度問題的，官僚主義對於日航的管理經營有著非常深刻的影響，而這正是作為拯救者的稻盛和夫所不得不面對的問題。他直面官僚體制，對其進行了大刀闊斧的改革。並且還確立了每條航線的經營責任人，將責任意識灌輸至公司上下。他以其獨特的智慧，將各自為政、官僚主義盛行的弊病，統統擊垮。這成為了日航公司扭虧為盈的經營神話的一個關鍵轉折點。
稻盛和夫能夠以一個門外漢的身份，帶領一個破產企業扭虧為盈，成為業界神話，靠的不是所謂的經營頭腦和管理手腕，不過是憑藉著一顆真誠待人的心，始終把人放在第一位的理念。這種敬天愛人的精神感染著員工、領導者和客戶，企業整個的風氣和精神面貌因而煥然一新，試問這樣的企業如何能不成功呢！
稻盛和夫，用他的親身經歷為我們上了一堂人生課，做人做事，知識、技能是次要的，最重要的是要用「心」，善於挖掘人「心」深處的智慧。
一個「心」字不僅拯救了瀕臨破產的日航，更讓他一手做出了兩家世界500強企業（京瓷、日本第二電信），稻盛和夫可以說是將「心」字運用到極致的高手！
而他也將這種「心」的智慧凝聚成一本書，八十多歲，人生大成的時候著作了這本《心》，可以說是他一生智慧的結晶！如何把握自己的心，如何運用把控員工的心，如何成就自己和別人的「心」。
如何用「心」做好一家企業，如何用「心」度過漫長的一生？