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朱劍明，中國一汽無錫油泵油嘴研究所原所長。
1956年，朱劍明出生在江蘇宜興縣，6歲開始上學。1979年考取鎮江農業機械學院，1983年畢業，被分到無錫油泵油嘴研究所。1989年至1993年，擔任無油所中試廠廠長。1995年，無油所改制，加入一汽集團。2017年10月，無油所和錫柴廠合併成立一汽解放發動機事業部。
1993年，朱劍明被提為無油所副所長，1997年升任所長，成為無油所第五任所長。到2016年退休，他在任近20年，殫精竭慮自主研發高壓共軌系統技術，打破跨國公司壟斷，使我國成為繼德國、美國和日本之後，第四個攻克這一尖端技術的國家。
其中前10年，攻克世界級難題電控高壓共軌柴油噴射系統，讓柴油發動機擁有「大腦+心臟「；後10年，以電控高壓共軌柴油噴射系統產業化為導向，牽頭國家04重大科技專項，聯合汽車、內燃機、工具機三大行業攻關，致力於高檔數控工具機國產化。最終摘取兩顆「皇冠上的明珠」：一顆是高壓電控共軌技術，一顆是精密加工工具機國產化。
2020年4月22日上午和4月23日上午，朱劍明分兩次在無錫接受訪談，第一次時長1小時，第二次時長近3小時。太湖之畔，清茶兩盞，他在時光倒流中開始這段講述。
無油所改制
1956年我出生在江蘇宜興縣，6歲開始上學。小學還沒畢業，就趕上文化大革命，老師挨批鬥靠邊站。五六年級開課就不正常，初中和高中一共四年基本沒正常上課。
高中畢業後，我到宜興下面一個山村插隊。儘管文化程度有限，我還識得一些字，算是知識青年。農民大都是文盲，農村女孩子一般都不念書，男孩念得也不多。那個年代都是這種情況。插隊期間，我做過木匠，做過建築工人，也做過公社農機廠車工。在鄉下的最後一年（1977年），我到農業學大寨工作隊，蹲點貫徹落實大寨精神。
在農村四年多，我感覺農民們大都很樸實。他們有著根深蒂固的農耕精神，相對來說目光不太長遠，可能還會為一些小利益而斤斤計較，主要看天吃飯。人與人之間關係不那麼複雜，直到現在，我還跟一些農民朋友有聯繫。
1978年全國恢復高考，我本來想認真複習參加高考。但當時工作隊思想還有些左，他們會認為，你是不是想脫離農村，不想接受貧下中農再教育？其實，國家已經開始調整方針，只不過還沒傳播到基層。
我從1978年下半年開始，找當地中學老師借一些複習資料，完全用業餘時間自學。1979年高考前請一個多月假參加高考，五門考試，語文、政治、化學三門不及格，數學和物理各考了90多分，後兩門成績加起來超過前三門總和。我一直喜歡數學。那個年代時興趣味數學，我從小就解這些題。下鄉這幾年，也經常計算數學，主要出於對數學的愛好，所以容易入門。物理跟數學聯繫緊密，只要把概念弄清楚，就消化得很快。
當年重點大學錄取分數線是300分，我遠遠超過了這個分數線。因為在農機廠幹過，就報考了鎮江農業機械學院（江蘇理工大學前身，現為江蘇大學）農機專業，1978年它是全國88所重點大學之一。
上學時我被調到師資班。何謂師資班？高校剛恢復招生，學校裡師資緊缺，十來年沒有培養年輕老師，老師們年紀普遍偏大。所以從1977年起，連續三屆每所學校都設師資班，畢業後定向留校做大學老師。
我所在師資班是工程熱物理專業，20多位同學全是江蘇人，從數學和物理兩門分數較高的同學中挑選而來。大學讀到一半時，主張學校新開設這個專業的老師到美國讀博，獲得博士學位後去了上海。我們班就被改成內燃機專業。1983年畢業，我被分到無錫油泵油嘴研究所（無油所）。
無油所的成立有個大背景。根據當時政策，只要國家從戰略層面分析認為是需要扶持發展的重點行業，就必須成立研究機構，因此汽車、坦克、裝甲、軍艦、船舶等行業都設有研究機構。有的延續新中國成立前的研究機構，有的為新中國成立後新成立。
1979年，項南同志擔任農業機械部常務副部長，國家科委和農業機械部商量建立無油所，經國家科委和國務院批准成立，作為機械工業部直屬的行業唯一歸口研究所。1980年開始建設。為什麼這麼晚？解放後一段時間，國家並沒有把油泵油嘴行業作為重點發展產業。後來研究認為，油泵油嘴行業太重要，如果不成立研究所，就會制約汽車、農業機械、船舶、內燃機等行業發展。
我到無油所時，正在搞土建，房子還沒建好。無油所第一任所長是朱文斌，當過新四軍，臨近解放時，組織把他調往大蘇南，擔任常熟縣縣委書記兼太倉縣工委書記。解放後，擔任上海柴油機廠廠長。文革中挨批鬥（文革期間王洪文是上海柴油機廠革委會主任（廠長）），文革後恢復工作，擔任無錫油泵油嘴廠（無油廠，現為無錫威孚高科技股份有限公司）廠長，同時讓他籌備無油所。
開始一兩年，無油所從全國各地調來的老同志居多。當時大學生很稀缺，往往被分到政府機關、研究機構、國有企業和邊疆等地，一般工廠沒有大學生。我到無油所後，跟著老同志們一起籌建。
計劃經濟時代，研發歸研發，企業歸企業。研發是獨立機構，企業只管生產，國家給什麼技術就做什麼。機械工業部本身不做具體研究和生產，而是進行資源配置。資源分配決定權集中在上面，研究所相當於一個科研工廠，企業是一個產品工廠。國家需要什麼就交給研究所，研究完後調配給其他企業做產品。
無油所原來吃皇糧，上面派什麼就做什麼。我們也去爭取一些國家項目，當時國家科委、國家經委、國家計委和機械工業部等都有項目。後來從計劃經濟轉向市場經濟，要求全部市場化。
1985年國家開始科研體制改革，其中一個重要內容是，從1986年起，把原來財政部劃撥經費每年以20%速度遞減，到1990年減到原來的20%為止。到1980年代後期，國家項目越來越少，其他經費需要研究所自籌。
無油所要自謀出路。以前技術是國家資源不能賣，以後研究所可以開工廠賣技術，完全市場化運作。企業放開後，哪些產品有市場需求，有市場前景，它就生產什麼產品。到這時我們才發現，原來研發的一些技術，並不全是企業所需。由於開放得太快，大家都不太適應，磨合了十幾年後，才慢慢相互適應。
為創收效益，頭幾年很困難。以前考核主要看技術，現在更強調經濟效益，技術再好，賣不掉也沒用。研究所要活下去，就要想辦法掙錢，不掙錢就只能自生自滅。雖然當時上面沒這麼說，但實際情況就是這樣。每個人都有危機感和緊迫感，都感受到生存壓力，這反而激發了我們的生存鬥志。
從1989年到1993年，我擔任無油所中試廠廠長。中試廠怎麼來的？研究所有技術，要把技術變成市場產品，需要一個中試過程。雖然不是真正意義上的中試廠，但目的很明確，技術掌握後，馬上生產，變成產品，獲得一些經濟效益。
1993年我被提為無油所副所長，1997年成為無油所第五任所長。期間在任19年，超過前四任所長任期總和。
加入一汽
1994年無油所開始跟一汽集團接觸，1995年1月加入一汽集團，成為最早轉制的科研院所。
加入一汽集團，主要著眼於未來發展。當時無油所有兩種意見：一種意見是變成一個企業活下去，但技術做不到國內領先，跟國外先進水平比也有較大距離。另一種意見是加入一個大企業，比如一汽集團，它有發動機方面的需求，也需要人才，而無錫地理位置還不錯。
其實無油所和一汽集團雙方都有需求，只不過我們從技術角度考慮得更多，想實現建研究所的初衷。加入一汽集團，能避免改制初期的垂死掙扎，也能避免殘酷的競爭壓力。機械工業部剛改制時，無油所活得最好，其他單位都很羨慕，也都認為應該加入一個大企業。跟我們同一批的機械部64個研究機構，後來都艱難地生存下來，到現在都活得很好。但改制初期很痛苦，某種程度上，改變思想觀念比提升技術還難。
加入一汽集團，也有一個偶然契機。1994年年初，機械工業部在北戴河舉行科研體制改革會。有一天晚上，我正好看到《新聞聯播》裡，時任國家科委副主任的鄧楠（後擔任科學技術部副部長、中國科協黨組書記）在電視裡講，科研機構現在已經到了必須改革的時候。
她講話的主要精神是，科研的主戰場是企業，而不是研究所。以前科研的主戰場是科研單位、研究機構和大學，那時候研究機構龐大，資源和人才遠遠超過大學。怎麼改？鄧楠接著講，研究機構有三種選擇：一是聯合大企業或者加入大企業，二是變成一個科技型企業，三是成為公益研究機構，為社會公共服務。
對鄧楠的講話，我很敏感。當時毛履平和我住一個房間，毛總是一汽副總工程師，協助一汽副廠長、總工程師徐興堯管技術。我們聊起研究所的出路，認為鄧楠的講話可能代表上層意思。
毛履平回長春後，向徐興堯匯報了情況。我回無錫後，向時任無油所所長林聖光做了匯報，達成一致意見：無油所要在市場上求生存，壓力很大，畢竟所裡還有100多位同事，加入一汽是最好的選擇。此後不久，我們到長春跟一汽談，雙方很快達成協議。
我們談成的條件是：無油所劃歸一汽，成為一汽直屬研究機構，所有人頭費、科研經費由一汽負責。對外掛兩塊牌子，一塊機械工業部無錫油泵油嘴研究所，一塊中國第一汽車集團公司無錫油泵油嘴研究所。
但要經過機械工業部審批就有些難辦，折騰好幾個月都沒批下來。機械工業部旗下有60多個研究機構，無油所歸工程農機司管，工程農機司下面有5個研究所，一來大家都沒這種想法，二來有些領導可能還站在本位角度思考，認為無油所劃撥後，部裡就沒這個研究機構了。
這時機械工業部也在推動科研體制改革，中央精神已經下達，具體工作由副部長李守仁抓。科研體制改革歸科技與質量監督司管，司長是練元堅，他是胡啟立的妹夫，其夫人胡啟恆是中國科學院副院長。我們又找機會去跟練司長匯報情況。
不久，李守仁副部長在北京召集一次專門會議，討論無油所劃撥情況。參加會議的有機械工業部八個司十幾個人，大部分是司長參加。汽車司司長張小虞因出差，派副司長苗圩參加，林聖光和我代表無油所參會。
李副部長讓大家討論，結果其他人都反對，只有苗圩說，無油所加入一汽集團，他舉雙手贊成。當時一汽歸汽車司管，無油所加入一汽，無非是從機械工業部的這個部門跑到那個部門，仍然沒有離開機械工業部。2007年我到武漢見到苗圩時，他已是湖北省委常委、武漢市委書記，我們還聊起這段往事。
開完會後，我和林聖光商議，再向機械工業部部長何光遠匯報。那時候去趟北京不容易，我們找酒店住下，一邊寫匯報材料，一邊找人做工作，等著和何部長見面。
見面當天，我們把事情的來龍去脈，以及為什麼加入一汽向何部長做了匯報。何部長沒有表態，讓我們先回去。後來我們才知道，何部長對這事極力支持，他還打電話給一汽廠長耿昭傑，讓一汽全力支持。
1995年1月，機械工業部批准無油所加入一汽。當時全國有兩家研究機構加入企業，另一家是洛陽拖拉機研究所（洛拖所）加入洛陽拖拉機廠（洛拖廠）。審批通過後，正式辦資產劃轉手續時，無油所是第一家，洛陽那邊出了些問題。
洛拖廠隸屬河南省，洛拖所隸屬機械工業部，人員關係已經劃轉，但資產進不去。把國家資產劃轉到地方，當時沒有可操作的文件。洛拖所第一次操作沒成功，等國家正式下文後，才把資產劃撥到洛拖廠。
無油所加入一汽是先有機械工業部的批文，但國家各部委還沒正式商量，國有資產要劃轉，相關人員不知如何操作。因此，1995年8月，科技部、國家計委、國家經委和國有資產管理局四個部委專門到無油所調研，起草資產劃轉文件。
總結起來，無油所改制較早，源於兩個偶然機會：一是看到鄧楠的電視講話，二是跟毛（履平）總討論研究所改革。當時的所謂改革，就是吃皇糧與不吃皇糧的關係，資產仍屬國有，只是機制改革，還不是體制改革。現在的體制改革，已經推進到混合所有制或者私有化層面。
在科研體制改革方面，無油所起到了示範效應。1995年10月，機械工業部在無錫召開科研體制改革會議，邀請部屬研究所所長參加。無油所是東道主，其實就是推廣改革試點經驗。何光遠部長臨時有事，委託時任機械工業部常務副部長張德鄰參會，張德鄰後來擔任重慶（直轄）市第一任市委書記。
張德鄰副部長在座談會上說，他現在還是機械工業部常務副部長，受何光遠部長委託，代表何部長來開會。但離開無錫，他就是重慶市委書記，任命書就在身上。他還講，大家要開始找婆婆了，自己找到婆婆，部裡都會同意。
1998年，科技部在無油所開現場辦公會，邀請華東地區研究所所長參加。這時無油所已加入一汽三年，作為改革試點，我們受邀到現場介紹經驗。
1999年，國務院辦公廳就科研機構管理體制改革發文，全國第一批10個國家局242個科研單位都要改制時，改制已經水到渠成，該找婆婆的都找好了。
大腦+心臟
一汽對無油所也有強烈需求。當時一汽正處於卡車柴油化的關鍵時刻，一汽第一發動機廠主要生產汽油機，大柴（大連柴油機廠）從1986年開始與一汽緊密聯營，錫柴（無錫柴油機廠）1992年加入一汽，但大柴和錫柴兩者所佔份額加起來還沒有汽油機多。
隨著卡車向柴油化、重型化方向發展，一汽在柴油機方面籌備不夠，需要有個研究機構。長春汽車研究所主要研究汽油機，無油所研發柴油機的重要性就體現出來，加入一汽正好派上大用場，這是一方面。
另一方面，一直制約柴油機發展的核心技術——油泵油嘴燃油系統，後來是電控共軌系統，這是無油所的強項。電控共軌系統由高壓油泵、共軌管、噴油器和電控單元組成，是柴油機中加工難度最大，精度要求最高的系統。什麼概念？如果說發動機是汽車的心臟，油泵油嘴燃油系統就是發動機的心臟，電控共軌系統就是發動機的大腦+心臟。大腦+心臟這種說法是我最先提出。
這裡有個小插曲。2002年黨的十六大召開，竺延風總經理（時任一汽集團總經理）在北京開會，他打電話問我，如何最簡單表達電控共軌系統這個概念？我就解釋說，原來油泵油嘴是發動機的心臟，現在電控共軌系統是發動機的大腦+心臟。
加入一汽後，無油所開始研發電控共軌柴油噴射系統。當時國外企業已經著手研究，但國內對這套系統意見不一致，都不是特別了解，沒有一個明晰判斷，但都很關注，尤其是國內知名大學的教授們。
柴油機燃油系統有好幾種方式，電控共軌系統只是其中一種，它既能讓柴油機節能減排，又能用電腦控制性能。從1990年代中期開始，國內企業、高校和研究機構紛紛嘗試破解這一難題。但很多研究者越往後做，感覺難度越大，甚至認為在中國幾乎不可能實現，便陸續退出研發，換做其他燃油系統。
無油所則一直堅持。我們認為，電控共軌系統雖然最難，但必須要做，否則我們就會受人制約。電控共軌系統的難度體現在方方面面，難度最大的一是控制系統，二是製造技術。尤其是後者，全球製造業中電控共軌系統加工精度要求最高，沒有任何一個行業能超越它。
舉個例子，電控共軌系統有幾對耦合件，要承受2000多公斤壓力，還要靈活運動，不洩漏，間隙只有2-3微米。相當於兩個杯子都是圓的，直徑公差要小於100納米，要做到完全一致性，這在機械加工裡是絕對挑戰。在1990年代，博世公司也做不到這個精度，但前幾年他們做到了。
為突破這個世界性難題，我們找過國外合作夥伴，也請過一些專家顧問。全世界號稱電控共軌系統之父的，我認為有兩個人，都給無油所做過指導。
其中一位叫貝克（N.JohnBeck），美國科學院院士，1980年代初開始研究電控共軌系統，是全世界電控共軌系統第一位發明人。他擔任過兩屆美國SAE（美國汽車工程師學會，Society of Automotive Engineers）主席，後來開了一家私人研究所，主要研究電控共軌系統。
貝克研究的Servojet系統屬中壓共軌技術，美國方面沒有接受這項技術，他就到中國找合作夥伴，跟我們合作。高壓共軌系統加工精度高，而中壓共軌系統加工精度有所降低，貝克當年做開發時，共軌系統是為滿足柴油機性能要求，可以做到電子控制，但還沒對發動機提出排放要求。十幾年後，汽車排放要求越來越高，中壓共軌系統就達不到要求。
儘管如此，貝克給我們做了啟蒙，培養了人才。1999年在上海國際內燃機展覽會上，我們和錫柴聯合研發的中國第一臺電控共軌柴油機面世，用的就是貝克的方案。他提出方案，我們實現方案，雙方合作。
另一位名叫藤澤英也，曾擔任日本電裝燃油系統總經理。日本電裝研發的高壓共軌系統比美國先進，但也是樣品，沒有批量生產。
如今貝克已去世。90歲那年，我還邀請他來過無錫，他當時說，這是最後一次到中國，以後就出不來了。藤澤英也夫婦80多歲時來過無錫，2015年我還去日本看過他，他夫人去世後，我們就失去了聯繫。
但是不管怎樣，中國高壓共軌系統應該感謝貝克和藤澤英也這兩位前輩，他們在方法和加工工藝方面給我們提出指導性意見。這也說明在前進道路上，我們並非完全悶著頭幹，但在具體技術上還得靠自己。
博世現在擁有全世界最好的電控高壓共軌技術，但貝克和日本電裝的研發都走在博世前面。1990年，博世從菲亞特手中購買了高壓共軌技術，菲亞特與瑞士蘇黎世聯邦理工學院（EidgenssischeTechnische Hochschule Zürich）合作研發高壓共軌系統，幾位教授設計了高壓共軌系統方案。
當時博世雖然認為高壓共軌技術是方向，但也沒有完全吃準。博世有龐大的研發體系，有強大的試驗能力，具備非常強的加工製造技術。只要有一個方案，一定有一幫工程師和工藝專家來實現它。其實菲亞特也是一個早期簡單方案，博世購買智慧財產權後，開始從事高壓共軌攻關研究和市場化運用，而且推進速度很快。
高壓共軌系統用於卡車，在日本和美國較早，而博世的高壓共軌系統首先用於歐洲轎車。日本高壓共軌系統應用跟電裝的客戶有關，電裝的主要柴油機客戶是卡車廠商。日本轎車柴油機研發相對落後，轎車大都使用汽油機。而德國和歐洲發達國家轎車普遍使用柴油機，開始還不是高壓共軌系統，而是分配泵，博世原來就生產電控分配泵。分配泵匹配柴油機震動噪聲大，高壓共軌系統很好地解決了震動噪聲問題。
舉個例子，早先坐柴油車，感覺像坐在拖拉機上，震動噪聲大，很難替代汽油轎車。安裝高壓共軌系統後，震動噪聲降下來，幾乎跟汽油機一樣，柴油機就開始大量替代汽油機。加之柴油機可靠性、動力性、經濟性都不錯，在歐洲柴油機佔比最高時超過50%。最大技術突破就是高壓共軌系統，沒有高壓共軌系統不可能實現。
博世正是看到了巨大的市場前景和商機。高壓共軌系統開發出來後，他們甚至放棄了成熟的電控分配泵技術和生產線，做這個決策需要勇氣和決心。
放棄中壓，確定高壓
其實無油所1999年展出中壓共軌系統樣品前，就已經開始研發高壓共軌系統，相當於重新確定技術路線。
1998年我們從德國、日本購買了最新高壓共軌系統發動機樣品進行研究，發現中壓共軌系統技術已經落後很多，而且無法滿足越來越嚴苛的排放標準。我們再去請教藤澤英也，他說，中壓共軌不行，一定要做高壓共軌。起初我們還有些懷疑，畢竟貝克是世界聞名的科學家。
1999年，無油所繪出高壓共軌系統設計圖紙。經過試驗，確實高壓共軌系統性能更好，但加工精度難度太高，而中壓共軌系統，國內油泵廠基本都能做出來。這是一個很現實的問題，我們就想去看看歐洲共軌系統發展方向是什麼？德國高壓共軌怎麼做出來的？也知道加工工藝難，設備精度要求高，但既然德國人能做，中國人為什麼不能做？
因為遇到的這些技術難題，2001年我帶隊到博世考察。我們去了5個人，包括兩個教授、兩個博士和我。考察了很多地方，有研究機構，有企業，還有加工設備和試驗設備廠等。往往是白天考察，晚上開會，把白天看到的東西，經過回憶和分析記錄下來。
或許歐洲人認為，中國人不可能做出高壓共軌系統，所以對我們全都開放。我們在博世參觀了一整天，所謂外行看熱鬧，內行看門道，我們發現博世在菲亞特方案基礎上做了些改進，不完全站在技術角度，也不完全站在節能減排角度。節能減排是必要條件，必須做到，同時還考慮到可實現性，博世方案是追求效益最佳化，找到最佳平衡點。
我請教過博世高級技術專家和首席科學家，他們承認博世方案在技術上並非最好。博世有龐大研發體系，有雄厚技術實力，他一定是經過慎重考慮做出的最優方案。我們可以做比博世更先進的方案，但市場競爭不僅僅比技術性能，還要考慮現有生產能力和製造技術。
所以，這趟歐洲行最重要的是，我們認定柴油機未來方向是高壓共軌，中壓共軌必須放棄。同時要像博世那樣取得最佳方案，也就是效益最好、最有競爭力的方案。
2000年，無油所成立專攻電控單元的團隊，經過半年多攻關，實現對高壓共軌系統樣品控制，並裝車成功。2002年，中國第一套達到歐Ⅲ排放標準的電控共軌噴油系統在無油所誕生，之後安裝到解放卡車上試運行。這標誌著中國成為繼美國、德國和日本之後，第四個掌握電控高壓共軌技術的國家。
高壓共軌系統具有批量大、高精度、高一致性特點，對加工工藝要求特別高。樣品出來後，我們遇到的最大問題就是加工精度。無油所本身沒有加工製造能力，國內所有柴油機廠都達不到製作要求。當時國內企業還在生產機械式油泵油嘴，如果要轉做高壓共軌系統，必須先購買進口設備，再進行工藝研究，最終能不能實現產業化誰心裡都沒底。
正好2003年非典前，何光遠部長到無錫考察，因非典留在無錫一個月。我們就一起研究高壓共軌系統加工工藝，他給我介紹了一位中國科學院院士，北京工具機研究所（原屬機械工業部）原所長徐性初，國內精密加工及超精密工具機設計及工藝專家。
徐性初對油泵行業非常熟悉。以前無油所接觸更多的是柴油機和油泵油嘴方面專家，跟他沒接觸過。非典過後，我邀請徐性初到無錫，把外國樣品拿給他看，說明圖紙要求後，他說，國內油泵廠都做不了，軍工行業也做不出來。為什麼？軍工要求沒有油泵油嘴行業高，相對油泵油嘴來說，槍炮武器要求更粗糙。
怎麼辦？徐性初建議道，要麼不幹，要幹就自己幹，自己想辦法。他還說，找博世也不行，因為博世是競爭對手。這下我就鐵心了，決定自己做。
其實還有一種可能，當時國內實力最強的威孚公司有這方面的能力。威孚公司前身是無油廠，老廠長就是無油所第一任所長朱文斌。之後，李榮融接任，李後來擔任國務院國資委主任，2019年12月逝世。
無油所和無油廠本是親兄弟。我們雙方本來已經籤訂協議，無油廠上市募集10億元，跟無油所合作生產高壓共軌系統。其中，無油所以技術入股佔20%，無油廠佔80%，雙方籤訂了合作意向書。
變化出現在2005年。博世分別邀請我們去看產品，之前博世正跟無油廠談合資，知道無油廠和無油所之間的合作關係。在無油廠內部，一幫人主張跟我們合作，另一幫人認為自己幹不行，不如跟博世合作輕鬆。而在無油所，也有少數人更希望跟博世合作。
博世主動邀請我們去參觀，其實是想讓我們知難而退。這是我第二次參觀博世，它已經感覺到我們是潛在競爭對手。無油廠負責人跟我們私人關係還不錯，參觀回來後，馬上給我來電話講，朱所長，我們不要自己幹了。
跟我們取消合作後，無油廠跟博世合資，其中博世佔2/3，威孚佔1/3。這個合資一度被炒得沸沸揚揚，後來以何部長為首的幾位老部長聯名上書，大意是，國內龍頭企業被國外跨國公司收購、控股影響到國家安全，必須經過中央批准。聯名書拿到政治局常委會上討論，一些合資項目就此剎車，比如徐工集團。
兩次重大機遇
從2005年開始，我們用十年時間來突破高壓共軌系統工藝加工問題。
無油廠跟博世合資後，無油所電控共軌項目組成員有二三十人被挖走，但挖走的畢竟是少數，核心骨幹基本還在。製造業、汽車零部件、發動機、燃油系統人才無錫很多，這也是博世選擇無錫建廠的重要原因。
如何突破工藝精加工技術？首先，我們邀請一些國內外專家擔任顧問，比如徐性初，每隔一段時間，他會到無錫來檢查工藝方向對不對。
其次，自己培養人才。相對來說，中國製造業對工藝加工人才不如設計人才重視。我們聚集了方方面面的加工工藝人才，從重設計、輕工藝，變成兩條腿同時走路。原來是一條腿硬，一條腿軟，走路搖搖晃晃，現在兩邊都必須硬，而且還更重視工藝加工。
第三，工藝和設計形成聯合機制，這非常重要。設計人員老站在自己角度，提出設計性能最優，但並非最具競爭力的方案。我們要求工藝人員和設計人員必須共同完成目標，工藝是突破口，工藝突破後，設計就要滿足工藝要求。工藝做不出來，就不要去設計。
設備是瓶頸之一。我們聯合國內工具機廠和裝備企業，一起研究工藝。以前我們跟工具機廠不打交道，不但不打，還老給他們壓任務，工具機廠解決不了，就讓他們買進口設備。其實進口只是解決手段，不是解決方法，而工藝就是方法。購買了設備，是不是找個工人師傅就能把產品做出來？顯然不是。還要有工藝，有工藝技術人員用進口設備攻關，才可能變成產品。
在徐性初指導下，我們開始買設備。但不是進口大批量生產線，而是勒緊褲腰帶，把所有積蓄砸進去，進口一些關鍵工藝設備。再由高級技師手工操作高檔設備，用一把一把大牛刀，殺一個一個小雞，把一個一個工藝做出來。工藝突破後，我們在行業裡慢慢有了些名聲。
到了2009年，電控共軌系統製造中難度最高的偶件配珩、凹端面超精密加工、表面塗層、預應力強化、量孔精密加工等技術壁壘均被攻克。無油所電控共軌系統產品，在公交車、卡車和發動機領域得到充分驗證。而無錫公交車裝上自主研發的高壓共軌系統運行，甚至上了央視《新聞聯播》的頭條。
這個過程中，無油所獲得一次重大發展機遇。2006年，新華社江西分社副社長到無錫採訪，方向是談人才，無錫市領導認為無油所在人才方面做得不錯，安排我接受採訪。採訪完後，我說，高壓共軌系統關係到國防安全。
她問，怎麼回事？
我解釋道，以後裝甲車、坦克、軍車、軍艦等軍事裝備，只要用到柴油發動機，就要用到高壓共軌系統，如果沒有自己的高壓共軌系統，只是購買國外產品，就會威脅到國防安全。
她專門寫了一篇「電控共軌系統技術影響國防安全」，發表在新華社內參上，這篇文章引起高層關注。沒過多久，解放軍總裝備部政委打電話給我，了解高壓共軌系統情況。緊接著，安排陸軍科研訂購部一位少將帶隊到無錫調研，後來總裝備部又派其他專家來調研。前後共調研六次，最後得出結論：支持無油所研發高壓共軌系統，否則會影響到國防安全。
2007年總裝備部立項，將高壓共軌系統技術進一步升級，應用到新一代中型戰術軍車上。這不僅解決了無油所的資金難題，還為高壓共軌技術產業化奠定基礎，並拉動了錫柴和一汽解放的軍品業務。
2009年，無油所建成電控高壓共軌柴油噴射系統中試車間，具有年產軍車5000套能力，當年通過驗收定型。2012年，30多輛搭配電控高壓共軌系統的軍車完成道路試驗。2013年完成生產定型，進行批量供貨。之後，我們的高壓共軌系統還中標軍用重型車、高功率密度特種車輛、超重型軍車、坦克和艦船等軍品開發項目。
在軍品項目推進過程中，無油所又獲得一個重大發展機遇，這就是我後10年做的事情：以高壓共軌系統產業化為導向，牽頭國家04重大科技專項，聯盟汽車、內燃機、工具機三大行業，致力於高檔數控工具機國產化。
獲得軍品經費支持後，還要解決進口工具機禁運問題。原來做民品，購買進口設備一般都要籤署協議，承諾不會用來做軍品。現在做軍品，購買進口設備時，西方國家都要求籤字，這就引起了我的警覺，把情況向上面進行匯報。
正好國家開始重視科技重大專項，大力推動重點領域突破發展有十個方向，其中高檔數控工具機和機器人列在第二，節能與新能源汽車列在第六。
開始我們不知道去申報04科技重大專項。張小虞（曾擔任國家機械工業局副局長、中國機械工業聯合會副會長，2014年11月去世，享年69歲）建議道，你這牽扯到禁運，加工工具機精度要求最高，而且徐性初也是精密工具機專家，你們申報的時機正好。
2010年無油所正式申報04重大專項——電控共軌柴油噴射系統製造技術與關鍵裝備的研發和應用課題，張小虞（時任中國汽車工程學會理事長、中國內燃機學會理事長）幫我找苗圩（時任工信部常務副部長），苗圩批示支持立項。2011年工信報批准立項，課題總經費2.4億元，是當年工信部科技專項中最大課題。
如果再算上04重大專項二期攻關課題，兩期總經費達4.6億元，其中撥付資金佔1/3，自己配套2/3。其中，一期課題主要解決關鍵設備自主化問題，二期課題則是將一期的國產設備在可靠性、精度保持性，以及自動化、信息化、智能化上做提升。
這就又創造了一種研發模式，以用戶單位牽頭，聯合三方攻關，研發高檔數控工具機。我們採取的技術路線是，以無油所為主，列出需要突破的關鍵技術，以及相關技術要求和工藝方案，提供相關樣機和參數，由相關廠家進行設備研發和製造，無油所進行設備測試和驗證，最後組成電控共軌生產線。
2014年，04重大專項課題通過國家驗收（盧秉恆院士擔任驗收組組長），包括12臺超精加工設備、「五軸」加工中心、亞微米精度數控硬切削工具機等達到國外同等水平。高壓流量試驗臺、噴油器綜合性能試驗臺打破國外壟斷。這些設備售價大都不到同類進口設備的1/3。
此外，課題還形成67份研究報告，46項專利技術，18項技術規範與標準。
「要是再給我10年」
但到批量化生產時，又遇到技術問題。2014年，我極力推行智能製造工廠。當時很多人都不理解，技術人員不理解，工藝專家也不理解。
我認為智能化不是自動化，兩者有著本質區別。自動化是提高效率，降低勞動成本和工資成本，追求效益最大化。產品一致性，產品質量最優，自動化做不到。而智能化其實是一個跨越，智能製造不是為解決勞動生產力問題，而是要消除生產中的人為因素，確保質量最優。
我強制性拍板上智能化生產線，採用工業機器人。這個過程中，有人悄悄地把方向改回去，我發現後狠狠地批評了他們。儘管方向已經確定，而且已經按照決策實施，但我心底還有一絲猶豫。正好這時，中國內燃機工業協會要組織行業重點企業領導出國考察，我主要去看了博世、寶馬、道依茨和幾家柴油機廠。
這是我第三次去博世。高壓共軌系統沒讓看，只看了為參觀者建立的示範線。參觀時我就發現，博世採用的正是智能製造思路，這就更加堅定了我的信心。
我們的目標是實現從設計、工藝、加工、試驗，到售後服務全系統智能化。智能製造工廠包括7個方面：智能車間的總體設計與工藝流程仿真與優化；產品信息的全生命周期管理；製造執行系統建設；生產過程數據採集和分析系統建設；DNC系統與工業乙太網建設；自動化生產建設和智能倉儲與自動物流建設。
其中工具機智能加工和智能檢測都很重要。智能加工需要自動檢測，否則無法判斷零件好壞，中間監控檢測環節也很重要，有了智能檢測，才有智能製造。生產線是我們跟工具機廠和大學合作，智能檢測是西安交通大學盧秉恆院士團隊和我們一起做。到2016年，我們基本實現智能化批量生產。
2016年我退休，完成了自己的歷史使命。研究所從當時100多人，發展到500多人規模，其中博士、碩士400多人，中共黨員380人，1998年建立了我國汽車和內燃機行業第一個博士後科研工作站，培養了一大批一流的科研人才。我花20年時間來做高壓共軌系統，前10年研發，後10年製造，一直沒停止過探索。直到現在，軍品方面還一直在供應，可惜國內民品市場沒大批量供上，基本被博世壟斷。要是再給我10年，或許就能推動民品發展。
最後談談比較深的兩個感受。一是智慧財產權。研發高壓共軌系統時，我們非常注重智慧財產權。沒有智慧財產權，做得再好，國外要制約你也沒辦法。怎麼做？常見做法就是搜集資料，申請專利，但怎麼建立智慧財產權體系，我們不清楚。
在這方面，我們拜段瑞春為師。在中國加入WTO時，作為吳儀副總理的助手，段瑞春擔任中美等智慧財產權談判首席代表。他曾擔任過一汽集團監事會主席，是智慧財產權方面的國際著名專家。我們邀請段主席到無錫講課，給無油所幾百個技術人員進行培訓，普及智慧財產權知識。
針對實際情況，段主席給我們提了不少建議，我們著手建立真正的智慧財產權體系。毛主席說過，黨組織建立到連隊，我們的智慧財產權就建立到部門科室，要求每個部門科室都要有智慧財產權小組。
將智慧財產權體系建立在基層，紮根在下面，建立不被人家制約的智慧財產權，這樣來實現智慧財產權體系化。以前總感覺智慧財產權高高在上，很多企業的智慧財產權也只停留在戰略層面，沒有落到戰術層面。
而我們是把智慧財產權戰術基礎上升到高層，我只把握方向，具體落實全在下面，申請專利給大家評獎，讓所有參與者既有激勵，又有榮譽，形成智慧財產權榮譽感，申請了很多專利，形成了智慧財產權體現。
博世曾派人調查過我們的共軌系統，但我們沒有侵犯博世專利。研發早期，日本電裝的專家曾輔導過我們，我們對它的樣品做過測繪分析，但生產出來的產品有所改動，所以不存在智慧財產權問題。
想想也挺有意思，博世跟電裝本來是競爭對手，但後來博世還提醒電裝，他們坐到一起商量辦法對付無油所。無油所雖然是潛在競爭對手，但還沒有對他們構成威脅。2005年後，博世就開始關注智慧財產權，說要制裁無油所。我心裡知道這不可能，剛開始研發時，我們就注意規避，否則後面就很危險。
期間，在武漢的一次國際汽車論壇上，我發言時有意說，我們不會侵犯任何跨國公司的智慧財產權，相當於正面回答博世的問題。從此，博世再也沒提制裁之事。
第二個感受，在無油所發展過程中，還有一個值得銘記的人物，為我們把控方向，並給予巨大支持，他就是史紹熙。
史老先生是中國內燃機學科創始人，中國第一個內燃機博士、內燃機界第一個中國科學院院士。他是宜興人，1935年考入北洋大學機械工程專業，1945年公費留英，1949年獲得博士學位，1951年輾轉回國，到天津大學任教，創建內燃機專業。
我年輕時就跟史老先生相識，拜他為師。每次行業開會，他都會向別人介紹說，我是他的「小老鄉」。我擔任無油所所長後，1998年邀請他擔任名譽所長，這是他生前唯一擔任的名譽職務。
研發共軌系統時，老先生認為這是方向，其他單位沒條件做，但無油所必須做，否則對國家的貢獻在哪裡？所以，技術方向和共軌系統方案是他拍板確定，事實證明，他的判斷是正確的。
史老先生平時一直住在天津。85歲那年，有段時間他感覺身體不舒服，胃口不好，其實當時已經到了癌症晚期（他本人不知道）。我邀請他和老太太回家鄉無錫住了一段時間，回到天津不久就去世了。我們都非常懷念他。
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