作者：沈東軍
來源：正和島
新冠疫情肆虐高峰時期，相信全球所有人都在祈盼疫苗可以早日上市，我們每個人只要打一針新冠疫苗，就可以不得新冠肺炎了。
《黃帝內經》裡有一句曠世名句：上醫治未病，中醫治欲病，下醫治已病。扁鵲三兄弟也有類似的故事。這些故事的道理應該是很簡單的，說的是做事要著眼防範於未然。《孫子兵法》裡的不戰而屈人之兵，更是把這一思想推到了極致。
無論是上醫治未病、不戰而勝、還是未雨綢繆、防患於未然，這些歷史典故、成語都說明中國古老的智慧裡面有很多「源頭思維」的智慧。
01、一個部門為何四易其名？
所謂源頭思維，不是著眼於解決當下問題，而是思考造成當下問題的原因是什麼？在問題發生的源頭上把問題解決了，消滅了，甚至根本不讓問題發生。
管理者每天都要去解決很多問題，如果我們把所有問題都歸納總結一下，那些問題可能只分為兩大類，一類是偶然的突發問題；另外一類是因為前期工作沒有做到位而帶來的隱患，現在必然會發生的問題。
比如企業遇到新冠疫情這樣的事件帶來的工作影響，對於企業來講這就屬於偶發事件，大部分企業不太容易去預防。而如員工離職、績效不達標等工作，很多是因為前期工作沒有做紮實，工作沒有做到位而產生的「必然」結果。
就如同樣是出了車禍，一個是你按交規行駛，突然有別人違規行駛把你撞了，這是偶發事件，很難預測。而第二類是你違規過馬路被車撞了，第二類完全是可以避免的。
工作中要避免第二類事故的發生，企業和管理人員必須要有「源頭思維」素養。
我對於源頭思維的認識過程，從萊紳通靈監察部門的名稱變遷可以看出來。公司的監察部門最早叫監察室，後來更名為風控部，再後來叫反熵部，現在叫防熵部。
早期的監察室，從名稱上可以看出，它主要的職責是事後防範，就是員工出了問題，監察室對照制度處理懲罰；風控部，有所進步，開始關注事前風險控制，不過這裡的事前控制主要還是根據公司已有制度進行合規監察和檢查，防止風險產生。
反熵部（熵增，熱力學第二定律。指一切事物在封閉的環境裡，不可避免的會產生混亂的趨勢。）著眼於出現熵增現象，進行補救。而今天的防熵部的職責就更接近源頭解決問題了，它首要的工作是「防」，有制度的要防止違反制度，沒有制度的只要是對公司不利的事都要去竭力防止。
在企業裡只要是影響公司利益，效率，未來發展，我們都定義為熵增現象。防熵部實際上是個探索源頭管理的部門。它在公司的使命是思考在源頭上解決問題，而不是等問題發生了再去查處誰。
查處已經發生的問題是防熵部的工作，但是通過已經發生的問題，順瓜摸藤找到問題發生的原因，通過機制、制度完善讓問題不再發生，才是他們真正的責任。
02、企業文化是「文化疫苗」
中國人自古就有源頭思維，現在父母們對待孩子的教育，不讓孩子輸在起跑線上，就是源頭思維。
可是在真實的企業管理中，真正落實源頭思維的企業和管理人員就很少了。這是因為中國近四十年的高速發展，為企業帶來很大的機遇。當到處都有機會「搶錢」的時候，誰還花功夫去考慮源頭那麼複雜的事呢？如果每個人都可以上名牌大學，哪個家長還會關注孩子起點的輸贏呢？
隨著中國機會紅利逐步喪失，各個行業、企業的競爭都開始步入白熱化，源頭思維必然成為每個企業都要關注的事情了。
當新冠病毒在全球肆虐的時候，所有地球人都在祈盼新冠疫苗的上市。當年殺傷力極大的天花、小兒麻痺症、A肝等都被病毒疫苗消滅了。
現在很多都市女性會去醫院打HPV病毒疫苗，就是一種有效的防止宮頸癌的源頭思維。
而在企業裡也有很多「病毒」，很多員工身上都有企業不歡迎的文化「病毒」，這些「病毒」就是不符合公司的價值觀，而這些「病毒」如果不提前去處理，他們就是隱藏在員工身上的定時炸彈，不知道什麼時候就會被引爆。
在萊紳通靈，所有員工都會經歷比較長時間的企業文化學習和企業文化考試。這些學習看似和當下他們的工作無關，其實是一種源頭管理，通過企業文化的學習和考試，相當於在所有員工的身上注入了「文化疫苗」，當工作中真的有「文化侵襲」時，因為員工身上有了「疫苗」，「疫苗」就會出來抵抗「病毒」。
公司裡最高管理者可能心存高遠，並且受過很多管理知識教育，而其他管理者未必受過這些教育，而企業像一艘大船，如果船上的管理人員對戰略、對文化不能達成共識，很難勁往一處使，而達成共識的前提之一是世界觀和認知的統一。當然，這些做到絕對統一非常困難，但是至少需要相對統一。
出於源頭思維考慮，我在公司裡開展了多期「底層邏輯學習班」，把同事變成同學，在為期兩年的學習班裡和同事們一起研論哲學、認知心理學、生物進化與人性、佛學與幸福等和工作沒有太多直接關係的底層邏輯知識。
同學們通過學習討論相同的知識和在課間的相處，增進了了解，也會用大家都了解的知識來開展工作，解決問題。這樣公司就在源頭上解決了管理人員思維邏輯的統一性，讓工作更好開展，員工關係更加融洽。
一個公司很多問題都來源於基層管理人員不明白上層思路，部門與部門之間相互不能站在對方立場看問題，部門牆嚴重，領導不知道基層員工的工作難點。如果沒有這些底層基礎認知共同學習，相互認同，公司戰略和文化共識很難形成。
我在公司開展的東塾堂CEO學習班，讓公司各級管理人員跨部門，跨職級交叉組班，由同事變同學，相互交融，相互理解，從源頭上解決了「部門牆、層級牆」的問題，讓戰略和文化在全公司形成共識打下「源頭基礎」。
03、前置性指標比目標更重要
任何一項工作，它都有因果關係。所謂目標管理，就是結果管理。因為是結果管理，所以大部分人都以為只要給下屬定個結果目標就可以了，實際上這是大錯特錯。
一些中層領導，接到了公司的任務，比如說一億的銷售額，然後轉手把這一億銷售額分發給兩甲乙個手下，每人五千萬銷售額。這是一種分包，而不是績效管理。
一億的銷售目標是個「果」，帶來這個「果」的「因」才是管理者重點思考的問題，而「因」由兩部分組成，第一是路徑，即怎麼做？第二是做什麼？
當管理者把聚焦目標結果，改為聚焦在如何達成目標的「前置性」指標上時，我們就具備了源頭思維能力。
就像我們想讓自己的孩子英語能力提高，不能緊盯著他們的成績，而是要把精力前置到關注他們的學習方法和每天學習動作中去。學習方法和學習動作是「前置性」指標，這些指標帶有「引領性」。當學習方法和學習動作都按規定完成了，就是做了「因」的動作，這些「因」的動作必然會帶來我們要的學習成績這個「果」。
工作中如果上級一直盯著目標結果，而不做源頭管理，不把工作前置到達成目標的路徑和行動中去，不對策略和行動進行追蹤，那目標大部分時候會變成鏡中月水中花。
路徑或者說策略，考驗的是專業知識；行動考驗的是執行力。
在萊紳通靈每年的戰略目標制定中，有非常重要的一項工作就是對「戰略準備度」的考核。比如未來一年要開多少家店？銷售額是多少？而要達成這些目標前置性指標是：需要提前準備多少資金？提前準備多少合格的員工等任務就是「戰略準備度」。
沒有戰略準備的戰略目標，就是賭博，碰運氣。前置性指標，比目標還重要。
西方哲學強調「邏輯先行」，邏輯先行就是遵循事物發展規律，按規律辦事，在具體工作中，就是上下級、相關人員先共識因果關係，然後全力以赴在「因」這個源頭上下功夫。
04、源頭思維遇到的挑戰
源頭思維是一種科學有效的管理思維方式，可是現實中大部分的人還是習慣於頭痛醫頭，腳痛醫腳。
造成源頭思維缺失的主要原因我分析主要有以下幾方面：
第一，源頭思維對管理人員的要求更高
源頭思維需要管理人員具備系統思考的能力，能放大尺度看問題，他們能看到樹木，更能看到森林。需要管理者能洞悉事物的本質，領悟到工作的內在邏輯，看到事物發展的必然性，工作時「邏輯先行」。
萊紳是一家比利時王室御用珠寶品牌，在中國市場為了讓顧客體驗到純正的歐洲王室血統，在市場上形成差異化的客戶價值，品牌部專門設計了「王室工服」，替換原來的工作裝，好讓萊紳通靈的銷售人員在商場裡成為流動的模特，吸引顧客關注。
然而在實際工作中，部分店鋪運營人員並不積極穿新的「王室工服」，還是喜歡穿過去的普通工服。因為他們認為新工服不過是個更好看的服裝而已，可穿可不穿。當他們為銷售而奮鬥時卻不知道「王室服裝」是他們非常好的銷售利器，白白的浪費了品牌體驗的用心。
要解決這樣的問題，就需要從銷售人員認知這個源頭來解決問題，甚至消滅問題，而不是簡單的用制度去規範員工行為。當員工認識到王室服裝能給他們帶來品牌的提升和區隔，能提升他們的銷售，員工就會直覺遵守。
第二，旁觀者心態，不在其位不謀其政
傳統企業的科層式組織架構，要求員工各司其職，這樣的組織架構和公司文化養成員工形成只掃自己門前雪的心態。員工工作追求「沒做錯」，而不是追求「做對」。
公司採購部在為電商銷售部門採購首飾包裝品時，包裝費一直居高不下，電商部負責人了解了採購詳情，原來設計部門設計的一款包裝材料，選用的材料是國內只有一家供應商可以提供的，並且需要從國外進口。事實上這個材料的替代品可以降價很多，完全可以達到原設計的需求。
但是採購人員因為缺乏責任心，追求「沒做錯」，而不是「做對」，機械的按設計部門的要求去採購，造成公司成本無謂的增大。
第三，源頭思維，價值不好判斷
當下的問題是顯而易見的，而源頭的問題不容易被看出來。當下問題的責任非常明確，該是誰的事兒一清二楚，而源頭問題沒有明確的責任人。當下的問題都比較緊急，不解決不行，而源頭問題常常是「重要而不緊急」的。
現實工作中源頭問題屬於「未來問題」，它產生的壞結果只有在未來才能顯現出來，而大部分公司的考核往往只考核當下，這就逼迫員工關注當下，而不顧及未來，當工作不顧及未來時，就已經在未來的源頭埋下了「炸彈」。
扁鵲三兄弟，為什麼扁鵲最有名，而真正醫術最高明的大哥卻默默無聞？是因為扁鵲解決的問題別人都能看到，感覺到。而大哥把更多病消滅在沒有發生前，這些病有可能得，也有可能不得，雖然有價值，但是價值難以評估，所以很多人就不去關注了。再說問題沒有產生，只是靜悄悄的消滅了一個問題，就沒有轟動的公關效果。
這就造成公司裡的員工爭做扁鵲，而少有人去做扁鵲大哥的原因。
05、如何提升源頭思維？
源頭思維是一種有效而徹底解決問題思維方式。雖然它是我們老祖宗就有的智慧，但是要讓管理人員都能運用起來並不是一件容易的事。
在長期的管理實踐中，我總結出以下幾條可以運用和提升源頭思維能力的建議：
第一，選對人，人是一切的源頭。
人是工作中最大的變量，人如果選錯了，一切都不可能好。所以選人是公司高管的第一要務。過去我們常說「對事不對人」，我現在改變這個觀點了。只要選對人，對的人終究會帶來「對的事」。如果只關注事做對，而選錯了人，這個「錯的人」雖然今天能把事做對，但未來一定會把事做錯，給公司帶來巨大損失。
第二，統一價值觀和公司戰略，文化和戰略是公司經營的源頭。
價值觀是一家公司所有行動規則背後的靈魂，如果靈魂不能統一，規則一定會被破壞。公司戰略是公司所有行為的統領。公司中高管如果不能在公司戰略上達成共識，整個公司很難做到步調一致。一個步調不一致的公司，其市場競爭力可想而知。
第三，員工考核由任務導向轉向使命導向，有使命的員工才會有源頭思維。
大部分的公司對員工的考核，只有KPI，而KPI往往只反映員工當下的業績情況。單一KPI的考核，讓員工只關注需要考核那幾個少數指標，很多時候KPI並不能真實反映崗位真實要求。更有甚者，一些員工為了完成KPI而做假。
作為管理工具，目前KPI還不能少，但是公司要輔以其它類的諸如人才盤點、企業文化考核、360調查等工具，把考核從任務導向過度到使命導向。
第四，設立專職部門或者崗位。職能部門的缺失，猶如器官的缺失。
工作中每個人的視野是精力都是有限的。大部分的人會被眼前的工作拖累，很多時候一些現象會遮蔽管理人員的思維。我們不能對管理人員責全求備，要求每個管理者隨時隨地都能具有源頭思維的能力。
公司可以設置專業部門或者專業崗位，專門從事源頭思考的工作。萊紳通靈的防熵部門，他們的責任之一就是發現和處罰的問題時，都要從源頭找問題，爭取在源頭上消滅問題。
第五，設計多勞多得的分配機制，收入分配機制是最重要的源頭。
人為財死鳥為食亡，員工出來工作就是衝著收入來的。所以公司設計一套多勞多得的分配機制尤為重要。
阿里巴巴的996和華為的狼性文化，如果沒有背後配套的激勵機製做支撐，是絕對不會成立的。
現在國內盛行的阿米巴經營，海爾推行的人單合一制度，都是在機制上解決了分配問題。讓員工由打工者變成「經營者」。當員工的收入和創造的價值直接關聯，員工的創造力自然會激發出來。
06、
「行有不得，反求諸己。」 這句話出自《孟子·離婁上》，它的含義是：如果行動沒有達到預期的效果，就應該反省，從自己身上找原因。
生活工作中很多問題的發生，表面上看是別人的責任，但是當我們仔細深入分析後，發現最終的責任是發生在自己身上，或者自己有相當的責任。
當管理者養成反求諸己的習慣時，就是源頭思維的開始。
作者簡介：沈東軍，萊紳通靈創始人，南京大學商學院博士後，澳門科技大學工商管理博士，香港科技大學EMBA，比利時國王勳章獲得者。