作者：王丹 策世首席品牌官
來源：新餐見（ID：xincanjian）
導語：
太二從慫串到慫火鍋，巴奴從火鍋到串，為什麼他們可以隨意切換，而你卻很難？查理·芒格說：如果你的確有能力，你就會非常清楚你能力的邊界在哪裡；沒有邊界的能力根本不能稱之為能力。
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跨界增長
巴奴從火鍋到串串，太二兄弟品牌「慫」從串串到火鍋
巴奴火鍋創始人杜中兵的親兒子杜夯入局串串香品類。從超島串串火鍋的落地店面來看，這是一個有計劃的、有預謀的、有部署的一次企業跨界尋找增長點的行為。
近日，太二酸菜魚母公司九毛九推出新火鍋品牌「慫重慶火鍋廠」在廣州試營業。雖說是低調，但好像一夜之間大家都知道了。從「二」的性格到「慫」的性格，極致鮮明的品牌個性，讓太二酸菜魚和慫重慶火鍋廠一舉成名。
其實，「慫」並不是第一次出現在九毛九品牌中，早在2019年1月，九毛九就在廣州開出「慫現煮串串」，主打現煮串串，時隔一年半，仍只有一家店，並沒有進行擴張，現在更名為「慫重慶火鍋廠」。
除了正在內測的慫重慶火鍋廠外，九毛九最近動作不斷，旗下「兩顆雞蛋煎餅」一家門店更名為「2蛋炸雞」，切入炸雞賽道，主打「一雞九炸」，近日在廣州雲門NEW PARK開業。
從「慫現煮串串」的串串品類切換到「慫重慶火鍋廠」的火鍋賽道，從「兩顆雞蛋煎餅」的煎餅品類到「2蛋炸雞」的炸雞賽道，九毛九不斷嘗試，快速「試錯」，去尋找新賽道，尋找新的利潤增長點。
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增速放緩
火鍋第一品類大江湖增長面臨瓶頸
隨著經濟發展、城鎮化建設及消費升級，中國餐飲市場正在以10%年增速穩健發展。40年改革開放歷程，中國餐飲業營收額突破1萬億元用時28年；從1萬億元到2萬億元用時5年；從2萬億元到3萬億元用時4年；從3萬億元到4萬億元僅用時3年。40年間，實現700倍增長。
《2019中國火鍋市場大數據分析報告》顯示，火鍋作為中國第一大餐飲品類，2018年火鍋收入在整體餐飲市場中的佔比達20.5%，中國火鍋門店增至60.9萬家，火鍋行業實現總收入8757億元。
和其它餐飲品類相比，火鍋擁有廚師依賴少、消費者可自行選擇食材以及社交屬性等競爭優勢，容易形成標準化交付和門店複製擴張。
任何一條曲線都有極限點/失速點。當產業發展緩慢時，周期是連續性的，被稱作第一曲線；但當出現跳躍式發展時，產業將遭遇不連續性，出現第二曲線。兩個曲線之間的斷層，就代表非連續。能否跨越這個不連續性，關乎企業的生死存亡。
《中國餐飲大數據2020》數據顯示，雖然火鍋品類門店數佔比上漲了0.1%，但門店數同比增長不足6.8%，沒有進入TOP10的行列。
早在7月6日海底撈發布虧損預警：因為疫情影響，預期上半年收入相較於2019年同期下降約20%，該期間是淨虧損的。
而呷哺呷哺的虧損從2019年就已開始。根據呷哺呷哺2019年財報，年利潤額同比下降37.7%。2013年，呷哺的翻臺率達4.2次/天，2019年已經降至2.6次/天。翻臺率下滑是營收往下跌的主要原因之一。
從兩家火鍋頭部企業的虧損情況，也可窺見行業全景。
火鍋品類增長已經面臨天花板，快速增長的紅利期似乎已經逝去。火鍋頭部品牌急需開拓另一條能媲美火鍋的賽道保持增長，目前做火鍋的餐企基本上都開啟了全線作戰模式，比如海底撈進軍快餐領域，做了近十個品牌，大龍燚很早就涉足新零售，今年又啟動火鍋菜外賣「包煮婆」 。香天下也開串店、粉店，進攻小吃界，推出新零售產品螺螄粉。
那麼火鍋行業新的增長曲線應該在哪裡探尋？
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尖銳賣點
慫重慶火鍋廠「慫」在哪裡
不管是海底撈、巴奴，還是九毛九，要想成為真正的行業巨頭，單一品類聚焦遠遠不夠，只有嘗試多向拓展價值鏈，成為綜合性餐飲企業，才能擁有成本和品牌雙優勢，才成鏖戰行業龍頭。
慫重慶火鍋廠，即是九毛九的新增長點。慫重慶火鍋廠都做了哪些鮮明的「慫」個性呢？
好的IP，具有鮮明個性，絕不是來自於泛文化。
越是泛文化越不會有尖銳的人格和鮮明差異的精神主張。
能否敢於尖銳、敢於犯二、敢於犯慫、敢於自黑、敢於鮮明？道理似乎都懂，但是真正做起來卻大相逕庭。
極致單品，靈魂打「底」
別人賣麻辣、番茄等四五個鍋底，它只賣一個鍋底——牛油辣搭蔬果湯。這延續了九毛九「太二」做「極致單品」的打法，太二就是堅持只做一種口味的酸菜魚。只做一款鍋底可以更專注，大大提高後廚效率；不允許顧客加辣減辣，對廚師的依賴就大大降低，只需要按照標準化流程操作即可，而且提出「靈魂是鍋底」的口號，為表現鍋底特色，餐廳還把炒制底料所用原料做成「裝飾」掛在牆上，重慶石柱紅5號、茂源大紅袍花椒、甘肅玉門鎮小茴香、金陽幹青花椒、進口泰國白蔻……各種香料不僅做了實物展示，還貼出了來源及特色。
慫而不慫，叫板巴奴
主打鮮切黃牛肉，對標毛肚火鍋。慫重慶火鍋廠將「牛肉」作為頭牌，突出「鮮貨」特色。傳統重慶火鍋雖然也有牛肉涮品，但多以麻辣牛肉片、冷凍肥牛為主。
慫重慶火鍋廠融合潮汕牛肉火鍋元素，從「鮮切牛肉」入手，作為曾風靡全國的潮汕牛肉火鍋，「鮮切牛肉」的概念在顧客心中已經形成廣泛的認知，提出「誰說下水是頭牌，火鍋就該多吃肉」，直接叫板巴奴的毛肚，商業對決，甚是有味。
通過裝盤、上菜方式多個維度體現其「鮮」的概念，比如上桌時通過「幹盤掛肉、倒盤不掉」的方式來展示其新鮮。提出了「牛肉比下水好吃」的口號。招牌「扛把子鮮切黃牛肉"選料一頭牛隻有幾斤的「吊龍伴」，每天屠場現殺，限量供應，裝盤專門配了「解說牌」。
慫在尖銳，特立規矩
太二憑藉「四人以上不接待」、「不拼桌不加位」等「奇葩規則」火遍社交媒體，慫重慶火鍋廠也立了三條規矩：茶位不收費、紙巾不收費、調料不收費……
「脫落」的瓷磚、「粗糙」的水泥牆……慫重慶火鍋廠裝修主打工廠風。其實做舊比做新成本更高。
慫在故事，叫板西貝
賣全球特色食材，每道菜都有「故事」講。慫重慶火鍋廠還打出了「不敢不好吃，道道有來頭」的口號。
多種來自世界各地的涮品突出食材產地和獨特個性，讓每道菜都有「故事」可講。餐廳還給每種食材進行了卡通形象設計，打造多個IP，在運營細節上做了很多創新，不僅製作成海報貼在門店，還製作成系列視頻在多個平臺投放。
清遠190天去骨閹雞、美國雪花牛肉、美國谷飼牛舌、越南青蝦手工蝦滑、巴彥諾爾羊上腦、火鍋廠獨門黑豆腐、重慶溶洞水黃豆芽、霞浦超鮮海帶苗、楚雄響貢菜、臨沂頭道鮮漿鮮腐竹……
從目前九毛九涉及的餐飲品類來看，這也是九毛九首次涉足火鍋業務，對於一直在多品牌布局的九毛九來說，不斷試水新品類、去找新的增長點，也符合它的定位。
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增長鑰匙
非連續創新，成為增長秘鑰
品牌從無到有，到主導某個品類或佔據某個定位，最後隨著品類或定位一同衰落，這個生命周期可以劃分為五個階段：原點期、擴張期、進攻期、防禦期、撤退期，被稱作品牌戰略五階段。
原點期：通過低成本試錯，獲得創建新品牌所需的認知成果；
擴張期：則將認知成果快速兌現為第一波商業成果，但避免與領導品牌直接競爭；
進攻期：則向領導品牌發起進攻，擴大商業成果；
防禦期：則是在佔穩定位後，抵禦後來者的進攻；
撤退期則是面對品類或定位的衰退，理性撤退，最大化品牌生命周期現金流折現價值。
《品牌的起源》從從生物進化論中得到啟發，發現商業也是一個演化中的生態系統；而品類，則是商業的物種，具有和生物物種相似的演化規律，比如進化、分化、衰亡。
品牌與品類是相生相長的。弱勢品類難有強勢品牌。
西貝莜麵村這些年耗費了無數的力量，不遺餘力地推動莜麵，但市場上卻很少有莜麵的跟進者。為什麼？莜麵是一個小品類，用弱勢品類推動品牌，就好比小馬拉大車。儘管西貝已經為市場普及莜麵很多年，但莜麵依然沒能成為大品類。
海底撈是如何一步步成為中餐王、火鍋冠軍的？
火鍋作為傳統中式餐飲的一部分，一開始也是極度分散，專業分工極不發達。海底撈以超五星級酒店的服務重新定義了火鍋這個品類，從而讓川渝火鍋從下裡巴人的家常飲食，成為主流的社交應酬聚餐的首選品類。餐飲第一賽道火鍋大品類成就了海底撈。海底撈異軍突起後，就發現缺少配套的專業服務供應商，於是它不得不進行整合式創新，自己做調料供應、食材供應鏈、人才培訓、IT系統開發等，隨著規模的擴大，海底撈公司就將這些配套業務獨立，進入模塊化創新階段，讓這些業務模塊向整個市場提供服務，形成了2C的品牌海底撈火鍋，2B的品牌頤海底料、蜀海供應鏈、微海諮詢、海海科技等。其中頤海國際還先於海底撈實現IPO，蜀海也在IPO過程中。海底撈上市後，市值很快逼近1000億港幣，成為市值最大的中餐企業，主導了火鍋品類價值網。
所以說品牌的競爭催化著品類的發展。在品類發展的最初階段，產品往往供不應求，這時候會有很多競爭品牌跟進，像海底撈火鍋發展如火如荼時，巴奴就出來叫板，是一個市場的破局。但當入局者不斷增多、市場逐漸飽和時，市場會出現溢出，當下火鍋頭部品牌幾乎都在做下沉市場和跨界做新品類或者融合品類，比如海底撈還是做冒菜和快餐，巴奴溢出做串串香。這是成熟市場競爭升級的表現，也是消費需求升級的結果。火鍋行業差不多每年都要經歷洗牌，這和火鍋口味的流行生命周期有關。現在潮流變化的周期在變短，以前爆款火鍋流行四、五年，現在可能只能持續兩、三年，比如今年流行起來的火鍋+料趨勢。
品牌戰略是針對單一品牌，企業戰略是品牌戰略的總和。為什麼企業需要多品牌？
定位之父裡斯說過：企業要增長就必須多品牌。雖然品牌不能一味追求增長，但企業卻是只能進不能退。因為單個品牌不能滿足企業發展需要，或者企業發現了不容錯過的新機會，需要新品牌去實現。追求增長有時會破壞品牌定位，比如不適當的延伸。多品牌和細分品類聚焦是相輔相成的。正是因為單品牌要深度聚焦細分品類，所以企業才需要多品牌去滿足企業發展需要、增長需要、新機遇需要。
九毛九自1995年創立以來，不局限於只做西北菜，而是逐步變身為囊括多品牌的中式餐飲集團，推出了主打細分市場的「太二酸菜魚」和「慫現煮串串」，可即買即走的「兩顆雞蛋煎餅」，以及粵菜品牌「那未大叔是大廚」。其中，「九毛九」和「太二酸菜魚」為兩大主力品牌。
從滿足一群人的所有需求，到滿足部分需求。
從滿足所有人的需求，到滿足一部分人的需求。
從樣樣都好，到只把一樣做到最好。
那為什麼火鍋品類增長進入瓶頸期，九毛九還是將慫現煮串串轉型為慫重慶火鍋呢？
不是火鍋品類沒有增長空間了，而是同質化的火鍋打法沒有空間了。中國餐飲行業95%的品類都值得用新餐飲的品牌化思維重做。所以慫是如何重做的呢？這就是非連續創新的思維在品類細分選擇上的應用。
得益於火鍋品類易擴張、易標準化、人員簡單成本低、營業時間長坪效和翻臺高的優勢，同時火鍋社交屬性、品類吸客能力強，因此創收能力、盈利能力也遠高於其他餐飲。海底撈用不到肯德基3%的門店數，創造了肯德基25% 的營收 。
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IP核為王
左腦賣點，右腦情感雙腦驅動
品類是品牌的根，文化是品類的土壤，IP核是文化的核。沒有品類無法生根，缺乏文化，無法擴張，沒有IP核就沒有靈魂。所有的品牌最終拼的都是文化。而文化根植於品牌的IP核。
01 IP核文化佔位引領
每一個打動人心的品牌IP背後，都有一顆清晰的文化內核，源自文化母體，是品牌靈魂塑造的原點和品牌人格的統領，是品牌傳遞與營銷的調控中心。IP核：順應心智、吸附情志。
「自身價值」是從企業的視角向內看，明確自己能夠提供給用戶或社會的利益點有什麼。
「競品差異」是向外看，找到競爭環境中，那個「人無我有」或「人有我優」的價值特色。
「文化共識」是從外往裡看，在用戶的文化認知中找到對自己的解讀。
從三種視角的連接點向下深挖，挖掘有效的IP核。在IP核引領下，設計品牌的性格、品牌的角色、品牌的符號和品牌的內容。
02 打造超級賣點
基於IP核文化，找到超級賣點。左腦對應超級賣點。右腦對應情志情感。兩腦都要抓，兩腦都要硬。慫重慶火鍋廠，告訴消費者左腦火鍋就該多吃肉，鮮切黃牛肉好吃。告訴消費者右腦，我慫我認，但我是用心的，差異化火鍋界，茶位不收費、小料不收費、紙巾不收費。
如何找到超級賣點，需要從企業的現有生命曲線中，用非連續性創新的品牌思維，去變革性的找到差異化。從企業的生命周期圖景中，找到激發企業業績增長的閥門的變革點，並以之為源點，形成非連續創新的第二生命成長曲線。這個變革點即是超級賣點。
l 定義超級賣點
l 建立市場樣本
l 快速佔領心智
03 建立1+3+N++產品矩陣是突圍策略
1是龍頭，比如慫重慶火鍋廠鮮切黃牛肉頭牌，增加差異化。這個龍頭存在的最大意義是，勾住消費者的注意力，必須活在消費者的餘味回憶裡，形成強烈的品牌記憶度。
3是必點或者特色，這個產品一定是超級賣點的幫手，但不知主角，用來幫助給消費者梳理結構，簡化選擇，從而收穫消費者的正向評價，形成復購。
N是燒烤品類豐富的產品品項。產品的豐富度，保持產品一部分產品的更新度，會讓消費者充滿新鮮感。
＋+，是火鍋+飲品，火鍋＋酒……用來延展物理空間和時間的。比如不同品類的有機融合,不同業態的融合,比如不同形態的融合，火鍋+新零售等。
04 連接消費者場景和消費者互動
你能夠控制的流量就是私域的，你控制不了的就是公域的。
場景建構：通過場景的建構提取產品或企業基因，讓用戶和產品在場景中發生關係。
內容認同：通過消費者參與感，建立認同感和粘性，從而達到拉新、養熟、交易、裂變的過程。
激活社群：增強社群性，實現品牌幾何式傳播。不止是產品設計，也不僅僅是服務，而是建構社群場景，通過激活社群的社區關係，強化和提升社群的內在聯繫，強調社群的互助體系。
餐飲品牌的邊界變模糊了，品類也變得更加細分，更加豐富了。如何以更深的立足點去紮根於品類，成為無可替代，就需要我們在細分品類精耕細作，成為細分品類的顧客首選品牌。之後，才可以像巴奴或九毛九那樣拓展品類，「任性」跨界搶食。
參考：餐飲老闆內參、界面新聞、北京商報、職業餐飲網
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