受疫情影響，「現金流」三個字，愈發成為緊箍咒，壓在創始人頭上。近日，元禾原點管理合伙人、總經理費建江受「雲上沙湖」邀請，就「現金流」話題，結合具體案例，線上直播分享了，特殊時期，科創企業如何看待現金管理，如何進行財務預測與分析，如何開源節流，如何把錢用在刀刃上。分享如下：
01
現金流對企業的重要性
「冬天到了，春天還會遠嗎？」
這句話聽起來給人希望，但這句話有一個特別重要的隱含假設——你要能過得了冬天，才能看得到春天來臨。
對於企業來說，能否頂住新冠肺炎疫情的影響，看見春天的到來，現金流至關重要。你要能活過去，並且看到未來，這樣才可以抓住未來的機會。
現金流跟企業的關係就相當於人和食物。錢不是萬能的，但在這個時候沒有錢是萬萬不能的。現金流是一個企業生存最核心、最重要的基礎物資和條件。
02
安全的現金流時間
現金流決定了企業的生死，特別是在疫情期間。從現金流安全角度來講，肯定需要適當長一點，這樣應對的時間會更加充裕。
安全的現金流時間需要9個月，或者最起碼6個月。
為什麼要準備這麼長時間的現金？有幾方面的原因：
03
調節現金流的措施
企業如果需要保持6-9個月的安全現金流，這個現金怎麼來？怎麼管理在疫情期間的現金流？主要有以下三個點：開源、節流、逃生。
開源
開源，這個詞很容易理解，拓寬資金來源渠道。對一個正常的科技型企業來講，資金來源渠道大致為3個方面：股權投資、債權融資、打零工。
股權投資
1）已經在進行融資的企業
對於已經在進行融資的企業，在不同的階段，需要有不同的應對策略，分為4種情況。
已經完成前期立項、盡調、投決、協議，只剩下一步——等待投資機構打款。
這是最讓人高興的階段，也是最樂觀的階段，既然已經籤了SPA，正常情況下投資機構不會毀約。但這時候企業也不能高枕無憂，還需要督促投資機構儘快打款。企業需要做的工作就是跟投資機構保持緊密的跟蹤和充分的溝通。
如果還有其它的技巧，這時候也可以使用。比如，如果融資是在去年下半年進行，在春節前敲定協議並籤訂，那麼在疫情期間，可以通過新聞把融資消息放出來。一方面，這對團隊和原有股東具有正能量刺激，另一方面，把投資這一事件廣而告之，機構如果不打錢給企業，對投資機構的聲譽會有影響，可以側面督促投資機構儘快打錢。
投資機構已經過了內部的投決會，處於討論投資協議的過程中間。
以過往經驗來看，每一個投資機構都有相對標準的投資條款文本，針對不同的企業，站在不同的角度，機構會對投資條款進行不同程度的修改。這種修改放在正常的時間節點，企業可以有足夠的時間和空間進行討論。
但在目前這種特殊的時間節點，建議在一些對公司剛需運營沒有產生特別重大影響的條款上，創始團隊可以不用那麼堅持。
這裡也有幾個方面的原因：
投資機構所有條款的核心目的都是保護利益。出於保護利益，基本上都有一個假設的前提——公司經營狀況不好的時候，這些投資條款會起到保護的作用。
如果一個公司發展越來越好，那這些保護條款就不會發生作用。如果你對公司未來發展有足夠的信心，那就忽略眼前看起來苛刻的保護條款。
從企業的發展過程來看，會經歷不同輪次的融資，有天使輪、A輪、B輪、C輪、D輪……不同的融資階段也有典型的特點，後面一輪的融資一般都會把前一輪融資條款覆蓋掉。
如果你對公司未來發展有足夠的信心，未來一年還有可能拿到下一輪的融資，而且是在估值增長的條件下，那時候你就有足夠多的時間討論下一輪的投資條款，完全可以把現在的條款覆蓋掉。
如果你正好跟投資機構過完了投決，在討論投資協議，個人建議當前你的核心是儘快籤訂投資協議，拿到投資機構的錢。
在這樣的環境下，投資機構仍然可以進行投決，可以用各種形式，比如視頻會議。但這不僅是技術問題，疫情對投資機構會產生綜合影響，除了要不要投決項目，還會面臨在新環境下，投資策略、投資結構、投資節奏的調整。
如果做完盡調之後，核心團隊還沒有跟投資機構投決會主要人員完成見面，這時候會更加麻煩。如果已經見面，可能會好一點。
從企業角度來講，需要跟投資機構保持深度的溝通，核心目的是督促他們儘快上會完成投決。但這個工作的前提是對機構有充分的了解，有清晰的目標或者清晰的方式推動內部投決。
機構在內部已經初步立項，但因為碰到過節和疫情，盡調暫時停下來了。
對企業來說，你需要做的工作就是如何讓機構在疫情結束前就開始盡調。
這時候需要跟投資機構具體負責項目的人進行溝通，把需要盡調的內容了解清楚，把可以通過線上方式完成的內容拎出來。早一點開始盡調，後期的工作就可以更加順暢，節奏更快。
原來的盡調是一攬子安排，有財務盡調、法律盡調、業務上下遊走訪等等，這時候就要做好拆分，哪些可以線上安排，哪些必須要線下見面。
2）計劃今年上半年融資
計劃在今年上半年融資，這種情況就比較麻煩。建議這樣做：
如果原來企業有這樣的規劃，建議先按下暫停鍵。暫停不是就什麼都不做了，而是要重新做這個事情。
重新全面評估疫情對公司發展的影響，在這個評估的基礎上，調整公司今年的發展規劃和預算。今年企業募資的時候，投資機構的第一個問題就是——疫情對你的公司有什麼影響。所以這個事情必須要做在前面。
在公司今年的發展規劃和預算基礎上，調整公司的融資方案，這個融資方案有3個核心點：時間，在什麼時間點啟動融資，用多長的時間完成融資；金額，準備募多少錢；估值，公司的估值放在什麼水平。
最後，根據上面3個核心點，重新寫BP。在寫的過程中還需要做一個工作，確定融資是公司自己做，還是藉助FA的渠道和資源來做。
如果是自己做就很簡單，把BP寫好，根據調整之後的融資時間節點跑機構。如果需要藉助FA的資源，那需要跟FA一起梳理BP，同時可以藉助FA的資源，有目的的摸一下目標投資機構在今年的狀況。
這裡也要注意，雖然FA有很多的投資機構資源，但是不建議大家滿天撒網，而是根據行業、階段、融資金額去有針對性、有目標性給一些機構送BP。
送BP之前，你需要跟FA把這些機構的情況摸一遍，這個目的就是增加BP的精準度，提高未來的成功率。
債權融資
債權有兩種：一種是銀行貸款，一種是可轉債。
現在大家也看到了政府層面，從中央和區域層面，包括部委，不斷出臺政策幫助受到疫情影響的中小企業過渡難關。
最近由工信部牽頭推動銀保監出臺了一些政策，就是專門針對中小企業。有些股份制銀行，他們內部也有一些強制任務要求在今年上半年完成對中小企業貸款的投放。
銀行直接貸款需要企業跟銀行深入溝通。對於銀行來說，科技型中小企業畢竟是高風險的業務，他們也缺乏獨立判斷能力，可能會藉助投資機構的專業經驗幫助自己做判斷。所以這個時候建議已經有機構投資的企業，讓投資機構幫著一起去跟銀行貸款。
一般會有兩種情況：第一，公司現有股東提供；第二，潛在投資人提供。
相對來說，現有股東提供可轉債的可能性會更大。為什麼現有股東會來做這件事情？道理很簡單，現有股東跟企業是利益共同體，所以有動力，或者說有壓力去幫助企業解決現有問題。
當然，企業也可以給現有股東提供相應利益補償。比如說，企業拿到的現有股東可轉債有一個基本條款，會在下一輪融資的時候七折價格轉成公司股份，這就是公司給現有股東提供可轉債利益的補償。
如果現有股東願意拿錢出來幫助公司，是對公司最大的支持，對創業團隊來說，希望你們不要看重這方面的利益。
潛在投資人也有可能去做可轉債。這建立在他對公司的投資意向比較大，但還沒有完成投資所需要的環節。大概率發生已經完成盡調或是過投決，初步立項但還沒有做盡調時。他可以先借錢給你，流程完成之後，再把這筆債轉成股份。
打零工
打零工，從字面很容易理解，階段性去接一點活，賺了錢養活公司。
做設備的公司，做了口罩機去賣給準備做口罩的工廠。做醫療器械的企業，開始做口罩。做連鎖酒店物料供應的，本來就有很多物資（紙巾、消毒液、洗手液），現在開放物資直接賣給有需求的企業。做服裝的，開了防護服生產線。
這不是公司持續、長久的生意，但是在特殊階段，能幫助公司產生現金流，是解決階段性現金流的方式。我覺得企業可以根據自己的特質、團隊的資源和能力，找到一些適合的領域，階段性賺錢。
節流
節流有很多方式，對公司來說，核心成本無非兩個方面：第一，辦公場所費用開支；第二，團隊人力成本。節流主要圍繞這兩個方面來做。
尋求辦公場所租金減免。可以看到，從政府層面，樓宇業主層面，現在都有租金減免的政策出來，我們要做的就是了解政策，尋求最大化的租金減免。
高管和團隊的薪資，這兩個肯定是大頭。我們建議高管團隊不要拿薪水了，不要在這個階段把公司現金流吃掉。員工工資可以減半，或者延期支付，很重要的前提是，要取得員工的理解和同意。要在保持團隊穩定的同時，削減薪酬開支。
如果原本有設備採購的規劃和計劃，可以用融資租賃的方式去解決短期設備購買的大額開支，從而解決現金流問題。
逃生
如果說開源、節流都不行，這個時候可能就要另闢蹊徑。這個另闢蹊徑是什麼？這裡把它叫做「逃生」，逃生主要的兩種方式：合併和出售。
合併是什麼概念？一個公司和另外一個公司整合起來經營，抱團取暖。
合併是基於雙方有很多方面的互補。比如說團隊能力是互補的，或者業務互補，財務狀況互補。基於某些方面的互補理由，對方有你想要的，你也有對方想要的，大家合併起來，1+1可能大於2，生存下去的能力可以提升。
還有一種合併的目的是什麼？因為大的融資環境沒有那麼好，投資機構對投資標的的標準比以前要嚴格很多，有些公司、團隊原來有可能會拿到錢，但在標準提高的融資環境下面，團隊、業務是不是略顯單薄？是不是沒辦法單獨拿到投資機構的融資？這個時候，跟另外的公司合併，團隊的能力可以增強和互補，業務線、產品線可以更加豐富。
小公司可以考慮這樣的方式，合併之後再融資。1+1，彌補能力，充實團隊，豐富業務和產品，滿足融資要求。這個時候，合併其實也是一個自然而然的方式。
不管怎麼目的的合併，核心是使得公司能持續經營下去。
第二種方式很簡單：賣。
找到合適的買家，把這個公司賣了，就不用操後面的心。這也是沒辦法的辦法。
如果公司還有比較獨特的價值，找到合適的買家把這個公司賣了，也是可以選擇的方式。
創始人不要那麼糾結，該賣的時候還是要賣，一些你無法撐下去的問題，賣了之後新的金主能幫你解決問題，也不失為一種選擇。