每經記者陳克遠每經編輯王麗娜
前有拼多多，憑藉3年發展成為「社交電商第一股」；現有雲集，憑藉4年發展衝刺「會員制電商第一股」。社交電商的紅利依舊在釋放，但真正能嘗到甜頭的會有幾個？
3月22日，雲集向美國SEC提交上市招股書。招股書顯示，雲集計劃通過公開募股募集最多2億美元資金，資金將主要用於拓展公司業務運營、建設技術基礎設施，以及提昇平臺服務能力。
從雲集提交的招股書數據來看，不論是GMV、買家數量，還是會員數量都表現出強勁增長態勢，但從淨利潤、毛利率等層面來看，雲集也有著自身的發展難題。而除了內部痛點外，行業中諸如環球捕手、貝店、每日拼拼等會員制電商同樣發展迅猛。此外，阿里、京東、蘇寧、國美等網際網路零售巨頭同樣對社交電商覬覦已久。
在前有堵截，後有追兵的情況下，「雲集們」生存空間幾何？
●雲集挖到「金礦」
「國內社交電商的鼻祖」「中國會員電商赴美第一股」，這是業界對雲集的讚譽。眼看雲集即將上市，這一此前不顯山不露水，甚至一度被質疑傳銷的電商平臺，再次被推到聚光燈下。實際上，如不考慮此前所觸碰過的政策紅線，從模式來看，雲集算是在競爭激烈的電商領域挖到了「金礦」。
雲集成立於2015年，在此之前，其創始人肖尚略一手造就的「小也香水」曾是淘寶上風靡一時的爆款商品。但在傳統電商平臺競價模式下，大量中小店主存在難以避免的業務瓶頸，肖尚略正是體會到此點，因此創辦了雲集，進而打造了一種新的網際網路零售模式。
從此次發布的招股書來看，雲集業務的增長似乎證明了彼時肖尚略選擇的正確性。
招股書顯示，2016~2018年，雲集分別實現總收入12.84億元、64.44億元和130.15億元；其中商品零售收入分別為11.29億元、59.12億元和113.88億元，會員收入分別實現1.56億元、5.1億元和15.52億元。2017年，雲集總收入較上一年增長400.1%，2018年較2017年增長101.9%。在巨頭環伺的電商市場，規模擴張速度可觀。
不僅如此，從用戶增長情況來看，招股書顯示，2016~2018年，雲集的買家數量分別為250萬、1690萬與2320萬；付費會員數量分別為90萬、290萬和740萬。值得注意的是，雲集66.4%的GMV由會員購買，且用戶復購率達到93.6%，顯示出較高的用戶黏性。
這或許正是雲集能夠獲得資本青睞的原因之一。眾所周知，隨著國內人口紅利的衰退，電商的獲客成本越來越高。而雲集能在阿里、京東、拼多多等電商巨頭環繞下，拉得如此高黏度的用戶，表現其模式的獨特性及發展潛力。
正如電子商務研究中心主任曹磊所說，在線上獲客成本越來越高的當下，以拼購（拼多多）、分銷（雲集）等為典型的社交電商模式，成為了電商平臺快速吸引客流的新方式，在零售電商行業內，成為與平臺電商、自營電商並駕齊驅的第三極。
●後路依然險阻
曾經因被質疑傳銷而被開出958萬元罰單的雲集，如今赴美上市，多少讓業界感到意外，而正如雲集招股書披露的數據那樣，其商業模式有較大的獨特性。
不過，《每日經濟新聞(博客,微博)》記者了解到，在強勁增長潛力背後，雲集依然要面對毛利率下滑、持續虧損，以及庫存大幅增加等方面的挑戰。
招股書顯示，2016~2018年，雲集的營收成本分別為9.79億元、51.73億元和107.07億元。用其商品銷售收入減去營收成本可發現，這三年，雲集分別實現商品毛利1.5億元、7.39億元和6.81億元，商品毛利率分別為13.29%、12.5%和5.98%，呈明顯下滑趨勢。
在淨利方面，2016~2018年，雲集的淨利潤分別為-2466.8萬元、-1.06億元和-5632.6萬元。儘管2018年虧損已有所收窄，但仍是連續3年虧損。
而在雲集的總成本中，營收成本佔絕大多數份額，2016~2018年的佔比分別為73.5%、78.88%和81.64%。雲集在招股書中表示，營收成本主要包括了商品的購入價、入站運費、存貨的減記和會員培訓成本等。
有關注云集模式的資深業內人士向《每日經濟新聞》記者表示，雲集的成本上漲，主要是伴隨交易規模的擴大，如果此後能夠保持規模增速形成規模效應，毛利水平將有所提升。
此外，該業內人士還指出，雲集對商品的供應鏈管理並非完全的自營也不是完全的外包，而是通過部分控股或者戰略籤約方式，選擇較強的供應鏈把控方式去運營，這也一定程度上增加了運營成本。
此前在接受媒體採訪時，肖尚略曾將雲集模式形容為「強管控的開放平臺」。
而對於盈利問題，雲集在招股書中也表示，公司實現盈利的能力很大程度上取決於增加會員和其他用戶數量、擴大供應商基礎、優化成本結構等方面。未來，公司計劃擴大投資用於加強基礎投資和技術建設，提供更加精緻的產品選擇和豐富的增值服務。但如果公司未能有效地管理和擴大供應商關係，有可能對業務和盈利前景造成影響。
除上述風險外，《每日經濟新聞》記者了解到，伴隨雲集規模的擴大，雲集的庫存量也出現了明顯增長。
招股書顯示，2016~2018年，雲集的庫存量分別為9744.3萬元、3.33億元和6.76億元。庫存增量明顯，意味著，一方面是雲集的交易規模在擴大，另一方面也給平臺帶來了高庫存風險。
對此，雲集在招股書中也表示，2016年、2017年和2018年，平臺庫存周轉天數水平分別為25天、15天、17天，更多庫存商品給平臺的庫存管理帶來了更大挑戰性。如果平臺此後未能成功擴展基礎設施或是倉儲設施出現長期運營中斷，將會對平臺的增長潛力、業務和運營結果造成影響。
看得見的風險尚可提前準備進行規避，但尚未顯現的隱憂則是更大的隱患。正如很多業內人士所說，談及國內社交電商，繞不開的是拼多多。
去年，拼多多上市時，其憑藉微信進行社交裂變的低成本獲客模式，獲得資本市場廣泛認可。但從近期拼多多的財報來看，根據雪盈證券的統計，按照交易用戶計算，其獲客成本已從2017年第四季度的8.7元，跳漲到2018年第二季度的61元，到2018年第四季度時，更是達到了183元。
拼多多的遭遇，未來是否會在雲集身上重演，成為業內關注的焦點。
雲集招股書顯示，2016~2018年，雲集的營銷費用分別為1.38億元、7.08億元和9.55億元，以2017年和2018年的買家增量來看，這兩年，雲集的買家分別增長了1400萬人和630萬人，對應的獲客成本分別為39.58元和39.2元。由此來看，雲集似乎尚未表現出明顯的獲客成本增長趨勢。
對此，有社交電商從業者向《每日經濟新聞》記者表示，拼多多和雲集的盈利模式有著本質區別。前者的收入來源依靠的廣告和交易佣金，而後者主要源自交易差價。不同的商業模式決定了各自的側重點不同，拼多多獲客成本的提升主要是因為營銷成本增加，但在龐大的用戶基數下只能換來小幅的用戶增長。而類似於雲集等的會員制模式，營銷手段其實並不重要，關鍵在於對上遊供應鏈和下遊消費者的把控。
「社交電商的本質依舊是賣貨，是通過社交裂變方式，讓獲客成本更低。」上述人士如是總結。
事實上，在記者此前採訪的多名社交電商從業者中，不少人士甚至有企業高層都將自己調侃為「賣貨的」。背後的含義在於，這份錢掙得並不容易，是從一件件賣出的商品中彎腰撿起來一個個「鋼鏰」。
也正因為如此，從雲集招股書也可以看到，2017~2018年，雲集的營銷費用在總成本中的佔比從10.8%下降到了7.28%，而履約費用則從8.68%上漲到8.86%。
●巨頭口中奪食
除上述提及的雲集自身可能存在的風險外，在競爭激烈的電商市場，雲集同樣要應對諸多外部壓力。就同以會員制電商模式運營的平臺來說，雲集還面臨環球捕手、貝店、每日拼拼等競爭對手的挑戰。
《每日經濟新聞》記者獲取的一份環球捕手歷史運營數據顯示，2018年2月~4月，僅兩個月時間，環球捕手實現了日銷量從4350萬元到1.53億元的跳躍式增長，而在用戶數量上，其用戶數也從2000萬增長到3000萬。就此來看，儘管雲集有著不錯的業績增長表現，但在廣闊的國內電商市場中也難做到一家獨大。
而更大的挑戰還來自阿里、京東、蘇寧、國美乃至拼多多等新老網際網路零售巨頭，對社交電商市場的覬覦。
一個顯而易見的問題是，不論是雲集還是環球捕手、貝店等，雖然社交裂變的玩法具有其獨特優勢，但就當前的整體交易規模而言，與阿里等巨頭仍有巨大差距。
具體來看，數據顯示，2018年，阿里的GMV達到4.82萬億元，京東的GMV為1.7萬億元，拼多多的GMV也達到了4716億元。相較而言，2018年，雲集的GMV僅227億元。
如果將上述數據平分到天來計算，雲集作為國內會員電商模式的代表，全年交易規模甚至不足拼多多一個月、京東一個星期、阿里的兩天。
此外，2016年、2017年和2018年，雲集的GMV分別為18億元、96億元和227億元。從2017年和2018年的增速來看，分別為433.33%和136.46%，也表現出了放緩的趨勢。在此背景下，一如雲集等社交電商是否還有機會？
對此，數位化轉型戰略顧問唐興通在接受《每日經濟新聞》記者採訪時表示，雲集等社交電商的模式，與阿里、京東等電商的有較大區別。雲集的模式是通過「分銷+微商+社交網絡」方式去激活存量市場，瞄準的是3~5線城市的用戶，從這一點來看，或許會和阿里淘寶服務的用戶有些許重合，兩者構成競爭關係，但直接競爭顯然算不上，畢竟雙方屬於不同的「物種」，雲集等社交電商更多表現出的是一種去中心化的零售渠道變種形式。
此外，唐興通還表示，與阿里、京東等來比，雲集與拼多多同屬社交類電商更有交集，都是通過社交裂變方式獲得流量。但後兩者的差別也很明顯，雲集是通過會員分銷的模式，而拼多多是通過朋友圈帶動會員。無論如何，類似於雲集這樣的會員電商模式，還是表現出了去中心化的特點，通過數位化方式實現了商品流動和人員管理效率提升，從這一點的表現來看，該類模式有著自身的價值。
另有社交電商從業者表示，類似於雲集、環球捕手等社交電商模式，通過發展會員拓展用戶會有天花板，但在用戶價值深層次挖掘上，則有著更大空間，關鍵就在於提升用戶的使用頻次和客戶的單價。而對標傳統電商平臺，面向C端零售平臺都是分圈層的，社交電商在做的就是用垂直渠道去切割傳統電商流量。
業內有觀點認為，這其中的邏輯或許可以參考有贊CEO白鴉早年提出的「E=MC2」理論。其大概意思是，在顧客資產私有化後，下一步要做的就是挖掘每一個顧客身上的價值，即收益(Earnings)=商品(Merchandise)×客戶2(Cus-tomer2)。
（責任編輯：嶽權利 HN152）