經濟觀察報 記者 陳博 「萬科物業收到雄安新區的邀請，將會把『物業城市』模型帶到雄安新區。」9月底，在南方區域媒體交流會，萬科集團物業事業部執行長朱保全如是宣布。「物業城市」管理模式是萬科物業從2017年開始試水的一項全新業務。此前專注於住宅社區服務的萬科物業，正將自身業務拓展至更大的空間範圍內。
從管理一個社區，到管理一個街區，再到管理一座城市，這是萬科物業的業態進化邏輯。在萬科物業之外，越來越多的物業公司也開始涉足城市公共空間業態管理，只不過，他們所瞄準的，更多聚焦於公建業態物業管理這一細分領域。
這種城市公共空間管理的服務邏輯與住宅社區管理大同小異，但無論物業公司所承擔的角色，還是服務內容都逐漸突破傳統邊界線。
其背後反映的不僅僅只是物業公司追求管理面積指數級增長，更多是他們正在尋求存量市場範疇內更大的增長曲線以及收入多元化。
從管理社區到管理城市
廣東省珠海市南部，屹立著一座邊界分明的小島，面積達106平方公裡，與澳門隔江相望——這是萬科物業試水「物業城市」模式的首個突破點——橫琴新區。
2018年9月，由橫琴新區國資委直屬企業珠海大橫琴投資公司持股60%、萬科物業持股40%的合資企業珠海大橫琴城市公共資源經營管理有限公司（以下簡稱「珠海大橫琴城資」）在此誕生。
雖然不是直接控股股東，但在實際運營管理中，萬科物業是珠海大橫琴城資的具體操盤手，按照市場化邏輯運作。通過這一方式，萬科物業搖身一變，成為橫琴新區城市公共空間與資源的全流程管理、服務與運營方。
從管理一個住宅社區，進化到管理一座城市，是萬科物業橫向延伸業務邊界的最新動作。
「我們之前確定的一個發展模型中，將物業範疇定義為三個空間，一是關乎老百姓生活的空間，二是工作商務空間，第三個則是城市公共空間。三者對應的對象分別是社會居民個人、企事業單位和政府。」朱保全說，萬科物業在居住生活空間已經做了20多年，形成比較成熟的業務體系。
在寫字樓、商場領域，伴隨著中國網際網路企業、金融企業的快速成長，如今阿里巴巴、騰訊、華為、小米、今日頭條等企業都是萬科物業的客戶。非住宅類商業寫字樓項目在萬科物業的整體份額佔比超過三分之一。
在朱保全看來，城市公共空間業務面臨更大的機會。「樓宇外部分其實全部算作城市公共空間，這一業務涉及的範圍主要包括傳統市政、城管兩大塊。市政向來是不太受待見的業務，城管也是一項滿意度普遍不高的城市公共事務，萬科物業對這兩者做了一個有益的嘗試和結合。」「物業城市」正是萬科物業試水之下的一個產物，將整座城市或片區當做一個大物業來看待，並對其進行經濟化、標準化、規範化的管理。
以橫琴新區為例，珠海大橫琴城資總經理宋瀾濤告訴經濟觀察報，依託珠海大橫琴城資這一載體，萬科物業參與的工作主要分為三大類。
一類是包括道路橋梁隧道養護、環衛綠化、河流海域治理、電纜溝、地下管廊、機電路燈等設備管養維護等，橫琴所有的空間業務基本都在管轄範圍內。
另一類是諸如停車場管理、戶外廣告、新能源充電樁、棄土場管理、垃圾分類回收之類的公共資源經營管理業務；第三類是像學校、醫院、政府辦公大樓，公園、體育社區等公建項目管理業務。
從服務內容角度出發，相比住宅社區與商業寫字樓，城市公共空間業務已經突破傳統物業服務邊界，管理範疇更為廣泛，內容也更為豐富。
除了橫琴新區，在9月底南方區域媒體交流會上，朱保全宣布，萬科物業也收到雄安新區的邀請，將會把「物業城市」模型帶到雄安新區。
此前朱保全曾向經濟觀察報透露，萬科物業正在跟一些城市或區域政府洽談，很多政府機構對「物業城市」模式非常感興趣。「我們始終認為這將是一個趨勢，接下來可能會先與幾個新區合作，如果在實踐中這個模式能夠得到進一步驗證，未來不排除會與一些老區合作，但相較於新區，物業城市對傳統老區的變革會更大。」
萬科物業在城市公共空間業務上的試水並非孤例。作為「物業城市」模式中的細分領域，公建業態的物業管理成為今年物業公司涉足的一個重要方向。
僅半年時間，此前瞄準住宅物業的雅生活服務股份有限公司（以下簡稱「雅生活」）先後斥收購了廣州粵華物業、中民未來等公司部分股權，補全公建物業管理業態是這幾筆收購的一個重要緣由。
從2012年接管深圳大運中心至今，佳兆業美好集團有限公司（以下簡稱「佳兆業美好」）的公建管理業態版圖上，深圳南山文體中心、惠州仲愷體育館、「三潭」紀念館、重慶大渡口區佳兆業中小學、深足訓練基地等眾多項目已經分列其中。
必然趨勢
雖然最初介入橫琴新區的城市管理更多源於市場機會捕捉，但城市公共空間管理業務的推進，對萬科物業而言並非偶然，而是發展的一個必然階段。
沿著業務範圍的縱向與橫向維度，萬科物業此前確定了兩個方向——向內需要深度挖掘社區內部的客戶需求，服務客戶的更多方面。更深層次的需求。
向外希望在做好小區物業管理的前提下，走出圍牆，外擴做好一個街區。在城市的很多重點街道內，萬科物業在管項目的數量佔比能夠不斷提高，比如能夠佔到30%-50%左右。通過量變帶來質變，小區與小區之間的一些公共空間可以變成「內部」空間，統籌集約化管理起來。杭州良渚文化村8平方公裡的整體管理，正是萬科物業在這一方面探索的有益嘗試。
從社區走向街區，再向城區擴張，這個「三步走」戰略奠定了萬科物業管理一個城市的經驗基礎。
物業公司進入城市公共空間管理領域，通常不是一蹴而就。「這是一種巧合，但同時也是一種必然。」佳兆業美好主席兼執行董事廖傳強告訴經濟觀察報，地產公司在發展壯大之後，多元化業務衍生，意味著越來越多的業務場景與民生相掛鈎，勢必會引發相關產業的聯動，物業管理就是介入聯動的產業之一。
比如佳兆業，隨著佳兆業文體逐漸獲取並運營更多的市政文體項目，作為物業公司，佳兆業美好也逐步進入協助文體公司來做後續的管理服務。
管理一個社區與管理城市公共空間，雖然服務標準與類型存在差異性，但服務模式卻並非截然不同。「當我們開始做城市空間服務時，曾經碰到過這樣一個問題：城市都是以平方公裡來計算，但小區卻是以平方米來計算，兩者之間一樣嗎？當時我的回答是，兩者空間尺度不一樣，但如果你將它抽象為最小單元，你就會發現，兩者的服務邏輯還是類似的。以樹木為例，喬木還是喬木，灌木還是灌木，只是，小區裡的樹木數量與城市裡有所不同而已。」朱保全稱。
這番話的背後反映了城市公共空間業態作為物業行業一個趨勢的必然性。不過，值得關注的是，從只管理單一住宅物業到承接政府部分服務功能，物業公司所承擔的角色正逐漸突破傳統邊界線。
在橫琴新區的實踐中，萬科物業將自己定位為一個平臺公司。「向上我們承接政府相關職能部門，比如綜合執法局、社會事務局、建環局等的業務委託，並將業務重新按照管理、服務、運營整理分類，再進行資源整合開展相關業務。」宋瀾濤向經濟觀察報表示，一部分核心業務或關鍵業務由平臺公司自行運作，比如地下空間管理，地上水利、機電等業務；另一些業務則會整合社會資源來實現。
需要整合業務中，一類是相對簡單且成熟的業務，比如道路保潔，目前很多獨立公司具備更強的專業性，平臺公司會選擇外包；一類是專業或特殊工種業務，比如消防、電梯等，平臺公司也會選擇跟相關資源方合作。當前，平臺公司還在考慮通過參股或控股等資本運作方式，把這類業務公司轉化成自己的能力建設。
在資源整合過程中，萬科物業會統一制定一套「物業城市」標準，要求這些參與的資源方必須按照規定的標準操作，並對其作業進行一系列考核。
「在向上與政府相關部門的溝通中，平臺公司需要政府提供一定保障。比如，一些業務需要進行執法作業，但平臺公司沒有執法權，因此需要政府執法團隊提供支持。」宋瀾濤說。
作為一個平臺，除去業務鏈條的統籌外，萬科物業另一個職責是整合社會力量達到共建、共治、共享。9月份，橫琴新區「物業城市」APP新版上線，無論是市民、遊客、企業或者公益組織，都可以發布需求和提出建議。「這個APP與政府職能部門的相關平臺相通，一旦收到投訴或意見，平臺公司必須第一時間處理，否則問題會升級反饋到我們的委託方，平臺公司也要為此承擔相應責任。」宋瀾濤提到。
角色有差別對物業公司的能力有了更高要求。在操盤珠海大橫琴城資之前，宋瀾濤曾是一名傳統物業的從業者。他的切身感受是，雖然社區管理與城市管理內核相似，但城市公共空間管理場景更複雜，訴求的錯綜多樣使得物業公司需要從更高角度、更多維度來思考問題，培養快速響應以及整合社會優質資源的能力。「這一年，無論是對我自己，還是對萬科物業團隊，都是一個質的變化。」宋瀾濤稱。
廖傳強告訴經濟觀察報，物業公司不同業態之間存在一定的技術壁壘。公建類物業管理除了維護設施外，還要參與政府部分公共職能的統籌，比如交通疏導、防爆等，準入門檻相對更高。「佳兆業美好承接的大型體育場館，通常要承辦一些大型體育賽事、演唱會等活動，不能出現重大失誤，多年管理經驗，佳兆業美好清楚每一環節可能發生什麼狀況，並提前制定預案，這樣的管理經驗是政府選擇時非常看重的。」
商業邏輯
在敲定合作時，萬科物業與珠海橫琴新區管委會的意向頗為一致——希望以市場化理念管理橫琴新區，實現城市治理多維度的升級與變化。其間，雙方都承諾並不以盈利為目的，不將盈利放在首位。
時至今日，萬科物業對「物業城市」的商業模式仍在探索之中。但作為一個市場化模式，商業邏輯仍貫穿在整個「物業城市」模式之中。「我個人感覺，這不是一個虧本的生意，比如我們承接的公共空間管理業務，到今天為止，還保持在一個微利穩定的狀態。到今年底，此類業務的利潤可以控制在3%-4%之間。」宋瀾濤透露。
一年實踐中，「物業城市」投入聚焦在四大方向：人力的引進與培養、機械化設備的投入、數位化系統的構建、對道路景觀及硬體設施等的維護改造成本。
萬科物業操盤的大珠海橫琴城資收入更多來源空間類業務，年度合同額超過3億元。按照宋瀾濤的預計，到明年，實現內部效率提升後，產生的效益可能也會隨之增加。
這樣一種模式下，萬科物業希望達成的是一項保本微利的生意。「所以未來我們賺到的一部分利潤，會反哺到相關業務中去。」宋瀾濤說。
除了空間類業務，諸如社區公園、產業園、住宅小區等項目管理業務的盈利邏輯，則更多趨同於成熟的物業管理模式。
有別於萬科物業，更多物業公司突破傳統服務邊界，逐鹿城市公共空間業務的背後，是尋求存量市場範疇內更大的增長曲線以及收入多元化。對於物業公司而言，這究竟是不是一門好生意，關鍵還要因城市而異。
廖傳強向經濟觀察報表示，並不是所有城市公共空間的物業管理都能盈利。如果具象到公建類配套項目，盈利水平最終還是由城市人口數量與財政支出決定。「任何公建項目管理成本都來源當地財政收入。如果一個城市人口數量低，經濟活躍度就很難提升，財政收入也相對匱乏，意味著財政支出無法增加。這種財政支出對應到物業公司身上，其實是收入的一部分，收入無法保障，利潤空間也難有提升。」
佳兆業美好接管的深圳大運中心，因位於人口基數龐大、經濟活躍的深圳，每年貢獻的毛利率保持在20%以上。
若從獲取難易來觀察，物業公司「斬獲」這類城市公共空間業態並非易事，其間普遍面臨的考驗既包括當地財政收入問題，又有政府關係疏通問題，也關乎時機。
物業公司青睞公共物業服務，更大原因在於形成的品牌效應與口碑傳播效果。
宋瀾濤告訴經濟觀察報，「物業城市」作為一個底層業務實現在城市空間的規模化管理之後，萬科物業也肯定有更多機會去獲取更多的一些相關或延展業務。