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編者按：本文來自春暖花開，作者陳春花，創業邦經授權轉載。
導讀：數位化時代，組織在變化，人也在變化，人力資源的調整速度甚至要比組織行為學的調整速度還要快。這種快速調整來源於人力資源必須與企業戰略匹配。然而現實中讓人最憂慮的是，很多企業開始使用數位化技術，卻繼續採用傳統的管理邏輯。
01組織要讓成員持續擁有創造力
我們進入了一個需要重新定義人力資源戰略的時代。
以前在戰略的概念當中，我們說得比較多的一句話叫，戰略是一種選擇。無論談競爭戰略，還是以資源為基礎的戰略模式，最重要的都是講「選擇」。
現在思考戰略，最重要的一句話是：以未來決定現在。今天做戰略和以往做戰略有很大的不同就是，我們要創造趨勢，而不是簡單地分析趨勢。
如果以這個概念來做，就會遇到組織管理當中一個最大的挑戰：組織管理不僅僅要完成績效，還要能夠管理不確定性。這要求你的成員要持續的擁有創造力。
所以今天組織和以往組織有一個很大的不同就是要把邊界打開，讓非常多有能力的人以不同的方式與組織組合在一起。
此時，組織要求的所有規律，無論是從結構、評價、薪酬、合約到面臨的風險等要素可能都在改變。我們只看其中的兩點，就會感受到變化到底有多大。
我在給學生上課時，常常會問一句：在你的公司裡面，什麼樣的人活得最好？如果是態度非常好的人活得最好的話，我會很擔心你的組織，因為人們可能會只關心態度，而忽略了績效。在新的組織評價當中，更重要的是關注產出，而不是你的投入，這實際上就是在「評價」上的變化。
傳統組織在新時代面臨的最大風險是結構僵化和角色依賴。年輕人不願意去那種傳統的巨頭企業，這其中非常大的原因就是它們讓年輕人覺得呆板、壓抑。而在新的組織中，遇到的最大的風險卻是未知的壓力和組織的混亂，這是從「風險」的角度看到的變化。
所有東西都可能要被調整，那麼人力資源面臨的最大挑戰是什麼？是如何與戰略進行協同。
02重新定義人力資源：
新角色與新定位
在整個運營中必須關注的一個核心話題，就是戰略如何落實到每個人的能力上。戰略實施真正落地的時候，就需要每個人所有的動作都與戰略相關。
之前為什麼可以跟戰略相對分開，是因為戰略周期比較長，我們可以討論五年的戰略。然而今天，所有行業的時間周期在變短，所以我們必須保證每一個人與戰略直接相關，這就要求人力資源和戰略之間的契合度比以前要高得多。
戰略上高度的契合就是為經營任務做人員的配置。也就是說，不能把人力資源作為獨立的部門，當戰略確定下來，真正保證任務執行的就是人員配置。
一直以來，我對人力資源最重要的要求是，你得是一個業務能手，不應該只是一個人力資源專家，否則對業務的理解就會有偏差。只有對整個行業、市場和公司的戰略理解得非常透徹，才保證人力資源的能力跟市場、公司戰略規劃完全一致。
新興市場最厲害的能力在於重新定義行業。比如，蘋果重新定義手機，滴滴、UBER重新定義出租，共享單車重新定了自行車。在理解重新定義的時候，需要理解對能力的重新定義，如果不能做到對能力的重新定義，所有對行業的重新定義是做不到的。
競爭的議題已經改變，它不簡單的是商業模式的創新、技術的迭代、顧客需求的改變、外部環境的調整，更重要的是在人力資源戰略的匹配上。戰略不再是一個競爭模型和資源模型，它必須是一個能力的模型，只有這樣才能讓你面對市場上的競爭。
我希望大家能夠理解三個重要內容：
把這一系列的內容組合起來，才能具有一個企業真正的含金量，才能保證企業持續的成長。這就要求人力資源管理要從戰略上去做出保障，意味著人力資源的角色和地位有所改變，所關注的話題也是有改變：
1. 與公司戰略目標相一致；
2. 業績與動態的環境掛鈎；
3. 價值創造驅動而非績效考核驅動；
4. 成為其他部門的「諮詢顧問」；
5. 增強「以員工為本」的能力和員工幸福感；
6. 更加關注企業文化與員工成長的管理。
03HR如何做？
多角色並行
人力資源的角色可以這樣理解：
第一種角色，戰略夥伴。這個角色最重要的是實施戰略，想辦法讓人力資源和經營戰略匹配。
第二種角色，專業人士、行政專家。讓整個組織的流程變成所有人成長的共享平臺，讓每個人在流程框架下，實現當期績效。
第三種角色，員工的領導者。不斷提高員工的能力和參與度，確保員工真正被尊重，能夠傾聽到他們的聲音，為員工提供所需的資源，這就是人力資源的價值貢獻。
第四種角色，轉型變化的助推器。必須做助推轉型的那個人，使整個公司可以應對變化。
今天對人力資源的巨大挑戰就在這裡，四個角色同時要做，才可以支撐戰略要求。
我們需要關注的東西的確很多，但從人力資源的角度來講，有一件事情一定要努力：無論你怎麼制定戰略，人力資源要直接跟戰略相連。如果人力資源不能跟戰略相連，整個人力資源的開發體系無法實現它最大的潛力；如果公司在戰略上持續具有領先的位置，那在人力資源的這個潛力的爆發會不斷地被檢驗出來。（本文完）
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