作者丨趙心耘
來源丨飛馬旅（ID:feimalv0927）
本文共計1224字
2020年讓很多創業者心有餘悸，去年的新年一月還未過完，許多企業就發現原來定的「戰略」還沒開始就沒用了。突如其來的疫情讓大多數企業都一下子脫離了原來的運行軌道，有的企業被打擊的一蹶不振，但也有的企業卻絕處逢生。無論2020年帶給你的最終是驚嚇還是驚喜，2021年如期而至，又要討論新的「戰略」了，很多創業朋友有點糾結，今年的「戰略」到底應該管多久？
MBA課程中，總是強調企業的戰略是具備時間特徵的，一般應該規劃3-5年，甚至更長。有的老師會直接告訴學生，低於一年時間跨度的，就不能稱之為「戰略」。
想起年輕時學《西方經濟學》，討論到生產函數時，是這樣區分「長期與短期」的：投入的要素變量中，只要有一個（或以上的）變量沒變，就是「短期」，所有變量都變了，就是「長期」。也就是說，只要變量都變了，一個月也是「長期」，有一個變量沒變，幾十年也是「短期」。所以，「長期」有可能比「短期」時間短，「短期」有可能比「長期」時間長。當時就覺得挺驚訝的，用來形容時間長短的詞，長期與短期，居然無關時間的長短，也因此體會到了經濟學的有趣。
同樣地，創業企業在討論「戰略」時，背後的潛臺詞是希望思考清楚哪些是大事、要緊的事，要不要儘早做好安排。只要是性命攸關、關乎企業如何生存的事，無論影響的時間長與短，都要搞清楚、弄明白。所以對創業企業而言，要討論的所謂「戰略」最重要的特徵不是時間的長與短，而是是否「影響全局」。
那麼什麼是「影響全局」呢？
我們可以觀察一下「商業價值流模型」：
1、你是不是還在服務同樣的客戶群（使用價值端是否變化了）？
2、你創造商業價值的方向、能力有沒有改變？
3、你傳遞價值流的方式有沒有使得使用價值端接受到的價值發生改變？
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這三樣中只要有一項改變了，這就是戰略變化。
如果這三樣的本質都沒變，那就是戰術運用。
比如，你的產品原來是通過渠道銷售的，現在改成直接2C了，也就是你服務的對象發生了變化（原來渠道也是服務對象），這可以算是「戰略」變化了。
假如，原來單一產品轉變為「多元化」，或者從「多元化」收縮為「專注」，這都算是「戰略」變化了，因為你創造的商業價值的範圍不一樣了。
又比如，你通過改變業務流程，對服務觸點的改進使得客戶體驗得到了提升，也就是「使用價值」端接受到的價值發生了改變，這也是「戰略」變化。包括企業進行數位化改造，使得對客戶的服務更精準了，這都可以歸為「戰略」。
再比如，你通過各種措施降低成本，擴大了利潤空間，儘管針對的客戶群沒變，價格策略也不變，「使用價值」端接受到的價值實際上並沒有變化，但你「創造價值」的能力改變了，所以你也可以把它看作是「戰略」。
當然對初創企業而言，幾乎事事都可能關乎到企業生存或者發展方向，所以「戰略」和「戰術」實際上同等重要，而且同樣需要經常調整，所以創業者其實沒必要太糾結戰略與戰術的界定。只要記住，那些有可能影響全局的事，創始團隊都應該牢牢把握。
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