重磅| 2017年1-12月中國典型房企銷售業績TOP200【第42期】

原標題：重磅 | 2017年1-12月中國典型房企銷售業績TOP200【第42期】

- 1-12月中國典型房企銷售金額TOP200 -

備註：

1、時間：為2017年度，數據統計截止至12月31日；

2、企業：為主營業務在中國大陸的房地產開發企業；

3、物業屬性：以企業可售型物業為主；

4、數據來源：億翰智庫、各企業公報、各城市交易網站等；

5、本榜單為億翰智庫根據各方公開數據專業估算所得。

- 1-12月中國典型房企銷售面積TOP200 -

備註：

1、時間：為2017年度，數據統計截止至12月31日；

2、企業：為主營業務在中國大陸的房地產開發企業；

3、物業屬性：以企業可售型物業為主；

4、數據來源：億翰智庫、各企業公報、各城市交易網站等；

5、本榜單為億翰智庫根據各方公開數據專業估算所得。

榜單解讀

10句話道盡房地產行業百態

一、有一個記錄，叫13萬億

繼2016年商品房銷售15.73億平方米、11.76萬億新高后，2017年房地產行業再突破，預計銷售面積和銷售金額將分別超16億平方米和13萬億元，再創歷史新高點已無懸念。

榜首規模：

再突破！前三甲突破5000億

2017年， 房企前三甲全年銷售金額均突破5000億元。碧桂園以5500億元的業績高居榜首，如願摘得銷售桂冠，同比增長78%。此輪業績突破主要得益於2017年的三四線市場行情。

萬科、恆大分別以5239億元和5140億元的業績分列二、三位，同比增速分別達44%和38%。規模房企憑藉前瞻性布局、品牌、產品及資源等優勢越跑越快，並加速衝向萬億。

恆大計劃2020年銷售超萬億，萬科計劃在2022-2027年實現萬億目標。而碧桂園2017年銷售金額距萬億隻有4500億的差距。群雄逐鹿，壟斷加劇，萬億時代已然不遠。

梯隊門檻：

再提升！TOP10-TOP30梯隊成長最快

企業競爭如逆水行舟，不進則退。TOP10-TOP30是當今最具成長性的房企，門檻值提升極為迅速。

TOP10門檻值達到1512億元，同比上漲40%。龍湖地產2017年銷售金額突破1560億元，排名從2016年的第13名快速上升至第8名，強勢進入TOP10陣營。

規模競爭愈演愈烈，千億成為眾多企業的角逐目標。TOP20門檻值達到893億元，增幅高達69%，在各梯隊中上升最快。2017年，千億陣營擴容至16家。新城控股憑藉住宅和商業的雙輪驅動，全年實現銷售金額1260億元，同比上漲94%。中南置地和正榮集團2017年銷售金額分別達到963億元和895億元，成功挺進20強。

中型企業加速趕超，競爭最為膠著，並構成未來幾年突破千億的後備軍團。TOP30門檻值達699億元，同比增長63%。中梁地產憑藉三四線布局，2017年銷售金額達751億元，排名上升至第25位，是TOP30中上升最快的房企。藍光發展和泰禾集團2017年也進入了TOP30的行列。

市場波動方顯成長機遇，2018年企業仍有彎道超車機會。

圖：2016-2017年房地產銷售排行門檻值及變動

集中度：

再集聚！50強佔據47%份額

2017年是行業集中度上升最快的一年，TOP50集中度接近1/2，TOP20集中度超1/3，TOP10集中度接近1/4，而TOP3集中度已達到12%。

在各梯隊中，TOP30集中度上升最為明顯，較2016年上漲28%。

伴隨馬太效應的放大，行業集中度加劇。規模型房企憑藉廣泛的布局和雄厚的資金實力，市場份額越來越高；中小房企受制於土地、資金、政策等資源限制，生存壓力越來越大。行業進入資源主導階段，集中度還有很大的提升空間。在未來，只有一定規模的企業才能在行業波動中抵禦市場風險，獲得生存空間，並將競爭能力不斷放大。

圖：2013-2017年行業集中度趨勢

行業再創新高后，城鎮化仍有空間，人口紅利還在，未來房地產市場將高位震蕩。對於榜首企業，五千億時代已經到來，一萬億近在咫尺！領先陣營的門檻值還將繼續上升，2018年TOP20門檻將破千億。未來2-3年，前30強房企將賣掉全國70%的房子，達到70%+30%的行業格局，實現房地產行業「黃金」分割點。

二、有一個政策，叫「因城施策」

2017年的政策主題是調控，告別以往的「一刀切」政策，走向更加精細化的「因城施策」，呈現出範圍廣、頻次高和力度強三大特徵，精準打擊投機性需求。

全年逾70城出臺調控政策，主要圍繞一線及核心二線城市展開；調控政策出臺超200次，僅北京2017年3月以來就出臺近20項調控政策；同時，多部門聯動查缺補漏，政策涵蓋限購、限貸、限售、限價及限商等多種類型，並不斷升級。

圖：典型城市2017年調控政策

2018年政策總體仍將持續偏緊。12月全國住房城鄉建設工作會議明確，要「滿足首套剛需、支持改善需求、遏制投機炒房」。可以預計，在繼續堅持「因城施策」的基礎上，政策將針對各類需求實行差別化調控，未來部分城市可能會出臺應對措施。

一線城市：

政策仍將以「壓」為主，為長租公寓推進騰出「窗口期」

2018年，長效機制仍未全面落地，為緩解一線城市的供需矛盾，政策將以「壓」為主，繼續對需求端和供給端嚴格控制。

從需求端來看，短期內限制性政策無放鬆可能，市場將延續「價格穩定、交易量低位運行」的態勢，對房企而言，單純做住宅開發業務的空間有限。從供給端來看，住宅用地供給的克制將為長租公寓的發展提供一個窗口期。試點城市全面加大租賃供地，在「競自持」的招拍掛規則下，房企如果不嘗試租賃業務，可能會在一線城市面臨「無地可拿」的局面。

二線城市：

「放量不放價」，部分城市會出臺一些規定對衝「限購」政策，緩解當地政府經營壓力

政策重壓下，調控效果明顯，普通二線城市價格漲勢已得到遏制。由於市場承壓，2018年調控思路將從「量價雙控」轉為「放量不放價」。

部分城市已出現政策鬆動跡象，通過戶籍新規和人才政策對衝「限購」政策。2018年或有更多城市跟進，調控政策定向鬆動。

表：2017年典型城市人才購房政策

三四線城市：

仍將以去庫存為主，市場紅利仍在，但營銷的窗口期不意味著是投資的機會期

住建部已明確表示，2018年庫存仍較多的部分三四線城市和縣城要繼續做好去庫存工作。同時，2018年棚改目標高達580萬套。棚改貨幣化和去庫存繼續推進，對於三四線的銷售將形成支撐。三四線城市在2018年仍有熱度，但對於企業經營而言，營銷窗口期並不意味著投資的機會期，市場將對進入企業的周轉能力有所考驗。如果企業的組織周轉能力不能保證項目在一年內結案的，對三四線投資建議以謹慎態度為主。

遵循「因城施策」和「因需施策」的思路，2018年一二線城市政策環境將總體偏緊，局部微松；三四線城市將繼續以去庫存為主，城市間市場將進一步分化。

三、有一個機制，叫長效機制

十九大報告指出，堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位，加快建立多主體供給、多渠道保障、租購併舉的住房制度，讓全體人民住有所居。在「房住非炒」的政策總綱領下，未來幾年，長效機制將逐漸推出，並徹底改變中國的房地產市場格局。

圖：長效機制五大方面

2018年，長效機制將加速推進，其中長租公寓市場，將加速發展和走向成熟。

租購併舉：

長租公寓獲市場多主體推進，上升到戰略新高度

在企業端，租賃已經成為不得不關注的新業務。碧桂園、萬科、保利、龍湖、金地、招商、旭輝、遠洋等房企均已布局長租公寓。

圖：典型房企長租公寓發展目標

在金融端，市場快速發育的同時，金融創新也迅速跟上。資產證券化方面，2017年10月，保利租賃住房REITs獲上交所審核通過，總規模50億元。12月，招商蛇口首單儲架式長租公寓CMBS獲深交所審議通過，發行規模60億元。同月，旭輝領寓的民企首單儲架式長租公寓類REITs規模達30億元。銀行信貸方面，建行和工行相繼推出「按居貸」等住房租賃信貸支持，協助企業解決租賃市場的資金問題。

在城市端，政策已劃定14個租賃試點城市，其中北京、上海、廣州、深圳、天津、杭州、佛山等城市已推出競自持或全自持地塊。十三五期間一線城市將新增供應租賃住房200餘萬套。

房地產行業關小窗，開大門。當前城市發展思路，已經從傳統的造新城模式，轉變為以舊改、租賃為代表的城市更新和升級。政府對企業的要求不再是單純的開發銷售，而是多業態運營。對於核心城市而言，長租公寓是搭建人才配套的關鍵舉措，也是保障住有所居的重要手段。

對企業而言，長租公寓不是高盈利型業務，卻是未來進入核心城市的門檻。現在的問題已經不是要不要做的問題，而是關鍵在於怎麼去做。

四、有一種現象，叫「三四線」

2017年以來三四線城市的量價齊升，本質是貨幣現象，受益於M2的增長。同時，棚改貨幣化安置、一二線帶來的需求外溢、城市群建設加快、土地供給限制等多種因素也助長了三四線的持續去化。

圖：預計2017年各能級城市商品住宅銷售面積及增幅

圖：2017年1-11月份典型三四線城市商品住宅銷售面積同比增幅

圖：2017年1-11月份典型三四線城市商品住宅成交均價同比增幅

縱觀深耕三四線的企業，2017年有四家企業銷售表現非常搶眼，號稱「四大天王」——祥生、中梁、碧桂園、恆大。

表：布局三四線典型企業2016-2017年銷售金額及增幅

祥生2017年銷售金額619.6億元，同比增長242%，實現超三倍的增長，是2017年度的絕對黑馬。祥生的成功得益於三四線行情。在千億戰略引領下，祥生憑藉快速周轉，布局一二線周邊和精選三四線城市，圍繞縣域經濟本身產業基礎和人口基礎紮實的城市進行深耕。

中梁集團2017年銷售金額794.5億元，從2016年末的第38名躍居至25名，異軍突起，成為TOP30中名次上升最快的房企。在2017年三四線城市熱銷的大背景下，定位三四線城市的中梁實現業績爆發，並通過引入「阿米巴」模式，企業經營活力和效率得到明顯提升。

三四線的繁榮也助推了龍頭房企的快速發展。碧桂園作為三四線城市的老大，堅持以大盤開發模式為三四線城市做好房子。2017年銷售同比增長78%，延續高增長態勢，銷售金額一騎絕塵。2017年以來，恆大在三四線城市投資比例明顯提升，實現銷售同比增長38%。

2018年庫存仍較多的部分三四線城市和縣城仍將繼續推進去庫存工作，三四線餘熱仍在，企業需匹配自身資源與能力，謹慎看待三四線市場投資機會，若周轉變現能力不足，可能面臨去化壓力。

五、有一種市場，叫「招拍掛」

招拍掛：已成「小眾市場」

2017年，地價居高不下，留給房企的利潤空間越來越小。房企拿地門檻整體性提高。如北京、廣州、杭州等城市推出「競自持」，上海在招拍掛中引入評分機制，都要求企業具有相當的綜合實力和運營經驗。土地出讓條件越來越定向化，對企業規模、資質、招商運營能力等諸多方面提出了近乎苛刻的要求。面對這些限制，大多數房企難以達到要求，能夠拿到土地的企業，要麼是綜合實力雄厚的規模房企，要麼是在細分領域具有豐富經驗的特色房企。因此，招拍掛逐漸成為小眾市場。

圖：2017年部分城市出讓地塊門檻設置

圖：上海部分地塊複合招拍掛評分指標

收併購：將成主要投資方式

房地產進入存量時代，企業競爭加劇，集中度驟增，部分企業正在退出市場或被淘汰。鑑於在招拍掛市場拿地的難度越來越大，許多企業未雨綢繆，調轉方向，紛紛加碼收併購，並藉此降低土地成本、實現快速布局和擴張。

融創集團2016年以來通過收併購獲得土地超七成，陽光城近年來通過收併購獲得的地塊總建面佔比超80%。2017年以來，泰禾集團土地拓展全面轉入到以併購為主的階段，公司上半年收併購拿地建面佔比超九成。

除了收購項目外，企業在土地投資上可以嘗試新的模式，如參股資產包，或參股企業等。

六、有一家企業，叫融創

2017年，融創一鳴驚人，業績大爆發，銷售金額3620億元，同比增速高達133%。銷售排名從2016年末的第7名一舉躍升至第4名。融創10月439億元，11月494億元，12月640億元，四季度累計銷售金額1573億元。自2017年9月以來，2017年四季度銷售金額合計位列第一。

圖：融創銷售金額增長情況

業績的飛速增長，來源於以下三方面：

其一，收併購紅利得到兌現。融創近70%的土地儲備均由收併購獲得，而收併購的好處之一就是部分項目已建成，能夠快速變現。

其二，快速布局新城市。2017年中期融創已經進入62座城市，項目開發個數294個，並通過收併購快速下沉到三四線城市，新進入的部分城市不在政策調控範圍之內，有效保證了融創的銷售業績。

其三，決策靈活，效率極高。高決策是融創收併購成功的秘訣之一，針對戰略型的重要收併購項目，融創能夠在較短時間內做出收併購決策。針對深耕型區域，區域公司具有決策權。由於成熟的收併購團隊和經驗，一般情況下，融創從信息獲取到籤正式協議的速度較其他企業明顯領先。

截止6月，公司共擁有土地儲備約1億平米，如果將7月份收購的13個萬達文旅項目約5000萬平米計算在內，融創的土地儲備已經超過了1.5億平米，可售貨值超過2.5萬億元。2016-2017年，公司已實現形成了一線、環一線及核心城市的全國化布局，均衡的布局和豐富的土儲將繼續支撐融創穿越周期，高速發展。

七、有一種運營，叫穿越周期

企業要逐步突破行業周期

房地產行業周期鮮明。過去十年，行業存在三年一周期的現象，由於政策調控，本輪周期被拉長。行業下滑但仍在歷史高位，行業周期首次出現「平滑後移」。

對於企業經營而言，需要實現對周期的突破，無論行業環境處於低谷期還是繁榮期，都能保持一定的增長水平，這樣才能實現企業的持續發展和規模突破。

突破周期兩大條件：規模+布局：

跨周期實現，主要依託於企業規模的支撐和城市布局的全面化。

條件一：規模達到2000億元

對於2000億以上量級的房企來說，在經營上已經明顯的去周期化。從整體數據來看，2015-2017年，碧桂園、萬科、恆大、融創均實現了跨周期的穩定增長，總體增速十分穩定，銷售規模和節奏不因市場的波動而受影響。其中，碧桂園以78%的增速一騎絕塵，單月銷售額基本穩定在400億元以上。

企業只有做到一定規模，才有更多的騰挪空間，通過資金和資源的騰挪來規避或平抑掉周期波動的影響。

條件二：布局城市50座以上

在布局方面，跨周期企業的布局均出現均衡化趨勢，依靠全國化來獲得風險的平衡和對衝。在城市能級上全面覆蓋一二三四線，並及時靈活地進行調整。這樣無論市場怎樣分化，都能平抑地價，保障利潤空間，而且東方不亮西方亮，不會錯失市場紅利。

從已實現跨周期的企業來看，恆大2016年末一二線城市項目數量佔比超過50%，2017年投資向三四線下沉，上半年新購土儲中三四線面積佔比約74%。一二三線城市的全面布局，提升了公司總體銷售規模和盈利能力。融創2016和2017年新進入城市均達到20個左右，並憑藉日益均衡化的布局實現了近兩年年均複合增長率130%的高速增長。

從衝刺規模的企業來看，新城控股2017年布局城市增至60多個，公司一方面堅持深耕上海、南京、蘇州等一二線城市，另一方面加速布局周邊三四線城市，並藉此實現了銷售的快速增長。旭輝提出五年實現三千億，為保障企業衝刺規模，計劃到2020年城市布局從當前30多個擴至70個，實現區域間的均衡，以此保證企業衝刺規模，跨越周期。

圖：典型企業增長及布局情況

八、有一條底線，叫衝擊千億

2017年，新城控股、招商蛇口、世茂房地產、旭輝集團突破千億，實現規模跨越，千億陣營已擴容至16個。

表： 突破千億房企

新城：住宅+商業，雙輪驅動千億擴張

2017年，新城控股銷售排名從第16名上升至第13名，全年銷售金額1260億元，同比增長94%。新城實行住宅和商業的同步擴張，截至2017年11月，公司已開業的吾悅廣場達到18家，在建及待建的達到36座。根據公司規劃，2020年商業綜合體開業數將達100個以上。

旭輝：廣積糧，二五計劃3000億

旭輝集團自2012年上市以來，以「一年衝入百億陣營，四年規模漲五倍」的驚豔成績成為房企黑馬。2017年銷售金額1040億元，同比增長96%。2017年旭輝提出新五年戰略，銷售目標直指3000億，銷售業績排名入圍TOP8。

2017年是房企新戰略梳理最為頻繁的一年，在即將到來的新一輪行業周期中，企業紛紛祭出未來5年的發展目標。對於一些快速發展型的企業而言，千億已成為企業短期內必須要實現的目標。

表： 明確提出千億目標房企

數據來源：企業發言等公開渠道

福晟：「飛虎隊」大舉收併購搶佔資源

福晟集團2017年銷售金額418.3億元，排名大幅提升24位至46位：公司計劃2020年銷售目標達千億。2015年以來在全國十多個城市籤下70餘個項目，總貨值6500億，80%位於一二線城市，深圳區域達3000多億，住宅佔比80%以上，合作項目佔90%以上。

正榮：區域深耕，支撐千億目標

正榮集團2017年銷售金額895億元，與16年全年490億元的銷售金額相比，接近翻番。2017年正榮區域深耕戰略升級，圍繞長三角、海西經濟區、津京冀和中部經濟圈四大區域，深挖環熱點城市投資價值，同時，拓寬投資渠道，加強收併購與合作，儲備貨值近2000億，支撐2018年1000億的銷售目標。

佳兆業：城市更新之王，強勢歸來

截至2017年上半年，佳兆業土地儲備總量為2160萬平米，其中，一線及重點二線城市的土地儲備佔整體的比例約為80%。作為最早參與深圳城市更新的企業之一，佳兆業擁有深圳大量城市更新類優質土地儲備。同時，佳兆業前瞻性進行文體旅遊、大健康、科技等多元化布局，打造「產業-旅遊-居住-商業」四輪驅動的特色小鎮，未來發展不可估量。

新力：全國化布局下深耕每一城

2017年新力實現427億元的銷售金額，是2016年銷售金額161億元的2.8倍，位列銷售金額第43位。2017年新力總部搬至上海，正式開啟全國化發展新階段，並分別形成以南昌、深圳、上海為中心的三大地區拓展戰略布局。2016年進入惠州，2017即形成「一城20盤」壯舉，體現深耕決心。

未來一段時間，規模仍將是企業發展的第一要務。利潤只代表今天，規模才能代表未來。規模，是房企通向未來的橋梁。

九、有一批行業明星，叫「贏家」

表：2017年企業十大贏家業績

碧桂園

贏在「布局」，三四線布局迎來收穫

2017年，碧桂園三四線布局迎來豐收，三四線城市的銷售額佔比約達到60%。碧桂園始終貫徹三四線的「農村包圍城市」戰略，今年前11月新增土儲中，三四線城市的總投資額佔比六成，同時，一二線城市土儲不斷增加。

融創

贏在「效率」，高效決策助力企業快速突破

（詳見前文：六、有一家企業，叫融創）

新城

贏在「戰略」，雙輪驅動，商住齊發力

住宅開發依舊是新城控股規模發展上的主力軍，佔據全年業績結構的70%以上，新城通過吾悅廣場的聚集效應和配套優勢，提升潛力板塊的住宅價值，如在嵊州、衢州等地，吾悅廣場帶動香悅半島、吾悅華府的熱銷及售罄。

龍湖

贏在「蓄力」，謀求有質量的業績增長

龍湖通過供應節奏調節規避市場周期。2017年龍湖供貨前置，將全年可售資源儘可能安排在上半年；為促進出貨，龍湖對政策逐步加碼的一二線城市定價做出調整，限價情況下，在滿足毛利率20-30%水平的基礎上可適當下調價格，從而提高去化速度。由於2017年上半年的籤約額就已達到926億元，龍湖在年中加碼業績目標，上調50%至1500億元。

陽光城

贏在「節奏」，多維度實現彎道超車

2016年投資端發力，收併購節奏再次提速，通過併購獲取的土地面積佔比超過80%，有效地避開核心一二線白熱化的土拍爭奪。2017年營銷端發力，高周轉下執行快銷策略，營銷節奏上以速度為先，費用投入上強調資源有效利用，通過高效的營銷管理以及超強的考核機制推動企業業績快速成長。

祥生

贏在「配置」，三四線的產品錯位競爭

祥生在每個城市實施「一城一策」，堅持以市場為導向。公司通過產品錯位配置確保三四線保衛戰的實施：以區域改善型為主攻市場，並採取「同等面積比功能、同等功能比配置」的差異化策略，因地制宜建立地方特色產品庫。此外，採取高周轉模式，無論是在開工節奏、開盤節奏、去化節奏還是回款節奏上都進一步縮短時間，降低資金成本。

福晟

贏在「飛虎」，投資布局精準高效

2015年成立專職拿地「飛虎隊」，至今已成為擁有300餘人的專業投資團隊，成立兩年共籤約72個項目，總貨值近6500億；收併購過程中，董事長親自掛帥，為快速決策提供保障。公司重點布局粵港澳大灣區、杭州灣，並以大本營福建為連接，形成H型布局；選擇長沙、武漢、鄭州、天津4城展開全國化布局，「H+4」的業績貢獻超九成。

卓越

贏在「模式」，「商務地產」標籤助力成長

卓越集團是深圳前海中心區等四個中心區最大的商務地產開發商，並形成以商務地產和住宅項目並舉的產品組合。公司早在2013年就成立了城市更新集團，依託平臺資源整合、產業設計規劃能力和先進產業導入上的核心競爭力，已形成了城市更新強有力的「技術壁壘」；先後與寶安區、坪山新區、西鄉街道辦、光明新區、龍華新區籤訂城市更新的戰略合作協議，截止2017年底，已籤約的舊改項目約50個。

新力

贏在「聚焦」，聚焦優質改善需求

一方面，新力聚焦優質城市，進入必深耕。2017年，新力在南昌的銷售面積及銷售金額均為top1。2016年8月惠州公司成立即獲得首塊地，僅一年多時間已獲得近20個項目。另一方面，新力聚焦優質產品，改善佔比高。產品線中「園系」和「悅系」為改善及高端產品佔比高，灣系依託山水資源，打造品質剛改類項目。

中梁

贏在「機制」，創新機制助推發展

近年來，中梁進行「精總部、強一線、小組織」 的阿米巴組織變革，充分授權，良性競爭。在機制創新上，公司實行小股操盤，當佔股>50%，並表不操盤時，通常與標杆龍頭房企合作，學習經驗並獲取收益；當佔股＜50%，與小開發商合作時，操盤不並表，輸出品牌並提高市場佔有率。

十、有一種模型，叫B2G

2017年第五次全國金融工作會議再次強調「脫虛入實」，服務實體經濟。在具體政策中，政府對產業地產、特色小鎮等進行多方面支持，住建部提出，到2020年，在全國培育1000個左右各具特色、富有活力的特色小鎮。

2000年以來，行業經歷了「資源主導、能力主導、回歸資源」三大發展階段，當前資源再次主導核心競爭力。在資源導向的新時期，行業發展模型從B2C向B2G進化。

圖：行業三大發展階段

B2C即「Business to Customer」，面向的是客戶端，做的是房產，注重打造精細化住宅產品。目前市場已達到歷史高點，未來將高位震蕩，十年內仍將有每年10萬億左右的市場。

B2G即「Business to Government」，面向的是政府端，做的是地產，注重挖掘土地集約化價值，B2G市場剛剛啟幕，有大未來。特色小鎮、古鎮、產城、產業園、ppp都屬於B2G的模式。在「脫虛入實」的政策號召下，B2G模式已經成為房地產行業支持實體經濟發展，拓展未來發展新基於的主要方向。

隨著房地產行業規模化程度越來越高，企業利潤率逐漸回歸社會的平均利潤率水平。在B2G模式中，房地產行業從以住宅開發為主導的邏輯，逐漸轉為製造業和金融業的邏輯。伴隨著B2G市場興起，房地產市場從封閉走向開放，行業開始進入多元、共贏、開放的格局，脫虛入實也成為行業未來發展的必由之路。

2017年房地產行業進入了一個高度集中的階段，也進入了政策密集調控的階段。十萬億的市場仍在，但已變為小眾市場。把握好脫虛入實和房住非炒的主基調，把握好從房產到地產的B2G模式，不焦慮、不懈怠，未來會更好！

致房企函之十七：

2018，有些道理，

我想和地產同仁說說！（上）

億翰智庫·首席研究員·陳嘯天

目錄

序：一念天堂，一念地獄！

第一，關於當前房企焦慮的根源：從一根筋到兩頭堵；

一. 房企的語言體系構建；

二. 焦慮之一：B2C之路由增量進入存量；

三. 焦慮之二：B2G之路誰都沒想明白。

第二，關於B2C的規模再思考：唯有規模，才是通向未來的橋梁；

一. 當下，房企想有所為，規模應優先於利潤；

二. 十年後：一批多元化產業集團將出現；

三. 五年後，大部分房企都將「死亡」；

四. 規模是資源的載體，唯規模才可通向未來。

第三，關於B2G的路徑探討：兼顧多元利益，有大未來！

一. B2G的四點基本認知：看大勢、算大帳、抓本質、等驚喜；

二. B2G引領行業三大重大進化：路徑、角色、模型；

三. B2G的「三三四五模型」。

後記：做一個有專業的、誠信的橋梁！

（向上滑動啟閱）

序：

一念天堂，一念地獄！

最近，萬科董事長鬱亮談及2018年的地產形勢時，明確的定義為小年，其理由不用過多探究，其實很容易理解，按照億翰周期模型來看，經歷了2015年和2016年連續兩年近萬億放水以及2015年3月末以來的驅趕需求入市，房地產業連續兩年多在貨幣政策驅動下走出2014年的低迷行情，持續創下行業新高，已然打破了三年一個小周期的邏輯，在連續的限制性措施出臺背景下，按理就會明顯出現需求波段性疲軟狀態。

但是呢，鬱總語音未落，12.23日王部長發聲音了，「支持改善型需求、三四線及縣城去庫存」的表態，再度扭轉了大半年來全國各大城市限制改善型需求的調控邏輯，瞬間形勢再度逆轉，我們不用去質疑鬱總的判斷，也不用去質疑國家推動地產業加快轉型的決心，之所以會再度出現行業2018年走勢的可能，無非是當下形勢比人強，最近有幾則新聞其實頗值得我們關注：美日歐聯手對中國市場化提出質疑、美國對中國啟動301條款、包頭叫停地鐵、崑山軌道暫停、為了化解隱性存量債務，財政部提出「誰家的孩子誰抱……」，等等，草蛇灰線，紛繁複雜的信息背後其實都有一根主線，那就是國際上美日歐為代表大國間貿易戰的巨大壓力與國內地方債為代表的金融風險，交叉的不時跳出，不斷的在幹擾國家在政經方面的既定策略，既要防風險又要求轉型，可謂樹欲靜而風不止。

房地產業，經過二十多年的高速發展，以其巨大的規模性和高度的產業關聯性，在今時今刻，已然是當之無愧的國家支柱性產業，也正因為此，在國家尋求穩定與發展之際，尤其是近三年來，行業的角色愈發尷尬和被動，因為行業的規模和對財政的貢獻以及對經濟的拉動使得其「經濟穩定器」的地位相當明顯，但客觀的說，地產業更多的還是資源導向型產業，其自身缺乏技術升級和產業進化的可能，使得國家在轉型中往往會有意識的打壓行業的發展，控制行業對社會經濟領域資源的佔用，所以，近幾年來的地產業「過街老鼠的日子」過的相當的憋屈。

抱怨自然是解決不了問題的，清醒的認識當前行業尤其是房企所面臨的困境，以地產人二十多年來披荊斬棘的精神，路自然是有的，當然，房地產業兩萬多家房企，自然不會是所有的企業都能在未來之路繼續前行。

轉型關頭，房企進退，在乎一念間！

為了能夠幫助大家在宏觀層面，也就是戰略層面能夠更為清晰的看明白行業發展方向和一些本質性的問題，我將會分兩期來寫完這份文章，本期偏「道」的層面，將主要闡述三個內容：第一個，當前所有房企都很焦慮，其實很多人並不知道焦慮的原因，我將會從最簡單的B2C和B2G談起；第二個，我會和大家一起來反思B2C領域中，很多房企經常性的一個慣性認知即規模傷利潤的問題，其實規模還是資源的載體；第三個內容，則是和大家分享億翰關於B2G（也可以狹義的理解為產城模式）的一些理論框架，這些內容在業內絕對屬於獨家研究的成果，不管是和各大企業家比如楊鏗先生（藍光發展董事長）還是各產城、小鎮開發機構比如蔣玉奇先生（綠城小鎮董事長）等等，都得到大家的認可，在此，也特意拿出和大家分享，供批判與參考！

下期將會偏「術」的層面，我想和大家談談關於當前幾乎所有房企面臨核心的兩個問題、關於房企在一線城市發展的三個基本原則。關於投資的新二八邏輯、關於資金中心的布局、關於人才資源化的趨勢、關於產城的短長兩個路線以及關於長租公寓的兩個可行性路徑的問題等等約八大主題！

一念談得失，一念定存亡！

故而，一念天堂，一念地獄！

（致敬新時代，戰略有為，億翰可為！）

佛家有云：千年暗室，一燈即明！億翰智庫也許沒有「明燈」的亮度，但始終都有螢蟲微弱亮光探索前行的覺悟。

蚍蜉撼大樹，可笑，更可敬！

所以，有些道理，我想和大家說說！

（繼續向下滑動閱讀全文）

第一，關於當前房企焦慮的根源：

從一根筋到兩頭堵；

億翰的戰略屬性，使得我們的團隊幾乎每天都在和各大房企高層在交換信息、探討路徑，過程中，能感受到房企的憂慮、迷惘，對當下如何應對的憂慮，對前行如何破局的迷惘，不一而足。這個話題說複雜自然是複雜的一塌糊塗，但說簡單其實也很簡單。為了說明這個問題，我先解釋一個概念：房企的核心競爭力在於如何構建閉環的自我語言體系。

一. 房企的語言體系構建；

過去二十年間，以住宅為主的房地產業始終屬於增量市場，行業容量巨大，房企各有飯吃，老死不相往來都可以各自吃飽喝足，每家企業幹的都是相似的事情：每家企業也就是錢、地、人三要素，各自想的都是錢怎麼來？地怎麼拿？人怎麼用？各自的差異就在於把錢、地、人三要素結合企業的基因（比如說企業家的風格激進或是保守，股權集中還是分散，國有或是民營等）打造成一個閉環的模型，簡單的說要是企業與企業之差別，在於要素的組織形式的差異化，而這個組織形式的差異化就在於企業的基因，比如萬科曾經的「GCT體系」，龍湖的「PMO管控模式」以及當下全國地產學習的碧桂園的「同心共享計劃」、中梁地產的「類阿米巴模式」等等其實都是這個性質，每家企業在過去二十多年間發展的差異本質上就是各家企業模型的差異，這個模型我稱之為各家房企的自我語言體系！這也是各家企業打造的核心競爭力，因為其它企業可以模仿，但很難做到一樣，畢竟基因不一！

二. 焦慮之一：B2C之路由增量進入存量；

房企是幹什麼的？簡單的表述，左手從政府那兒獲取資源（土地、資金），然後自己整合各類策劃、施工、銷售、物業等供應商加工成產品（住宅為主的物業），再然後右手賣給消費者獲取溢價。這就是房企的模型，其左邊與政府發生關係，我稱之為B2G（Government政府），其右邊與消費者發生關係，我稱之為B2C（Consumer消費者，買房者）。

過去二十年間，由於中國住房改革推動導致B2C蓬勃發展，隨著土地出讓制度改革和配套按揭政策扶持，市場消費端即右手端市場極其旺盛，規模不斷增長，消費不斷升級。所以，過去二十年間，房地產業的發展更多的是B2C（即右手端）推動的，由於是規模巨大的增量市場房企根本就無須選擇，一根筋向前發展就是。而當前，我們都知道住房需求經過二十多年發展，已經開始從增量變成存量階段了，行業邏輯發生的巨大調整，使得每家企業瞬間發現，錢不好賺了，地不好搶了，人越來越貴了。每家企業不得不根據當前的存量階段開始主動調整自己原來的模型，很多房企很難接受利潤下滑，很難接受不再舒舒服服地躺著賺錢，很難接受要幹體力活變成代建方，所以，B2C模式（右手端）很焦慮！

三. 焦慮之二：B2G之路誰都沒想明白。

在B2C進入存量階段，房企高周轉，高利潤的好日子一去不復返之餘，房企突然發現左右端即B2G市場（主要包括產城、產業園、PPP、特色小鎮、古鎮開發等，這些模式你會發現都政府的參與度或者導向性都會比較強），政府開始發力了，大家有沒有發現，政府已經在引導著大家去做實體產業之路？我給大家解釋解釋啊，房企的主要前端任務在於拿地，沒有地就沒未來，但是呢，大家有沒有發現，當前房企拿地只有三種情況，首先，招拍掛市場拿到的都是地王；其次，收併購市場幾乎沒有乾淨的土地，而且越是往後二手土地市場處處是雷；最後，你不是要拿地嗎？有啊，上萬畝的地都有，但是呢，你不能像蓋住宅一樣拿地，蓋房，賣掉，賺錢就拍屁股走人，你得給我留下點實體產業！這就是B2G市場，這就是近幾年P2P、特色小鎮、古鎮開發、產城、產業園這五類模型出來的根本原因，正是政府在主導著土地市場的出讓邏輯以及引導著開發企業服務於實體產業的方向。左手端市場即B2G已經開始啟動，但是呢，都知道這條路未來必須要走，卻感到很困惑，這個領域華夏幸福模式不具備可模仿性，其他企業現在貌似都不怎麼賺錢，那到底是進還是不進，早進或是晚進，全面進或者是細分市場進？沒有現成模式可抄，所以，左手端，房企也焦慮！

當前，房企的焦慮，本質上而言，就是因為行業B2C端（右手端）由增量市場轉存量市場，B2G端（左手端）則開始野蠻生長誰都沒想明白！

一根筋到兩頭堵，能不焦慮嗎？！

當然，更重要的是我們能夠看明白、想明白，明白我們為什麼焦慮，而不是黑夜中抓瞎，這就是戰略，這也是億翰智庫以戰略立身的初衷！

第二，關於B2C的規模再思考：

唯有規模，才是通向未來的橋梁；

很多房企經常性的有句話「做規模太傷利潤了，不就是個排名嗎？過了12.31號，一切重來，圖了個名，實實在在的傷了利潤……」，真的這樣嗎？

當然不是，我和大家來掰扯掰扯！

一. 當下，房企想有所為，

規模應優先於利潤；

很多房企的企業家對於規模有一個共同的認知，都認為規模會傷利潤（即追求規模的企業往往會快速周轉，因而會影響房企一部分土地升值帶來的利潤，或是為求規模在限價背景下低價銷售），尤其是小規模的房地產企業，大家都會有一個問題：「規模到底有什麼用呢？」銷售規模可能對企業排名有一定的作用，排名提高了幾名，品牌知名度大了一點，但12月31日過後，馬上全部從零開始，可利潤卻實實在在地受傷了！

每家企業都是在致力於在規模和利潤之間謀求平衡點。客觀上來說，無論企業家追求規模還是追求利潤都是無可厚非的，但在立足於現在今天的時間節點上，我個人有一個明確的觀點：如果房企想要未來有所為，那麼在規模與利潤的取捨中，規模，目前是優先的。

當然這不是一個絕對的結論，比如說一個小型的房企或者企業家屬於風險嚴重規避型的，他不想再參與未來的行業競爭（目前行業競爭激烈嘛），不玩了。OK，那就可以只求利潤，不求規模。但對於大多數有追求的房企而言，規模在目前情況下，是需要追求的。

我跟許多其他房地產企業家表達過這樣的觀點：你不需要擔心未來，即便是存量階段，中國房地產行業發展8—10年不會有太大的問題。因為中國人口基數大，城市化進程還在不斷推進，這部分需求就足夠支撐房地產行業存量發展了。且一些相關政策還會利好房地產行業，比如二胎政策的放開，它會推動住宅的改善性需求和投資性需求增長。所以8—10年內，存量市場仍然存在。但問題在於，房企未必都能生存下去。現階段，許多中小房企已經出局或者在出局的路上了。如果房企三巨頭，碧桂園、恆大、萬科未來銷售額都要衝一萬億，他們將佔據房地產整體市場份額的30%，直接倒閉諸多中小企業出局。

與此同時，我們也看到了另外一些企業，比如說福晟集團（我很喜歡的企業，也是很靠譜的企業）、中梁集團、新力地產、祥生實業、華鴻嘉信等，他們在整體行業增速放緩的情況下，通過積極進取，主動求新求變（比如福晟集團在行業應變中的投資驅動模式，比如中梁集團在管理方面的變革，比如新力地產基於管控能力和人才限制下的城市為王的路線等等），實現了規模逆勢上衝，跟前面悲觀的房企形成了鮮明的對比。所以我認為，當前的市場環境對於不同的房企來講，意義不同。如果房企內心打了退堂鼓，那麼現在這個時代對於他而言就是最壞的時代；但如果房企內心無所畏懼，那麼現在這個時代對於他而言反而是個充滿機會的時代，是最好的時代！

二. 十年後：一批多元化產業集團將出現；

講個未來的場景，我認為：十年之後，中國會出現一批多元化的產業集團，而這批產業集團中的大多數就應該脫胎於今天的房地產企業。

原因很簡單，其一，資源佔有與實力支持；在中國目前的特定環境下，沒有哪個行業像房地產業這般，一家年度銷售業績達到100億的企業，卻只能排名150名之後！而且與房地產同樣體量的行業（10萬億級），比如說鋼鐵、煤炭、不能像房地產行業一樣，會對產業鏈上下遊都進行了帶動：比如上遊的水泥、鋼鐵，下遊的家具、家居、物業等。而還有一些行業例如高鐵，雖然也有著產業高關聯性，但是屬於壟斷型行業，缺乏市場化競爭，當中企業難以真正成長起來。所以客觀來說，房地產行業目前來講已經是一個支柱性產業了，沒有什麼行業可以替代房地產。

房地產行業，客觀上佔用了中國社會與經濟領域大量的資源，其中主要有四大類：人才、資本、信息、技術。正由於房地產行業佔據了如此多的社會經濟資源，未來大多數多元化的產業集團就理應脫胎於房企。更何況我們多數的房企在住房改革以及民眾住房需求改善的推動下，通過這20多年的發展，完成了原始的積累，擁有了雄厚的基礎。

其二，我們也能看到，目前房地產行業中的企業正在進行產業相關的嘗試和探索。有房地產企業進行內部創新，也有的以房地產為載體做交叉業務探索，如：社區服務、裝修定製、VR、AR、大數據等等。不管怎樣，我們可以看到，過往這些年，房地產行業，企業探索的規模和力度都越來越大，轉型意願越來越強烈。

舉一個例子。恆大前些年進入飲用水行業，糧油行業。現在這些相關業務都已經剝離了，可能從結果上說，很多人會認為許老闆失敗了，但我不這麼認為。因為我們的房企，今天是房企，而十年之後呢？恐怕不會再有這麼多可以開發的土地空間了，大家都會積極地轉向多元化的產業集團。所以，恆大在規模做大以後，提前進行了多元化的試驗和探索，思考如何利用所獲得的人才、資本、技術公司和信息流等資源發展其他領域。恆大只是比別的企業早走了一步，因為恆大的規模先比其他企業較早實現了千億規模，他有這個底氣去進行多元化的嘗試。所以我不認為恆大之前的嘗試失敗了，而這段探索過程給恆大留下的多元化經驗、綜合性人才，我相信對於恆大來講是非常珍貴的，因為所有的企業都會走上這條多元化轉型之路。

三. 五年後，大部分房企都將「死亡」；

前面說到了，房地產行業中的企業未來發展至多元產業集團有十年的時間，我將這十年簡單拆分為兩階段：前五年，後五年。

在前五年的階段，很多中小企業的退出是良性的退出。中小企業有項目，有地，想要退出，就可以將土地和項目賣給大企業，通過出售項目，實現了資產的變現。將所有資產都變現後，就基本實現了退出，這種中小房企的退出模式我認為是良性的，畢竟不是破產清算，資產價值仍在。而後五年，房地產行業將迎來全面大撤退，大清洗，大量的房企主動也好，被動也好，開始全方位多元化轉型。在這個階段中，大多數的房企轉型就應該是失敗的！

原因很簡單，因為一個國家的資源也是有限的，並不不需要那麼多多元化的產業集團。並且以地產為主業，向其他產業進行延伸的轉型並沒有那麼容易，產業轉型相當於進入一個全新的領域，其中有太多的壁壘需要突破。這其中行業趨勢的判斷，轉型方向的選擇，團隊的建設，機制體制的構造等，只要有一個方面出現了問題，整個轉型階段都會受阻。所以我認為，後五年的轉型階段，大部分房地產企業都會被市場淘汰，都會「死亡」。

四. 規模是資源的載體，

唯規模才可通向未來。

回到規模本身，既然在十年後，地產企業會發展成為多元化產業集團。那麼現階段，所有房企就會明白，規模的核心價值就在於：唯有規模才能承載更多的人才、更多的資本、更多的技術、更多的信息等等資源。有規模才能有平臺容納上述的資源，讓人才、資本、技術，信息在平臺中不斷的進行各種新型的組裝，進行各種（可能非地產的）業務模型的試驗。所以規模是通向未來的橋梁，如果房企眼裡只有利潤而放棄了規模，那麼其實也等同於他放棄了未來。

當然，每個企業的決策都沒有對錯，就是企業家的一個選擇而已，不同企業的基因客觀上也就是企業家的基因，如果企業家是風險規避型的特徵，提前退出不是壞事，至少套現了！

第三，關於B2G的路徑探討：

兼顧多元利益，有大未來！

一. B2G的四點基本認知：

看大勢、算大帳、抓本質、等驚喜；

第一，看大勢，我們未來城鎮化仍有空間，人口紅利因素尚存。因此B2C市場未來仍有8—10年的發展空間。B2G是大趨勢，房地產行業現狀（存量市場，小眾遊戲）倒逼所有房企進行B2G轉型。以拿地手法為例，房地產企業主動也好，被動也好，都已經介入政府引導的的B2G模式。

第二點，算大帳。我不認同行業內認為B2G難以盈利，因為我認為房企沒有從全局的高度思考這個問題，先談兩類情況。

第一類情況：一般一塊產業用地，會配一部分的建設用地。許多企業進入項目後，先開發建設用地，建房並銷售從而獲取收益。而在產業用地建設方面拖拉進度，還向政府訴苦：產業建設成本高，招商引資困難，租金根本不夠回報，完全迴避建設用地所獲得的利潤。這也是政府反感一些開發商的原因，開發商不應該獲取完建設用地的利潤之後，再跟政府說產業用地難做。

第二類情況，開發商真的想做產業，產業投入運營以後，政府換屆了，新一屆政府不承認上屆政府所做的承諾，原有的園區內優惠撤銷，原有的政策補貼收回，結果開發企業的利益受損。

第二類情況已經是非市場因素，基本不可控了；但針對第一類情況，我還是建議企業在做產業時應該算大帳。至少有四筆收益是可以實現的，即：招商引資的產業補貼收益，一二級聯動的資源溢價收益，傳統住宅業務的開發建設收益以及產業投資的資本收益（這四點下文詳述）。在這四筆收益進行統算再來評估是否盈利，而不是吃肉吐骨頭的做法，畢竟沒有哪個行業是可以永遠只吃肉的！

第三，抓本質。B2G根本上還是資源的價值重構。無論是特色小鎮，古鎮開發，產業園區，產城或是PPP，都只是業務的形式，它們都是建立在有資源的基礎之上的，只要有資源就都可以參與。關於這點此處不多贅述，我另有專文講解，總的來說，我認為資源的未來就是八個字：優化重組、價值重構！這是我們國家接下來的走向！！！

第四，等驚喜。B2C階段，一共持續了近二十年。B2G階段，現在才剛剛開始。在這個階段，房企在探索如何形成新模式，但政府訴求卻更為強烈因為要實現國家實體產業結構的轉型和升級，因而儘管前行中會遇到各種問題，我相信政府也會一起來解決。以B2C階段的一些例子來說明，大家不要以為房地產業高速成長，房企規模快速擴大就忽略了政府的推力，比如2002年，土地公開招拍掛政策的出臺，推動整個房地產行業大爆發。2008年國家推四萬億應對美國次貸危機的影響，2015年放開房企公司債應對地方債的風險等等，可以說沒有政府的推力，房企是不可能有這麼好的發展環境的。所以，我之所以認為有驚喜會來，是因為B2G的方向正確，符合國家經濟結構轉型的需求與地產行業自我升級進化的需要，也兼顧了國家的利益、社會的利益、行業的利益和企業的利益，既然是個多元供應的結構體，除了企業要自強之外，我相信未來還會有大量的政策紅利。

二.B2G引領行業三大重大進化：

路徑、角色、模型；

B2G已經開始走向舞臺，並非簡簡單單的是多了一些政府引導的發展機會，而是房地產業的基本模型將會發生三方面的重大進化！

第一，路徑的進化：行業發展重心將會從「房」轉移到「地」。過去房企B2C邏輯主要做的事情就是集合原有的核心三要素「錢、地、人」蓋房子，房企只需考慮需求層面，將住宅產品做好，完善周邊配套。所有的重點都是圍繞著房子來的。而B2G的重點將不再圍繞於房子，而圍繞於土地。因為政府的需求是實體經濟，是發展實體產業。政府落腳點在於地，在於每平方米土地的坪效，即：每一平米土地每年能夠創造的稅收，就業，生產產值等等。不同於消費者要求房子功能全面，政府要求房地產開發商挖掘土地集約化的價值，而這對開發商提出了新的挑戰。

第二，角色的進化：從面對面到肩並肩。角色進化對於開發商來說具有極大的意義，以往開發商從政府手中獲取了土地，建成住宅後銷售，獲取了極大的利潤，且留下了後續一系列問題需要政府去解決，這使得政府對開發商一直有較大的意見。所以，在過往的市場環境中，尤其是近幾年，政府與開發商的關係存在一定的不那麼和諧的互動邏輯，簡單的說雙方更像是對立性的「面對面」的關係。而到了B2G時代，開發商與政府的關係將成為「肩並肩」的合作關係，開發商要為政府工作，為政府培育產業，政府則會主動與做產業的開發商良性互動，給予政策支持，開發商負責招商引資，產業運營。這種角色的進化既幫助地方解決了財政收入、GDP、就業等問題，也可以讓開發商有新的發展空間。

政府與開發商之間的角色轉變具有重大戰略意義，因為一個行業如果想要基業長青，企業長存，其基礎一定是行業內相關主體都能夠處於互利共贏的狀態。以往地產行業，政府覺得開發商利潤太高，開發商覺得政府管制太苛刻，兩者之間的對立關係不利於行業長期發展。這從過往經濟走勢與房地產行業發展的背離中可見一斑，經濟不行時拉抬房地產行業，經濟發展得好時打壓房地產行業，跟傳統經濟發展認知相悖。這次的角色的轉變也會解決掉這個矛盾，因為大家成為了一個利益共同體！

第三，模型的進化：從封閉到開放，從三維到多維；在B2C階段，房地產企業將土地、資金、人才整合形成自身的語言體系。在B2G階段，房企要開始考慮其他要素，比如產業、資本、技術、社會資源。過去二十年封閉的「錢、地、人」房企發展模型已經打開了，加入更多的元素。因為房地產行業只是中國經濟的一個分支，當國家和經濟的訴求發生變化時，行業模型也會隨之改變。這其實也驗證了一個真理，無論哪個行業、哪個領域，都不可以一招鮮，吃遍天下。模型的進化意味著房地產企業不能只考慮自身，而是在自身盈利的同時兼顧國家產業發展上的訴求。

用我自己原創的一句話來做一個總結：世間萬物，但凡向著多元、開放，共贏的方向進化的都是美的，因為它符合自然法則！縱觀世界各國的機制體制、思維方式和他們各自的歷史發展經驗，都講究利益的多元，系統的開放，主體的共贏，本質上就是兼顧各方利益訴求。因此行業邏輯從B2C進化到B2G，是房地產行業的進化，這個進化兼顧到了多方的利益，組成了一個開放的體系，有了共贏的局面，所以我認為B2G有大未來。

三. B2G的「三三四五」模型。

大家都說B2G不知道怎麼做，從億翰智庫研究成果的角度，我們認為有些基本的趨勢性的結論可供參考！此處為了表述上便於大家容易理解，我以（B2G中主要的）產城模式來代替B2G講解。當然，這僅僅是億翰關於產城或者說是B2G的一家之言，僅供參考！

模型第一步，需要積極構建三元行業結構；

在產城模型中往往應該有三個主體，產城運營商（往往就是我們開發商）、實體產業和政府。

產城運營商為什麼不是開發商，就是因為很多時候開發商在不知不覺中混淆了角色，在與政府談判中將自己描述成了產業體，而一開始政府不清楚，到後面政府發現，原來都是打著產業旗號來找我要地的，於是乎，政府對開發商的排斥順理成章了。產城運營商就是獨立於政府和實體企業，做專業的產城運營業務。

我們都知道，二元結構是不穩定的，往往是對立博弈的，而三元結構通常確實很穩的，比如一張桌子至少三條腿，兩天腿是絕對不穩的！所以，億翰提倡的是產城模型中，應該積極構建穩定的三元利益結構，而不是不穩定的二元結構，簡而言之，以產城運營商的身份來協調政府與產業之間的關係，而不是直接以產業的身份來和政府構建利益關係。就是要政府、實體企業、產城運營商三個主體，構成一個生態，其中有需求方，有供應方，還有中間的協調者。

模型第二部，產城運營商要具備三大標籤；

1、獨立第三方，作為產城運營商，需要改變自身在政府眼中的形象，明確告訴政府自己是第三方的角色，能夠明白政府的需求，了解產業的規律，然後運用自身的經驗創造一個可以符合兩者共同需求的模式，實現各自的價值。

2、利益協調者，就是協調政府與產業企業的利益，解決其在利益方面的矛盾，使得兩者能夠共生共榮，利益一致。

3、產業生態環境構建者，產城運營中的產業不僅僅是單一產業，還要將上下遊產業鏈都引進來，打造成符合一個產業的生態體系。

模型第三步，產城運營商的四大價值來源；

就是前文所談的四個階段的價值來源：招商引資，土地熟化，傳統業務和產業投資。

1. 招商引資的價值主要體現在政府補貼上；產城運營商通過招商引資將項目導入園區，政府會根據投資額或稅收等給予一定比例的回報。

2. 土地熟化的價值體現在資源的獲益；一二級聯動除了從政府獲取一級開發的收益，還可以享受土地定向出讓的土地價值分成。此外，一二級聯動使得企業能夠整體統籌整個片區的開發建設，使同樣的土地資源發揮處更大的價值。

3. 傳統業務就是住宅開發業務；傳統住宅開發使當前產城運營商主要的現金流回收途徑以及利潤收割途徑，對於補充產業投資以及項目的整體現金流平衡有重要意義。

4. 產業投資的資本收益；聯合外部金融機構進行產業投資不僅能夠幫助運營商加速項目內實體產業的落地，也能夠讓運營商獲取一定的投資收益。而同類型企業的整合或產業鏈上企業的業務重組又能夠為運營商帶來資源價值重構的資本收益。

產城運營商要從這四個價值來源中去統籌計算整體收益以及構建新的產城模型，而不是拿著傳統的住宅開發模型來評估產城項目的收益性，行業環境已經變了，只吃肉不啃骨頭的日子沒有太多了，接下來是該習慣從骨頭上啃肉的日子了，索性還不是純啃骨頭！

產城運營商要協調五大關係；

1、大政府和小政府之間關係；

舉一個例子，比如一家物聯網企業去跟縣級政府談，想搞物聯網。談得挺好啊，地方政府也同意出土地，出錢，出政策等。但談完後，地方政府的要求省政府不見得會答應。如果江蘇省政府駁回了怎麼辦？由於政府有層級，職能的區別，所以我們作為運營商，可以幫助小政府與大政府進行協調比如土地指標等等，當然我知道有難度，但這不就是價值點嗎？

2，政府和實體產業之間關係；

政府需求和產業規律之間往往也需要協同，比如說且產業升級所帶來的矛盾，政府換屆（不接受原來招商引資的條件）所帶來的矛盾，都需要一個協調者去解決，否則產業受傷或者政府都會難以推進。產城運營商就應該從一個第三者的角度去協調好政府與實體產業之間的關係。

3，區域與產業特徵之間關係；

需要根據區域的條件梳理出合適的產業發展方向，各種產業有各自的要求，一些區域的因素如地質，氣候等對產業發展也有關鍵的作用。產城運營商需要在了解區域特徵和產業發展規律的前提下，根據區域特性，選取合適的產業發展。比如發動機這種精密儀器的研發，就絕對不能出現在空氣汙染較重的區域！

4，政策和產業規律之間關係；

產城運營商需要通過對於政府的需求預測政策的走向，或者從政策的淺層含義挖掘政府的深層次需求，並且結合產業發展規律，對產業發展或者政策的實施提供一定的幫助。

5，運營商與供需雙方之間關係；

運營商需要在供需雙方的價值訴求中獲取自己的發展空間或者叫價值點，比如政府的換屆對於產業（政策連續性）的影響，需要運營商解決問題，保證生產經營。再比如產業發展升級之後出現新的標杆，那麼運營商要做好引入準備或者淘汰了產業，給予政府提前防範。這就是產城運營商的價值所在！

後記：做一個有專業的、誠信的橋梁！

在與企業、企業家相互交往、交流以及合作的過程對於企業的焦慮和困惑我們也經常性的感同身受，尤其是十九大前後，經常會在周末或者有時候是晚上一兩點接到一些企業家的電話徵詢一些行業、競爭對手或者是企業發展、甚或是挖人才等等方面的意見，當然這其中對行業的未來和對企業的擔憂方面內容居多。這個過程中企業家給予的信任是我個人特別感激的，同時這個過程中的探討交流更是我個人的學習過程，我也始終堅持著設身處地盡心的一起來思考和尋找解決之道。當然，我的解決之道，往往就是靠群眾的智慧了，因為有圈層和朋友！

這些年，因為工作關係，接觸了大量企業，從而認識了大量的企業家和企業高層，結交了大量的朋友，從而組建了億翰的高端圈層「億翰產業聯誼會」和「億翰總裁會」。2017年我們的億翰產業聯誼會組建之後就有很多成果比如牽線泰國正大集團與碧桂園兩大巨頭的戰略合作、成功推動藍光集團與卓越集團兩家企業的投資合作等等。而一直以「誠信、合作」為出發點的億翰總裁會經過幾年的運營，已經成為很好的交往和合作的橋梁，這裡面更是高端合作無數，億翰總裁會第九期也即將於2018年1月3日於深圳於卓越集團召開，這個圈層是個很好的。

專業、誠信、橋梁，億翰之道！

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