前 言
營銷人往往必須透過新產品開發舒解銷售成長的壓力， 但由於市場競爭品牌過度擁擠，要為新產品在市場上取得一個獨特的位置及建立優勢，變得愈來愈困難； 甚至連創新的、具差異性的新產品，都無法避免被快速抄襲、模仿的厄運，競爭優勢一夕之間蕩然無存，亦是常有的事，使得建立新品牌的風險居高不下，據統計約在80~90%之間。
成功的品牌藉由「顧客的品牌聯想」，跨越了產品本身的屬性，創造了差異性，並得以從困境中解套。成功的品牌為消費者提供質量保證，在取得信賴之後，可以再接再厲推出新產品。在市場上，以產品線及品牌延伸壯大品牌是我們慣見的手法。換言之，也就是在母品牌傘下，將其它產品引進相同或不同的產品類別。除此之外，發展新產品還有另類選擇 – 「共建品牌模式」 – 過去十年來，已有愈來愈多的營銷人使用這種品牌化策略。
「共建品牌模式」涉及兩個或以上的知名品牌為單一產品在營銷上結合、齊打天下。該策略模式主要是捆綁雙方（或多方）母品牌最強勁之優勢，讓營銷力量倍增，快速攻取市場。本文首先檢視過去學者專家們所做的研究，並為品牌經理人提出一個框架去評估應用共建品牌模式的機會、辨識母品牌的角色及其目標市場。同時，亦針對該模式的每一種選擇之優點與陷阱提出探討。
「共建品牌」的定義
到目前為止，「共建品牌模式」並沒有一個普遍被接受的定義。在過去的營銷文獻當中，共建品牌曾被引用成「品牌聯盟」或「品牌混合」…等。廣義來說，共建品牌模式可解讀為： 「兩個品牌在營銷領域裡的結盟，如： 在廣告、產品、媒體贊助活動、或銷售渠道上的合作」。如再縮小範圍，則可定義為： 「兩個品牌聯合共同創造單一、獨特的產品」。當品牌以共建模式創造了一個新產品時，對顧客來說，它代表著兩者之間長期關係的一種承諾。請大家留意了，一般所謂的「促銷聯盟」，如「聯合促銷」及「產品聯合促銷」，跟兩個品牌聯合創造單一產品或服務的「共建品牌模式」，是兩種完全不同的概念。
儘管大家對「共建品牌模式」並無特別既定的定義，卻普遍認同「兩個品牌聯合創造單一產品或服務」的說法。事實上，「共建品牌模式」已是大家慣用的說法，並常被用來區別其它型態的品牌合作模式。它也是品牌產品線及品牌延伸之外，透過新產品開發完成銷售成長的另一種選擇。對品牌經理人而言，應用該模式雖然風險較高，卻是產品導入市場的誘人策略。該模式也有它的基本問題存在，如果是單一產品，那么兩個品牌當中誰是產品的主導者呢？其實，該產品有可能是兩者其中之一、或是兩者同時擁有，但兩者一定都是母品牌身份。儘管兩者都是母品牌的身份，一旦結合了，還是有「主品牌」與「次品牌」之分。一般來說，「次品牌」通常都是產品中某種成份的提供者，如： 英特爾（Intel）的微處理器。「主品牌」往往是「共建品牌」的產品主要擁有者，並主導著市場營銷活動； 「次品牌」則經常是供貨商或特許加盟者的角色。例如：零售共建品牌（Circle-K便利店連鎖與76-加油站結合）。基本上，兩個母品牌的結合是處於對等的關係，雙方可能會以合資、利潤分享的方式操作。財務結構對共建品牌的雙方來說至關緊要，任何一方都必須得到應有的、合理的回收。無論雙方能否從品牌授權使用費、成份或零件的銷售、或產品的直接銷售獲取營業收入，顧客對雙方的產品本身的認知則趨於一致。換言之，市場的顧客反應是針對共建品牌模式的產品或服務，跟雙方財務結構或法規問題是完全獨立的兩回事，因為市場反應來自消費者心中，這亦是本文所要探討的重點。
過去的研究回顧
在現代的營銷領域裡，共建品牌模式確是一種較獨特的品牌延伸方式，由兩個品牌合力打造出新產品。因此，該模式與品牌延伸即面臨了相同的基本問題： 「品牌資產如何轉嫁到新產品身上？」 「新產品如何造成品牌資產的震撼性影響？」
過去專家學者們針對共建品牌模式與顧客態度的研究，主要集中於兩塊領域：
1. 顧客對共建品牌的認知如何被雙方母品牌的既定認知所影響。
2. 共建品牌相關優勢與其它新產品開發策略之比較，如： 產品線及品牌延伸。
評估品牌共建的魅力，得先了解顧客如何認知它。因此，別感到意外，從過去到現在的研究實驗，多半著力於第一塊領域 – 顧客認知。特別是消費者「信息整合」與「認知一致性」的理論，經常被用來解讀消費者如何改變他們的態度去面對品牌共建之產品。「認知一致性」理論主張消費者會為他們的態度，尋求一致性及保持內心的調和。當消費者評估結合的兩個品牌時，傾向於以看待母品牌的態度去面對品牌共建之產品，認為其間的差別不致太大。「信息整合」理論則主張消費者接收、解讀新信息後，會與即存的信仰與態度整合。這些新信息當中，突出的、易近的信息，通常較容易進入消費者腦中，也因此知名品牌如採用品牌共建模式，其產品的成功機率相對提高。事實上，過去對共建品牌模式的研究實驗相當有限，多偏向於產品概念與假設性的研究，少有實際案例的舉證。
營銷學者席莫寧及路斯（Simonin and Ruth）的論述中，以汽車及電子零件產品的共建品牌模式為研究背景，發現消費者對母品牌既存的態度、母品牌產品類別之認知及共建雙方的母品牌之形象認知，均呈正面影響。這些重要發現與過去的品牌延伸之研究論述不謀而合，換言之，消費者對品牌延伸的產品所持的態度愈正面，跟母品牌的認知兼容性也愈強烈。席莫寧及路斯的研究亦指出，共建模式的A、B兩母品牌，消費者如果熟悉A品牌，那么A品牌影響消費者態度的力度則大於B品牌。同時，消費者對共建品牌的產品態度，直接影響到對母品牌的態度，特別是當消費者對母品牌並不熟悉時，其影響力度更明顯。美國西北航空與Visa信用卡結合、迪士尼系列產品與零售商結盟，都是典型的範例。研究實驗還告訴我們，兩個母品牌的結合，其中強勢的一方，影響品牌共建的認知要強過弱勢的一方，而強勢的一方受到態度上的影響相對較小。
之前提及過，「次品牌」通常都是「主品牌」的供貨商或特許加盟商，如果從策略上及操作上的觀點來看，兩者的本質上原就存在著一定程度的不同，「次品牌」除了品牌聲譽地位問題之外，所擔負的風險顯然要比「主品牌」低許多。過去的研究調查顯示，如果「次品牌」是高知名度品牌，它所承受的負面效應不大，亦不致混淆或稀釋了母品牌，因為共建品牌模式要是失敗了，「主品牌」才是吸收大部份苦果的一方。在營銷學者巴克（Park）的論述中，以「高帝娃」（Godiva）高檔巧克力及「快瘦」（Slim-Fast）減肥產品的共建品牌模式為研究主題，進行檢視母品牌及新產品之間的兼容性效果，結果發現：
。「高帝娃」的口味豐富、口感佳，「快瘦」的卡路裡及價值高。
。「高帝娃」的國際化品牌形象認知度高，「快瘦」則偏低。
。兩個品牌如未結盟，任何一方單獨推出低卡路裡巧克力蛋糕的話，消費者的認知基本上是貼著母品牌走的。換言之，消費者對「高帝娃」蛋糕的認知是口味佳、高卡路裡； 對「快瘦」蛋糕的認知則是低卡路裡、口味欠佳。
。兩者如結盟，無論是以「高帝娃」為主、「快瘦」為輔，或是「快瘦」為主、「高帝娃」為輔，消費者的認知都是「口味佳、低卡路裡」。
巴克的研究中，又以「捷豹」（Jaguar）及「豐田」（Toyota）汽車的結合為例，如果兩者共同推出新產品的話，被認為擁有極為出色的品牌屬性。
隨後，巴克再以「高帝娃」及哈根達滋（Haagen-Dazs）頂級冰淇淋為主題進行研究，結果是兩品牌的國際化形象都很受歡迎，但兼容性不高，兩者結合均被認為是口味佳、高卡路裡的產品。就消費者的選擇與偏好度而言，兩者的共建品牌模式與品牌延伸所產生的結果差別不大，跟「高帝娃」與「快瘦」的共建模式所產生的結果完全相異。
總結上述之研究結果，品牌的「互補作用」也許會是共建品牌主要的成敗關鍵，因為「互補作用」讓雙方都能從各自的母品牌身上萃取最具優勢的質量，反應到新產品之上。
此外，另一位營銷學者勞歐（Rao）指出，高質量、形象的品牌與較差的一方結合共建品牌，亦是值得大家注意的研究焦點，在他的論述中發現，高質量品牌可以提高較差品牌在質量上的正面認知，例如： 可口可樂與Nutrasweet結合推出「減肥可樂」，舒解了消費者對減肥成份的安全性之恐懼。同樣地，高質量品牌與低知名度的成份供貨商結合，可以提升該供貨商的品牌認知； 高知名度的成份供貨商與低質量的卷標品牌結合，則可提高卷標品牌的正面認知。換句話說，知名度高的成份供貨商與卷標品牌攜手合作，並不影響消費者對該供貨商的評價。營銷學者瓦許伯恩（Washburn）的著述中亦指出，品牌資產低的品牌與資產高的品牌結合，往往是受益最多的一方，同時亦不會傷害到品牌資產高的品牌。依此看來，高知名度的強勢品牌在共建模式中的夥伴雖然較弱，但受弱勢一方的影響程度有限，杜邦（Dupont）的案例證明了這個論點。過去多年來，杜邦與無數的高知名度及低品牌資產的製造商聯盟共建品牌，均獲得成功，並在市場上居領導地位，有的甚至處於壟斷市場的局面。
最後，另兩位營銷學者布拉基特與寶德（Blackett & Boad）所發表的研究論述中指出，品牌共建還另具「增加知名度」及「觸達對方顧客群」的價值。換言之，共建的一方可借對方之力，提高自己的知名度，並快速地觸達對方的顧客群體。信用卡的品牌共建模式是最典型的案例，例如： 美國運通卡與戴爾達航空（Delta Airlines）的飛行裡程計劃結盟。
根據前述的研究回顧，約略可整理出以下幾點結論：
。品牌共建的產品能從雙方母品牌身上萃取傑出的屬性，是品牌延伸之外的另類策略選擇，具較強的互補加分作用。
。品牌共建的產品認知對母品牌的影響力度較大，特別是弱勢或低知名度的一方。
。高質量的母品牌與低質量的一方結合，並不會傷害到高質量的品牌。
。品牌共建可以提升對方的知名度，並快速地觸達對方的顧客群體。
共建品牌之策略模式
根據前述之研究回顧，共建品牌之策略模式大略可區分為兩個主要層面：
1. 雙方母品牌的互補性本質。
2. 各個母品牌之間的互補性本質對產品價值的貢獻。
區分品牌互補性本質最有效的方法，就是去解析整個產品所帶給顧客有形及無形的利益點。該產品涵蓋了「核心利益點」及其它一系列的利益點，而這些利益點可能是有形的，也有可能是無形的。營銷人的策略思考必須拉廣一些，用點創意去找出構成這些利益點的因素。每個母品牌必定都擁有自己獨特的核心利益點，它代表著母品牌的「核心互補作用」，你必須將它轉嫁到共建的產品之上，例如： 瑞思奶油花生（Reese Peanut）塗上荷雪巧克力（Hershey Chocolate），岱爾計算機（Dell Computer）內置英岱爾微處理器（Intel Microprocessor）。就「核心互補作用」而言，雙方母品牌的屬性必須反應在產品的重要功能之上。要為共建品牌找出核心互補性並非易事，這需從顧客的角度切入，針對他們最需求的利益點及購買決策與產品屬性之間的關係，進行深度研究剖析，找出能滿足顧客需求的屬性； 對顧客來說，該產品屬性必須是他們認為最重要、最有意義的，同時亦有別於其它競爭者所提供的利益點。如果兩個母品牌都能找出決定性的產品屬性，「核心互補作用」基本上是存在的、具威力的。
「核心互補作用」確保對方都能將最強的優勢貢獻出來、締造品牌的成功。如果兩品牌其中之一欠缺核心互補優勢，可借對方的品牌名稱及聲譽彌補自己的不足。過去的研究調查顯示，共建品牌的一方如質量形象處於弱勢，或很難單獨地被顧客辨識，另一方則有提攜之作用； 因為消費者相信，只要有另一強勢品牌的背書，產品還是有保障的。「品牌名稱」可能會是「延伸性互補作用」的重要元素之一，也是產品利益點的象徵，而且常是影響顧客選擇的關鍵。營銷學者史瓦米納桑（Swaminathan）的研究實驗證明，消費性包裝產品的母品牌如具正面的顧客經驗，將有助於消費者對共建品牌的嘗試使用。
「核心」及「延伸性」之產品互補作用是兩種不同的概念，但並不表示具備「核心」互補作用，就缺乏「延伸性」互補作用，因為共建品牌的任何一方都極有可能同時擁有該兩種互補作用。英岱爾即是個典型範例。長期以來，AMD公司始終以低價提供相同功能的微處理器與英岱爾競爭，但仍然在英岱爾的腳下稱臣，因為英岱爾強勢的品牌名稱與形象在市場上固若金湯，抵消掉了AMD的價格及功能性優勢。因此，當我們在界定共建品牌的產品互補性時，應將「核心」及「延伸性」兩種互補性同時考慮進去。
此外，「目標市場」是設定共建品牌策略無可忽略的重要元素。共建品牌的雙方一旦結合，即意味著將共享彼此不同的「經銷體系」及「銷售渠道」之資源。換句話說，雙方均提供了絕佳的機會，讓對方進入全新的市場。事實上，在這種情況下，有兩種可能性： 「兩者之其一可輕易地切入另一市場」，「或是兩者共建的品牌能為雙方開創一個全新的市場」。假設，共建品牌的目標市場與母品牌A的既有顧客群體截然不同，那么應用「市場開發策略」會較適合於母品牌A.相對地，如果共建品牌的目標市場與雙方母品牌的顧客群相同，那么採用「市場滲透策略」則更為有效。分析目標市場及設定共建品牌策略時，雙方母品牌的背景扮演著極其重要的角色，你必須依照不同的背景去設定不同的策略，但大致可歸納出以下四種不同的策略模式：
。深耕策略
為了達到擴大市場佔有率之目的，你的合作夥伴必須具備強勁的核心利益點，並轉嫁到 「共建品牌」之上。
。開發策略
如果你的目的是開發新市場及新顧客群，選擇一個具有強勁核心利益點、並能轉嫁至「共建品牌」之上的夥伴。
。滲透策略
如果你的目的是滲透市場，選擇一個具有非常傑出的品牌形象及品牌聯想的合作夥伴，藉由他的影響力提高「共建品牌」的形象及價值。
。一箭雙鵰策略選擇一個能夠同時能提升「共建品牌」的形象、又能引進新顧客群的合作夥伴。
現在，我們即針對以上四種策略逐一提出探討：
深耕策略
該策略焦點在於藉由產品的「核心互補性」，在既有的目標市場擴大市場佔有率。在這方面，有許多以產品零件或成份為主的「共建品牌」案例，如： 個人計算機製造商選擇與英岱爾合作共建品牌，因為計算機的顧客群給予英岱爾微處理器的功能及信賴度極高的評價。這就是英岱爾的「顧客價值」與對方的品牌結合，通常英岱爾的品牌氣勢都要強過對方許多。在這種情況下，計算機製造商就必須特別留意了，如果本身不具備強而有力的經銷體系或銷售渠道，該「共建品牌」策略將無法提供永續性的差異化優勢。因此，成功的製造商如岱爾的傑出表現，並不完全仰賴英岱爾的優勢，而是透過自己建立起來的「業界服務領導者」及「顧客滿意」所完成的。
其實，「共建品牌」的一方可試著以合約方式綁死對方（零件供貨商），讓對方的零件產品顧客化，並僅供應給「共建品牌」。過去，迪士尼即以這種方式和大型零售商沃爾瑪（Wal-Mart）、凱瑪特（K-Mart）及席爾斯百貨連鎖（Sears）籤署不同的服飾產品設計之授權協議。此外，「高核心互補性」的「共建品牌」模式也存在著風險，有時候雙方會從合作夥伴的角色，到最後演變成敵對狀態。早期IBM與微軟結合，當時微軟在品牌資產遠落後於IBM的情況下，共同開發個人計算機DOS作業系統，並發動了一連串浩大的造勢活動，微軟因而聲名大噪，最後導致雙方分手，形成敵對狀態。因此，當「核心互補性」高的時候，雙方應特別審慎的檢視彼此在未來演變成競爭對手的可能性。如果「共建品牌」的雙方走到分手這一步，動搖了其中一方的主要目標市場，你將很難去估算這當中的風險性。
以上案例所談的都是「共建品牌」的一方與優勢強勁的夥伴結合所產生的結果。現在我們再來看看雙方實力平衡的品牌結合之案例：
醉爾思（Dreyer『s）冰淇淋與M&M巧克力結合的「冰淇淋產品」、Jell-O免烤蛋糕與Oreo餅乾結合的「奶酪蛋糕」、Smucker果醬與3 Musketeers巧克力條結合的「聖代糖漿」、Brach’s糖果與Jif花生醬結合的「花生奶油棒」，這四對品牌的主品牌，均以產品線延伸的方式，選擇了門當戶對的夥伴，所創造出來的產品，在市場上叫好又叫座（請參閱下表）。
配對編號 雙方母品牌 主品牌 共建品牌之產品1 .醉爾思冰淇淋。M&M巧克力 醉爾思 巧克力冰淇淋2 .Jell-O免烤蛋糕。Oreo餅乾 Jell-O 奶酪免烤蛋糕3 .Smucker『s果醬。3 Musketeers巧克力條 Smucker’s 聖代糖漿4 .Brach『s糖果。Jif花生醬 Brach’s 花生奶油棒
上表所列之第1、2對，醉爾思/M&M與Jell-O/Oreo的「核心互補作用」顯然要比第3、4對的Smucker『s/3 Musketeers及Brach’s/Jif 強過許多，因為第1、2對的次品牌具有極為傑出的形象與強勢渠道，相形之下第3、4對的次品牌之成份優勢就顯得弱了些。一般來說，如果你針對這四對品牌，進行「未提示」之消費者口味測試，消費者可能會更容易辨識出第1、2對與其它競爭者的不同。事實上，如果第3、4對的次品牌以產品成份構成的產品線延伸，可能較不具持續性優勢，但類似這種情況的「共建品牌」模式，其缺陷並不嚴重，因為有主品牌的傑出優勢護盤，因而次品牌所面臨的市場競爭威脅相對降低。主品牌甚至可以考慮向次品牌購買產品成份，或是以付權利金的方式使用次品牌的名稱，因為次品牌極有可能為主品牌帶來更多的消費者嘗試購買或吸引更龐大的其它消費群體。次品牌也不能被太多的品牌重複使用，否則將喪失了它應有的效益， 一旦有這種徵兆出現，即應急踩煞車。
開發策略
開發策略是應用「核心互補作用」切入新市場開天闢地。零售業應用「共建品牌」策略開創新市場的模式已愈來愈普遍。透過「共建品牌」模式，在不增加投資比例的情況下，提供機會讓彼此取得對方的顧客群體，創造各個單店更多的銷售與利潤。因為零售品牌共建模式並未涉及到將兩品牌複雜的服務整合成單一多樣化的經營體，而是單純就「高度方便性」所帶來的價值進行共建品牌。例如： 卡爾漢堡（Carl『s Jr.）與綠色布瑞多（Green Burrito）墨西哥料理食品結合、託哥（Togo’s）三明治與巴斯金-羅賓斯（Baskin-Robbins）冰淇淋結合、Circle-K便利店與76加油站結合。這些案例意味著有兩種情況可能發生：
1. 零售「品牌共建」的產品如果在相同的購買地點銷售，但顧客不見得會同時購買兩種不同的產品，例如： 只有少數的顧客會在相同的地點，同時購買卡爾漢堡及綠色布瑞多墨西哥料理。相同的購買場合，產品的深度要夠，在這種情況下，應特別訴求顧客群的購買選擇決策，因為這種模式是滿足所有顧客群最好的機會。
2. 兩者的產品在不同的地點銷售，但消費者卻可能在一個地點購買兩者的產品。例如： 消費者在託哥三明治店可能同時購買三明治及巴斯金-羅賓斯冰淇淋； 在76加油站加油時，可能順便在Circle-K便利店消費。這種型態的品牌共建模式的特徵是產品的廣度，提供了個人或群體購買者在方便性上的相同需求。一般來說，零售品牌共建如果能達到「廣度」模式的要求，通常成功的機會要比「深度」模式來得大許多。
滲透策略
滲透策略是以「延伸性互補作用」模式，切入對方既有的目標市場，圖取更大的市場佔有率。該策略概念主要是強化品牌形象，透過品牌共建模式為產品帶來更正面的聯想，而非以母品牌的產品屬性作為共建品牌的基礎。汽車製造商使用著名「設計師」的標記，將新車種送進高端市場，是最具代表性的範例。福特汽車公司「探險家」（Explorer）越野車系推出最高端的「艾迪。寶爾」（Eddie Bauer）車種，在花少許成本的情況下造成狂銷。到目前為止，「艾迪。寶爾」已售出超過100萬輛。很顯然地，使用著名「設計師」標記的方式，為福特帶來了空前的成功，同樣的策略亦延續到福特的其它車系 – 林肯高級房車卡地爾（Lincoln Town Car Cartier）。雖然這種策略可以增加產品的優越感，但仍必須審慎評估合作夥伴未來所可能帶來的風險。
儘管福特應用「艾迪。寶爾」的標記大獲全勝，其背後仍隱藏著極大的問題。「艾迪。寶爾」的母公司史匹吉爾（Spiegel）設於芝加哥，正處於財務調度困難的危局，整個企業體以「艾迪。寶爾」為主軸，佔年度總銷售額的60%.90年代期間，「艾迪。寶爾」急速擴張，並跨足購物中心的經營，同時改變了已根深柢固的形象，企圖吸引新興起的年輕世代消費者，結果慘遭滑鐵盧。隨後，雖然掉過頭來走回傳統形象，但為時已晚，銷售衰退、一瀉千裡。現今，母公司史匹吉爾正積極地尋找買主收購「艾迪。寶爾」，如此一來，很可能又要涉及到另一波的品牌重新定位問題。換言之，因為「艾迪。寶爾」的變數，迫使福特遲早要重新調整「探險家」車系的定位，然而，一個強力品牌的定位，豈容朝令夕改？因此，當我們選擇共建品牌的合作夥伴時，其主要目的如果是藉助對方的形象，那么形象的穩定性，便成了最重要的考慮因素。
該「共建品牌」型態，同樣被網際網路成千上萬的dot.com公司用來大賺其錢。長期以來，對網際網路上的賣方而言，最大的問題點乃在於「交易安全性」，也因而為許多大型網絡賣方如亞瑪遜網絡書局（amazon.com）創造了強勁的競爭優勢，甚至引起了大量的媒體傳播報導。現今，許多網絡公司的商業活動，為了解決「交易安全性」的問題，紛而轉向與具有品牌形象的網上代收付款服務公司合作，如： 貝寶（paypal.com），以取信於網上購物顧客。顧客以信用卡付款，並不直接付給賣方，而是向貝寶輸入信用卡資料，由貝寶代收，在處理過後，向賣方收取小額的固定服務費，或按產品售出價格提取一定比例的費用。貝寶網站還特別強調： 「「貝寶」，是顧客公認最值得信賴的名稱與品牌」。
一箭雙鵰策略
一箭雙鵰策略是運用「延伸性互補作用」，同時達到提升品牌形象及增加新顧客群之雙重目的。信用卡的共建品牌模式是最好的範例。為了擴大發卡量，全球約有40~50%的信用卡是以共建品牌模式發卡； 據統計，萬事達卡（MasterCard）與Visa卡兩者加起來，超過20，000種以上的共建品牌產品。
信用卡「共建品牌」可區分為兩種模式，一是「公益卡」，另一是「獎勵卡」，由發卡公司針對不同的目標市場區塊，選擇合適的「次品牌」結合。
「公益卡」（如： 與大學院校及慈善機構結合）主要是提供一些利益所得給合作夥伴 – 通常是提取一小部份的交易金額 – 由於持卡人知道他（她）們的每一筆購物消費，會有一小部份的金額提撥給慈善機構，因而提高了持卡人的社會責任感而樂於刷卡消費。一般來說，「公益卡」持卡人的年度呆帳約在5~6%左右，跟其它信用卡類別比較之下要低許多（約25~35%）。
「獎勵卡」（如： 汽車製造商、航空公司、旅館、零售商……等）則是提供折扣、積點反饋……等給持卡人，鼓勵他（她）們持續向「次品牌」刷卡消費。
對發卡公司來說，進行「共建品牌」模式的意義，主要是套取合作夥伴大量的顧客名單，擴大自己的發卡量，同時也為未來的新產品或服務奠定了「新顧客」的基礎。
除了信用卡之外，其它消費性產品亦適用於「一箭雙鵰策略」。美國胡佛（Hoover）家電推出全新的洗、幹雙效合一之地板真空清潔機，該產品創意原來自於另一家公司雷基特。 賓基瑟（Reckitt Benckiser）。這家公司原來的主力產品是清潔劑用品及家俱亮光劑，新產品 - 地板真空清潔機 – 取名為「潔美」，於是找到了胡佛家電作為「共建品牌」的夥伴，因為新產品必須搭配大量的清潔劑與家俱亮光劑同時使用。雷基特。 賓基瑟的用意其實再明顯不過了，除了可以銷售自家的產品之外，還希望透過胡佛家電的顧客擴大銷售。
結 論
成功的「共建品牌模式」必須能為合作的雙方創造附加價值。評估潛在的附加價值則必須檢查兩者之間的「互補作用」及雙方潛在的顧客群體。同時，還得特別注意，對兩者間的品牌資產是否有加分的效果或減分的副作用。
近年來，學者專家對「共建品牌模式」的研究焦點，已漸集中於「品牌態度」所造成的影響。研究調查顯示，消費者傾向於共建品牌的雙方均為系出名門的產品，對母品牌的態度也因而呈現強化的效果，或最少能維持一定程度的正面評價。此外，消費者對高知名度的品牌態度，被影響的機率遠小於低知名度品牌，要改變這些既定的態度並不容易。總之，品牌態度只是整體品牌資產的重要部份之一，最終還是得反應到市場上的銷售、利潤及佔有率。就某些市場現況而言，我們不難研判，「共建品牌模式」確實是比產品線及品牌延伸更具威力效益的策略，因為，在消費者態度上，該模式對母品牌及其形象並不會造成太大的負面影響。
「共建品牌模式」也並非毫無弱點，合作雙方的其中之一，因具強勁的差異性優勢，很有可能分手而成敵手。就某種程度而言，任何一方重要的產品特性（包括形象），也有被對方所控制的可能性，反而限制了自己的市場空間，在這種情況下，產品線及品牌延伸策略則要優於「共建品牌模式」。
現在，你的品牌如果需以「共建品牌模式」擴大市場佔有率、深化市場滲透率、或是提升品牌形象，不妨參考本文所建議的策略模式，逐一檢視你的品牌「互補作用」、潛在目標市場，並審慎地選擇你的合作夥伴。