有時勇於「背猴子」也是可以的——「背猴子」理論的個人理解與...

【題記】

一個優秀組織一定是學習者唯一取之不盡的可再生性資源，沒有人能夠購買、複製或消滅它。

人把學校知識忘光了，剩下的就是能力。——愛因斯坦

「背上的猴子」這一經典理論據說最早發表於1974年的《哈佛商業評論》，已至一起成為經久不息的話題。

作為管理者，無論是企業管理，還是學校管理，抑或其他管理部門，都經常遇到類似這樣的情形——

迎面碰到一位部屬或層級人員，他突然說：「我能不能和您談一談？我碰到了一個問題。」於是，你便專心聽他細述問題的來龍去脈，結果一站便是好長時間，既耽擱了原先你要做的事……

在這樣的案例中，比爾翁肯認為「猴子」就是分配給下屬的工作，原本在部屬的背上，然而談話時，「猴子」的兩腳就分別搭在領導和下屬兩人背上了，當你表示要考慮一下時，「猴子」便全部移轉到你背上。於是你接下了部屬的角色，而部屬卻變成了監督者，他不時地跑來問你：「那件事辦得怎樣了？」

透過「背上的猴子」這一經典案例，我也時時在學習、反思與行動，下面說說自己的點滴體會。

一、誰的「猴子」，有時一時難以界定清楚

幾個問題需要澄清。

第一問題　空間什麼是「猴子」？

有人認為是「任務」，有人認為是「需要解決的問題」，但從實質和追因的角度來說，「猴子」似乎應該是「責任」，它似乎是在層級之間跳來跳去的「責任」。

第二個問題　為什麼猴子為什麼會「跳來跳去」？

事務也好，責任也好，問題也好，為什麼會在上司與下屬之間「跳來跳去」呢？其根本原因應該是迴避風險的個人傾向。

再具體分析一下，一種可能是人性的弱點，那就是「搶功推責」，遇到自己熟練的有把握的事情搶著做來表功，遇到自己不熟悉、難以駕馭的問題或事情則找出各種理由推卸責任。

另一種可能是，組織內部的管理機制出了問題，比如分工不明確，授權不清晰，管理者往往就成了「救火隊員」，整體計劃被打亂，以至重要的東西來不及處理，而忙於應付下屬拋來的突發的、緊急的「猴子」。

鑑於上述情況，我要說的是：在一個剛開始比較弱勢的組織裡，因為管理機制還未理順，個人能力強的人也不多，所以在這種情況下，我們每個人都不要急於拋去自己背上的「猴子」。

拿我來說，有時也知道有些「猴子」不應該是我背上的或者誰的「猴子」，有時一時難以界定清楚，這裡就效將就著背一下，因為「猴子」總得有人先背一下，否則就變成死猴子了。

於是，我採取的方法是，我先背一個給你看一下，讓別人知道如何才能背好。因為，有的人沒有背過「猴子」，有的人不知道「猴子」的品性，沒有親近過他們，怎談如何餵養？餵養是建立在了解猴子特性的基礎上的。

應該說通過我的敢於背「猴子」，也努力示範給青年下屬看如何「背猴子」，由「全扶」到「半扶半放」，到「逐步放手」，幾次三番之後，倒在一定情況下促進了於青年幹部的成長。

我在管理中提出「五子登科」，就是努力去「築臺子、引路子、搭梯子、出點子、改稿子」。於是，許多「猴子」在我的背上被我「化解」。（參見我的微信公眾號文章《五子登科：年終總結的另類敘寫》。）

有一句話說得好：人的力氣是花不完的，你睡一覺它又回來了。

就拿我幫很多中層與老師改校園新聞報導稿來說吧，在我的努力下，他們的新聞意識和寫作水平都有了較大的提升，有些報導稿子，現在我基本上不需要修改多少了，這是令人欣慰的。現在，「猴子」又重新回到了他們的背上，一切按管理的正常機制運作起來了。

同樣，對教師的論文修改指導，這個猴子本身是教科室的事。於是，我又發揮自己的特長，幫助過學校很多人修改過，有的修改過多篇；加上不斷地鼓勵、喚醒、提醒、督促與推薦，發表文章的教師人數在不斷上升中。

有時想想，猴子原理還要結合學校特點，靈活處置，否則對於提升學校某個方面的質量水平就不是十分有效的了。

二、通過交流，讓猴子餵養有人管，形成機制最重要

「機制」是指各要素之間的結構關係、運行方式以及運行變化的規律；也指有機體的構造、功能及其相互關係等。

從上面的宣言可以看出，有了體制，不一定能管理好一個或大或小的組織。關鍵還要看「機制」！

對於一些重要的任務，在不同的學校，可能分管與管理機制都是不一樣的，這與學校管理文化與管理傳統是相關的。

就拿學校的展示活動來說，各個部門都覺得自己不應該背這隻「猴子」。因為確定在不同的管理部門，分工確定也是有不一樣。有的是由分管領導自行帶人搞定；有的只是一個部門就能搞好了。

但我們可以約定一些人，對這一任務進行討論與交流，從活動意向、方案研討、具體方案出臺（內網平臺發布）、活動過程監控與管理（分工到人，各司其職）、活動報導、後續資料收集與整理等等，逐步形成良好的機制。最終我們覺得應該是，根據展示的種類與區塊不同，設定由一個部門作為牽頭，做好方案，與分管領導進行商討，把各部門的分工納入在一個「盤子」裡，這樣有主導、有輔助、有補位，分工協作，最終我想效果一定是最好的。

在我的管理工作中，並不是一下子所有部門都能形成管理機制的。

我們可以先從一個部門開始，引領他們形成管理的機制，讓他們運行得順暢，再讓其他部門參與討論與完善相關管理策略，在這種討論、反思、共進的過程中，其他部門也可以分享中生長，在交流中推進，進而形成「萬紫千紅春滿園」的管理態勢與管理局面。

三、總結一下

組織機制不健全的時候，有時需要人勇於站出來「背猴子」，或作示範，或作引領，或相互「補臺」，逐步向「機制」進發；

而當組織機制業已健全的時候，則要分工協作，按規則辦事，在細節上下功夫，以至使每隻「猴子」都落到了每個「責任人」。

總的來說，我們需要把各種「猴子」共同餵養好，把運行機制逐步完善，以上見解，以示教於大方之家。