導 讀
農商銀行推進「數位化服務轉型」，要服務於自身的戰略定位框架，不能脫離「農」家身份，堅持「農區」特色，在渠道建設、科技風險、業務支撐等方面充分發力。處理好人與機制的協同關係，以合的概念聚粘，用粘的機制促快，在快的服務上實現數位化的轉型認同，其中高位推動是關鍵、系統統籌是前提、平臺架構是重點、根植農區是根本。
作者丨江西定南農商銀行行長 張華生
農商銀行數位化轉型，不能脫離「農」家身份。與國有大行不同，農商銀行的客戶層級定位於「三農」，根植於地方，轉型的成與敗在於客戶認知的接受度，因而帶有「農」字的、有「土」味的特色數位化轉型是農商銀行的必由選擇。
定南農商銀行數位化模型初構
在數位化轉型中，江西定南農商銀行破除競爭固有思路，提前布局農區「渠道」建設，先在渠道端圍繞「粘」性聚集客戶流量，通過海量數據流吸附資金流，進而實現初步構建渠道生態系統，主要是：在強化客戶粘性上，秉承「以渠聚粘」理念，制定「通渠建場」工作規劃，置於全行戰略規劃層面，著重深化數據畫像思路，破解粘性難題。
暢通粘性渠道。與客戶相粘，重點是在建設好渠道。按照「有形與無形」的渠道建設主體思路，在渠道載體上做優勢布局，逐步增強客戶粘性。有形渠道上，推進物理網點向智慧網點轉型，引導客戶向智慧櫃檯走，充分釋放櫃檯能量，提高電子機具使用效率。無形渠道上，依託現有手機銀行、網上銀行、微銀行等，於疫情期間創新推出一站式金融服務平臺，在手機銀行開立啟用、微信添加拓展上做文章，布局線上流量聚集。同時做強做大社保卡、聚合支付、ETC等渠道載體，尤其是發揮本土優勢，聯合社保局設點制卡並激活。
↑圖為定南農商銀行網點大堂客戶經理引導客戶前往智慧櫃檯辦理業務。
構建營銷場景。針對性開展特定場景化營銷，搭建「異業聯盟」平臺，實現客戶效益的最大化。圍繞生態系統圈，堅持「大健康、大教育、大消費、易出行」的布局理念，構建一體化便民生態系統，並將農商銀行嵌入生態平臺中。大健康：率先在江西全省推出智慧醫保平臺，與醫院、藥房加深合作，升級優化推出銀醫通系統，構築醫療繳費、看病取藥等一體化生態模式。截至目前，與縣城6家醫院、11家藥房以及68家鄉鎮衛生所（室）建立雙向合作關係，將醫療系統聚集客戶流量轉向資金沉澱的現金流量，實現了醫療生態系統智慧化與盈利化。大教育：基於構建智慧校園生態的出發點，先行推出校園一卡通，後續主動對接教育局，全面整合縣域校園通系統，擴大智慧校園服務圈，打造全棧式智慧校園工程。大消費：聚焦購物商圈端，與天虹等大型商超開展移動便民業務合作，構建互利合作機制，推進行動支付嵌入收銀系統，打造商超一體化系統。易出行：布局與高速服務區聯手打造「百福高速易出行」工程，將本土輻射範圍內高速服務區消費系統聯接農商銀行支付系統，實現高速服務區一臺化收銀。
↑圖為定南農商銀行智慧醫保實時繳費大數據平臺。
布局數據畫像。面對當前客戶數據堆積現狀，布局研發推出數據畫像系統：即按照自有思路架構做數據分類，精準設計營銷，降低電話撒網營銷的盲從性。如貸款方面，布局從原始數據中劃分出授信額度用滿和未用滿客戶，通過CRM匹配手機銀行動帳和白名單客戶，精準刻畫出客戶需求圖像，快速篩選出提額客戶，提高營銷成功概率。
數位化轉型的困難與誤區
數位化轉型對於農商銀行，尤其是縣級農商銀行而言，困難不可謂不多，渠道建設、科技風險、業務支撐等三大數位化轉型模塊鋪設均屬於涉獵較少領域，線上產品少、手機銀行開通率低、科技力量不足等短板依然是「攔路虎」。但今年突如其來的新冠肺炎疫情一定程度打破了農商銀行固有的營銷模式，點多面廣、人熟地熟、旺季營銷等傳統優勢無法發揮，不利因素的疊加催生「數位化」模式浪潮。
從現時條件來看，農商銀行的「數位化」轉型之路仍有不小挑戰：
一是產品的稀缺性。產品主要集中在線下，線上產品前瞻準備不足，客戶引流進來面臨無「菜」可挑的窘境。
二是數據的堆積性。手機銀行、微銀行原始數據堆積在渠道，未能有效整合轉化，挖掘客戶需求依靠「撒網」。
三是科技的薄弱性。缺乏獨立研發條件，線上風險識別能力不足。
四是思維的固化性。營銷思維還停留在銷售階段，習慣於面對面服務，尤其是高管及員工線上營銷轉變存在陣痛期。
數位化轉型的破與立
農商銀行數位化轉型主要在處理好人與機制的協同關係，以合的概念聚粘，用粘的機制促快，在快的服務上實現數位化的轉型認同。
高位推動是關鍵。涉及業務模式轉型與戰略方針的制定，高管層面認識到位是關鍵。一是有大膽假設的認識。充分假設客戶全部通過數位化渠道轉線上消費的真實環境，對現有服務體系的綜合能力進行測試。充分假設數位化後的農商銀行，該如何服務客戶？現有服務體系是否可以承載？數位化轉型的何種形式更能提升客戶體驗？二是小心求證的認識。面對「數位化轉型」的大概念，大膽假設的前提是小心求證，精準檢測線上營銷宣傳的市場反映、產品服務的接受度和操作的可行性，為下一步針對性推出線上產品積累實證數據。三是快速試錯的認識。「數位化轉型」實踐對農商銀行屬於陌生領域，是容易犯錯甚至無功而獲的領域，但對於高管而言，要有敢想敢試的意識。
系統統籌是前提。構建線上系統性的一站式服務體系是推進數位化轉型的關鍵。一是線上渠道的場景化。當前農商銀行的線上渠道多是單維體系，線上與線下屬於割裂狀態，相互單項營銷拓展。但要認識到線下的場景化內容對線上產品是有效的功能性補充。二是線上產品的多樣化。長期耕耘線下渠道，產品偏重櫃面銷售辦理，線上產品較為稀缺，因而豐富線上產品線，打造品種豐富的線上產品超市是基礎。三是營銷思維的前沿化。有好的產品和好的渠道，還要擁有好的推銷員。一線客戶經理是直面客戶的第一張農商銀行名片，形象好壞、專業程度直接決定客戶的最終選擇，因而推動員工數位化營銷思維的轉變至關重要。四是客戶引導的常態化。客戶屬於被動接受者，也屬於新產品服務的遲疑者。向客戶傳遞「數位化服務」的便捷性，強化客戶互動，提高客戶參與感，有效抓住客戶的第一個60秒，實現從硬引流轉向軟切換，從而引導客戶接受數位化的便利服務，深化對數字金融的發展認知和使用環境接受認同。
↑圖為定南農商銀行客戶經理深入農區「掃戶」獲取調查數據。
平臺架構是重點。「數位化服務」轉型對於大多數縣級成員行來講，數據接口接入的困難性，決定其不具備獨立研發及平臺數據分析資質，因而依靠省聯社平臺，緊跟省聯社平臺，在與外部科技公司平臺架構上做深化對接，是轉型的重點。一是深化小銀行+大平臺思路。農商銀行深耕本土，與同業大行拼數位化營銷，定位在於走輕硬體化道路，即提供方案設計搭載省聯社大平臺，將客戶的服務需求定製在省聯社的數字科技埠，實現縣級小銀行和省聯社大接口的有效融合，解決資金成本、人力成本等同時，還能有效規避科技風險，防範科技力量不足帶來的信用風險及聲譽風險。二是深化數據畫像思路。在深化對接省聯社系統平臺的前提下，充分整合篩選堆積數據，按照自有思路架構做數據分類，實現智能化精準營銷設計，快速刻畫客戶需求圖像。三是深化迭代更新思路。「數位化服務」的中心在於服務更具體驗、不斷升級，重點是利用平臺收集客戶對線上服務的反饋，實現線上營銷的立體化進程，重點構建「產品超市」雛形，突出打造「線上社區」概念。
↑圖為定南農商銀行利用線上移動平板發放小額農貸。
根植農區是根本。數位化轉型的最終目的是為客戶提供更優質的服務，進而實現農商銀行效益的最大化。在農商銀行數位化轉型中，需釐清以下幾點：一是在多元金融體系中，農商銀行扮演什麼角色？二是如何創新構建有競爭力的金融產品體系？三是如何有效防範風險，提高資產質量？
首先，農商銀行扮演的應該是「農區銀行」角色，誠然，當前農民市民化進程加快，農區概念偏向於社區，即社區快捷超市銀行方向，與盒馬生鮮超市類似，也應在B端充分解決好客戶C端的需求，打造定製化、精準化、快捷化的家門口多功能社區銀行。
其次，金融產品應按照「超市」概念，先豐富產品體系，再圍繞農區客戶特有的「便宜實惠」概念，創新客戶偏好類產品。
最後，防範風險應充分重視數據的渠道體系，即構建「發揮農商銀行本土優勢與稅務、工商、司法合作獲取的基礎數據+平臺系統的堆積數據+農區掃村、掃街、掃戶獲取的調查數據」的三位一體數據渠道體系，以數位化手段分散金融風險，推進農區信用體系構建，實現數位化轉型對農區客戶的有效輻射。
總而言之，農商銀行推進「數位化服務轉型」，根本上要服務於自身的戰略定位框架，緊緊圍繞自身「立足本土、服務社區、支農支小」的市場定位作數位化轉型謀劃，始終堅持「農區」特色，在渠道建設、科技風險、業務支撐等方面充分發力，農商銀行的數位化轉型才真正有「土」味，才真正符合長期發展方向。
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來源/中華合作時報·農村金融
主編/劉小萃 新媒體總監/李 博
編輯/胡宏開 製作/蘭亭