2019年1月18日，以「新時代、新責任、新擔當」為主題的澎湃·公益湃欄目上線儀式暨2018責任踐行者年會在上海舉辦。本次年會由上海報業集團澎湃新聞主辦，商道縱橫與公益企業中國協辦，聚集了國內知名學府和公益機構，以及來自企業資深CSR經理人，共同探索中國企業社會責任與公益事業的未來發展動力和方向。
在年會上，進行了以「商業可持續發展」為主題的圓桌對話，對話由澎湃新聞記者薛鈺潔擔任對話主持，由霍尼韋爾亞洲高增長地區企業傳播副總裁盧榮、博世（中國）投資有限公司副總裁蔣健、CECP總經理Kari Niedfeldt-Thomas、公益企業（中國）負責人Min Ko共同參與。
以下是此次圓桌對話全文：薛鈺潔：首先請四位演講者介紹一下你們自己和你們公司的情況。
盧榮：各位朋友們下午好！非常榮幸，感謝澎湃給我這個機會。霍尼韋爾公司是一個跨行業的高科技公司，我們在張江，有四大塊主要業務：
第一，飛機裡面的配件、導航，所以航空航天是很重要的一塊業務。
第二，石油煉化，工業自動化。
第三，智慧樓宇。大家在酒店裡面經常看到溫控器，那是霍尼韋爾的溫控器，這是非常表面的硬體，實際上還有後臺的軟體控制，兼容第三方的安全安防和消防，智能更節能。
第四，安全和生產力解決方案，這個名字很土，但是幹的活一點不土，所以我們是一個高科技公司，謝謝。
薛鈺潔：請用一句話解釋一下你們企業的目的是什麼？
盧榮：還想再活一百年，我認為有序的發展，這可以給大家帶來便利、愉悅，生活更加美好，要不然你活著就是浪費資源，自己能夠活好，還可以給周圍帶來便利，這就是目的。
蔣健：大家下午好！我代表博世公司參加今天的會議。博世是一家德國的企業，這一家公司成立1886年，比霍尼韋爾晚一年，現在是一家130多年的德國公司。它的產品種類很多，博世是全世界最大的汽車零部件企業，此外我們在一些工業自動化，工業4.0等等方面，提供全套的解決方案。所以這是一家非常大的跨國公司。但是博世也是一個非常獨特的公司，因為它的創始人在1930年代短暫上市以後，決定這個企業永不上市。企業的治理結構方面，博世有非常獨特的特點：
第一，它不上市，這是創始人的心願。
第二，事實上博世93%的股權，在1960年代由家族捐出來，成立了羅伯特博世慈善基金會，所以這是一家由基金會控股的公司，同時基金會負責做慈善的事情，但是又不參與企業管理，僱傭職業管理人管理這個公司。我個人認為這個公司從治理結構上來講，解決了企業的存在到底是為什麼。因為中國有一句話，一僕不能二主。如果你認為華爾街，你的股東是你最大的主人，我們可以看到很多華爾街的企業有一些特性，它對利潤最大化的追求，博世從治理結構上解決了這個問題。博世要成為一個基業常青的公司，什麼是基業常青？你有正常的利潤，利潤用來幹嘛？你從社會盈利，但是你的盈利回饋社會，這就是博世對於可持續發展的解釋。
Kari Niedfeldt—Thomas：CECP是全球CEO網絡，它通過給企業提供一個可持續發展的戰略指導，讓他們將可持續的價值貫穿在整個企業價值和商業結構中，這是她對於可持續發展的理解。
Min Ko：共益企業是一家認證機構，它的價值是為全球的企業提供使命認證。全球有兩千多家，現在中國大陸有11家。
薛鈺潔：第二個問題請每一位嘉賓分享一個例子或者故事。因為我們這一場的主題是商業可持續發展，讓企業成為一個向善的力量，那您的企業或者您幫助的企業，是如何做的，讓企業有一種向善的力量？
盧榮：我想舉一個例子，今天很抱歉遲到了，因為我們今天在竹園小學幹一件事，就是教育小孩子怎麼安全的過寒假。因為通常有數據分析，寒假要麼就是爺爺奶奶管，要麼就是保姆管，那個時候出危險的概率比平時高很多。我們做事一定要和專業的NGO合作。我們在消防、安防，空氣潔淨等方面有很好的專長，有道路安全的意識，有安全用藥的意識，每一個都有專長，NGO是比較專業的。我們2004年跟NGO研討這個事情，從2005年開始實施，到今年做了15年，每年在寒假開始之前，我們到校園進行幹預教育，不光是線上，還有線下。我們走入小學，給各個班的孩子上了一個多小時，連筆劃帶互動的一堂課，目的是為了讓他們學完這個課，知道家裡面的用電安全，用器安全，知道怎麼維護自己，怎麼在火災發生的時候，有一個有效的撤離，或者保護好自己怎麼呼救。我認為這樣對於一個孩子是終生受益的，比他們多上兩門奧數更有用。我們就做這樣一件簡單的事情，做了十五年。
怎麼體現企業的向善，我覺得關鍵是這個事不一定會給你帶來商業的價值，但是你認為這個事情非常重要，非常值得，你擁有這個能力，那麼你就去把這個事情做起來，把它做好。
薛鈺潔：一，我們要和專業的NGO合作。二，我們怎樣讓企業成為一個向善的力量，以善為驅動力，而不是以利益為驅動力。
蔣健：我剛剛和大家分享了博世的獨特治理結構，其實還有一塊，博世公司的口號是科技成就生活之美。我之所以講這一點，最近大家都知道直銷企業權健被查的新聞特別火，大家知道權健的老闆在慈善排行榜是排得上名的。你看到這是割裂的，一方面企業在做很多骯髒的事情，但是他們一方面在捐款。
博世是不同的，我們是貫穿所有的。其中非常大的一點，我的產品，我做的事，因為博世是一個綜合的企業，做很多事情，我選擇進入哪些行業，我要做哪些產品，衡量科技成就生活之美，首先我是一個高科技的企業，其次我要通過我的產品，讓生活更美好，這是貫穿的。所以我做的產品是要可持續發展的，是讓人的生活更美好的。我們在全球有36萬員工，我們在中國有6萬員工，你對員工是不是真心的好？員工很重要。我們在中國有六萬員工，無錫、蘇州，我們也有萬人的企業，你怎麼回饋這些社區？另外你的環境，怎麼控制二氧化碳的排放，怎麼不產生汙染，這一切需要全面的考量。博世可持續的發展是看到了方方面面。
另外一點，博世中國慈善中心的主任也在這兒，我們從六年前，首先博世93%的股權屬於基金會，同時在這個基礎上，博世本身將盈利的一部分拿出來做慈善。我們博世中國慈善中心是六年前成立的，我們到目前為止，事實上很多善款是通過各大基金會，草根基金會用出去的。我們有一個團隊，自己做一些項目，但我們團隊的人很少，做不了很多項目，所以我們就利用中國的各個慈善組織。每年我們會有一個開放的平臺，大家可以投遞你們的項目，我們做評審，每年要從幾百個項目裡面挑選項目，我們給你錢。我們在中國慈善主要做幾個方面，扶貧、教育，支持公益組織的發展，我們一部分的資金也去幫助這些公益慈善組織，包括人員的成長，我們去年、前年支持了一個項目，是在哈佛培訓那些公益組織的人員，我們也參加資助了，所以還是有一個蠻好的框架。在過去的幾年裡，我本人也訪問了很多我們做的項目，常常非常感動，時間關係，我不多說了。
薛鈺潔：剛才蔣總說了博世有很好的框架，扶貧、教育，支持慈善組織。蔣總非常關注時事，提到權健，大家最近非常關心的話題。
Kari Niedfeldt—Thomas：CECP就是為了讓CEO成為向善的力量。CECP每年都會推出年度報告，研究企業向善的程度，為公司制定一個可持續，長期的商業計劃和模式，因為很多企業提到，他們更加關注短期目標，他們希望這個企業通過一個可持續的商業模式存活下去。
Min Ko：共益企業有三個項目，一個是讓社會有責任感，一個是參與我們的企業，另外一個是幫助年輕的企業。共益企業有一個使命，讓企業環境的每一方，從顧客到供應鏈到投資人，我們環節上的每一關，都可以參與可持續發展當中，參與企業社會向善的力量。
薛鈺潔：我們接下來的一個問題是針對蔣總和盧總的，因為像霍尼韋爾和博世，都是一百年以上的大企業。當您的企業進入市場的時候，對於企業社會參與度的規劃，您感覺和之前作為一個跨國企業有什麼不同，或者有什麼創新的地方，請您分享一下。企業進入市場，怎麼通過向善的力量，提升企業的影響力？
盧榮：因為霍尼韋爾是一家高科技公司，我們跨行業太多，但是歸根到底，50%以上的解決方案是和環保相關的。所以不光是中國做五年規劃，我們這樣的企業也做計劃，當然我們現在會做三年計劃，因為世界變化太快了。我們做規劃的時候就會要求自己，到2020年的時候，要把在2016年的溫室氣體排放，每一美元的產值降低10%，在2016年的基礎上降低10%，這在過去每一個五年都有這樣的目標。
第二，從我們做的產品和解決方案來說，舉一個例子，我們最新的無氟制冷機。如果你可以在冰箱裡面用無氟製冷，就可以給地球帶來很多的幫忙。當然這個可能會貴一點，你多付出的一點，可以讓我們的後代多存活多少代。這是我們的工作，對自己有自身的要求，對於我們產品和技術解決方案有要求。
最重要的一點，永續是什麼目的？永續要美好。我們一直說，在霍尼韋爾，我跟所有的同仁和小夥伴們都在說，我們幹的事就是一句話，能夠讓大家暢想深呼吸。暢想深呼吸是什麼意思？在今天的汙染情況下，我們一定要保護好，保護好自己的家人和周邊的人。用我們的東西，不管你在家裡，在路上，還是在單位，你保護好自己。你作為一個有責任的公民，有良心的企業家，你一定給這個地球減少負擔，給這個社會帶來正向的影響。你買一輛車，帶渦輪增壓器，你的排放減少一點，你買的米是胭脂米，雖然貴了，但是可以幫助貧困山區脫貧，這個每一個人都可以做到。
蔣健：我介紹兩點。從博世來講，慈善公益其實是在它的DNA，它的血液裡面。如果你對創始人有了解，你就會知道他是一個非常讓人敬佩的創業者，他是領先時代的創業者，同時他也是對社會有強烈責任感的企業家。所以羅伯特在1906年，可能是全世界最早的幾家公司，在他的企業裡面實現了八小時工作制，這在當時是非常不得了的一件事情。因為八小時工作制以後，全德國的企業家對他都恨之入骨。因為你公司是八小時，其他公司怎麼辦？是不是都會跳槽到你的公司裡面？他曾經有一個外號叫做紅色羅伯特，這種慈善公益在博世基金裡。
博世基金會的成立是在1965年，到現在五十多年的歷史，在五十多年的歷史當中，幾十億歐元的經費被用在各種公益、慈善，包括文化諒解，他們的家族對於文化的包容、交流、文化諒解，非常有想法。羅伯特博士是一個企業家，創業人，他認為科技能夠讓人們的生活變得更美好。但是從他1886年創立公司，到1940年去世，看到了歐洲的兩次世界大戰。事實上科技沒有讓人們的生活更美好，飛機大炮，殺起來更快，效率更高。他認為其中一個原因就是各個民族之間沒有諒解，所以羅伯特基金會做很多民族諒解、文化交融的事情。
當我們進入中國以後，博世這種DNA迅速在中國發酵，我們博世中國慈善基金會的成立，沒有任何要求，我們願意把盈利的一部分拿出來做慈善基金會。我們在很多學校做大學生的獎學金，是給大學一年級，因為我們覺得有一些貧困家庭出來的孩子到了大學一年級，那個時候他們經濟周轉很困難，我們就為他們提供獎學金。這個獎學金在很多城市，比如無錫的江南大學獎學金已經提供了15年。我們所有重要的有業務的城市，都會做這些活動，這是一部分，進入中國以後，我們自然就是把博世的這些基因在中國表現出來，以至於我們在做。
第二點，你剛才問了一個問題，有些企業做慈善，他願意宣傳，甚至有些企業的宣傳，想做品牌的意願大於做慈善的意願。我們博世正好相反，因為我們認為做慈善就是做慈善，所以剛才在講需要專業，基金會報來項目，說我們這個項目很好，我們這個項目希望博世能夠支持一百萬，那麼我們就看他具體的明細。從博世的角度來講，我們希望慈善的錢用在慈善上，品牌做品牌的事情，我們希望目的比較單純。
同樣在全球，羅伯特博世慈善基金會和博世公司有一道很大的防火牆，它在中國做很多項目，但是項目完全獨立做，我們公司水都潑不進，天然的防火牆。
薛鈺潔：謝謝。最後一個問題問一下兩位來自倡導和認證機構的嘉賓。因為很多國內的大中小企業，他們可能對於社會進行一些向善的影響，但是他們不知道如何做，您兩位能簡短的介紹一下嗎？對於這些想要進行正向作用的公司有什麼建議？
Kari Niedfeldt—Thomas：我們鼓勵公司員工捐贈出工資的一部分錢，給哪一個慈善組織或者項目的時候，公司也提供相應的數量，也去捐贈給這個組織，這樣就會形成一種價值認同上的閉環，讓員工對於公司有歸屬感，公司通過這個可以留住更多的員工。
Min Ko：我十分簡單地說一下。我們鼓勵每一個人都到網上來參與到我們的網絡評估項目中，這是一個免費的並且相互信任的平臺，完成整個評估大約會耗時兩到三個小時。在這裡你可以了解到你的公司運營情況現在如何，在五個方面表現得如何，包括工人、社區、政府、環境以及消費者。這樣你能了解到你應該更加關注哪一方面，應該在哪一方面作出提升。這樣你就可以作出一個長期的計劃來建立一個更好的社區以及一個健康的經濟生態。
薛鈺潔：感謝四位嘉賓的討論，時間有限，請四位嘉賓入座，謝謝大家！
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