虎嗅註：1月18日，美團網CEO王興宣布，美團獲得7億美元D輪融資，總估值已經達到70億美元。這比2014年5月完成的3億美元C輪融資要翻了一番還多。本文系福布斯中文版專欄作家尹生「重訪談」系列的一篇，王興在採訪過程中透露的消息包括：2014年美團仍在虧損狀態，虎嗅對原文進行了編輯。
關於「尹生重訪談」：
「尹生重訪談」，是我2015年將在個人微信公號價值線（jia-zhi-xian）主推的一個深度價值研究與訪談類欄目。所謂重，包括四層意思：篇幅之重，不做泛泛之談，每篇長10000字左右，確保原汁原味；行業之重，只選那些網際網路與具體商業相互影響最深遠的行業；角度之重，從價值創造過程中的某個關鍵環節入手；細節之重，不事口水，不喜概念，不避問題，只重就事論事談價值創造的實戰。
本訪談初步計劃每月至少推出一期。歡迎自薦或推薦訪談對象。本訪談不收取任何費用。本欄目文章暫不限制轉載，但條件是：請務必在標題中保留「尹生重訪談」的欄目名稱——「重訪談」系尹生首次提出的一個概念——並註明出自價值線（jia-zhi-xian），及署名，否則，將保留公開侵權者名單甚至訴諸法律的權利。
本期訪談的對象是美團創始人王興，訪談完成的時間是2014年的最後幾天。
2015年註定會是O2O的紅海，滴滴、快的、點評、美團，每家傳說的新一輪融資額都在5億美元以上，背後還有覬覦O2O的有錢巨頭的任性，王興的持久戰無疑會進入最艱難階段。但他已亮明態度：如果明年（2015年）有誰先上市了，就基本意味著它放棄了，投降了。
關於美團新一輪融資的消息已經通過非正式的方式流傳了很久，流傳了多個版本，今天終於和一份靚麗的2014年業績一道，水落石出：2014年美團的交易額為460億元（合74億美元），同比增長了180%；在新一輪融資中，美團估值70億美元，融資額達到7億美元。
這一估值水平和去年10月尹生給美團的估值水平相同，當時我曾對美團估值70億美元，當時假定的是美團2014年的交易額為400億元（合65億美元）。同時，我還假定美團的未來價值走向有兩種主要極端模式：
成為本地生活服務的平臺級巨頭，或像大眾點評、糯米一樣成為更大的巨頭的一部分（考慮到美團80%的交易額來自移動端，移動端月活躍用戶已經超過6000萬，戰略價值巨大，因此會享受一定溢價）；以及雖然保持了獨立性甚至成功IPO、但和Groupon一樣盈利狀況長期沒有改善。
當時，尹生（微信公號jia-zhi-xian）認為美團最終能成長為獨立平臺級公司（用其自己的定位就是網際網路生活服務平臺），或者像大眾點評與糯米一樣成為巨頭的一部分的概率是60%，而成為Groupon第二的概率接近40%；在前一種情況下，其估值可望接近100億美元，而在後一種情況下，可能剛剛超過20億美元。
網際網路公司的估值就是這樣，因為巨大的不確定性，價值變化曲線隨時會突然改變方向。因此，就像在之前的幾次採訪中所持的觀點一樣，王興認識到這是一場持久戰，短期盈利與否不是最重要的，關鍵是要具備隨時盈利的能力，以及駕馭速度的能力。對於一家私人公司而言，這或許是最大的特權，不像上市公司那樣必須每個季度面對投資者的拷問。
不過2015年註定會是網際網路生活服務領域的慘烈之年，從滴滴、快的、易車，到點評，每家傳說的新一輪融資額都在5億美元以上，加上背後還有覬覦O2O的有錢巨頭的任性，王興的持久戰無疑會進入最艱難的一段。
但他已經給2015年確定了一個可能令眾多對手望塵莫及的交易額目標——1000億元，並向對手亮明態度：
「如果明年（2015年）有誰先上市了，就基本意味著它放棄了，投降了。」
本訪談涉及到了如下問題，但又不僅止於這些問題：
美團員工一年內擴張一倍以上，達到上萬人，這些人用在哪了？
一年內擴張數百個城市，如何不陷入混亂？如何控制擴張成本？
團購的高成本結構難題如何破解？
交易與信息，輕資產與重資產模式，孰優孰劣？
定位於網際網路生活服務平臺，美團的拼圖還差什麼？
網際網路改造傳統行業，說起來和做起來區別是什麼？
和BAT比拼，美團的長短處各在何處？
美團會步大眾點評後塵，嫁入豪門家嗎？美團和阿里巴巴的關係如何處？
美團如何看待潛在的顛覆者？
美團如何看待虧損、盈利和IPO？
……
如果你有足夠的勇氣面對如此鴻篇巨製，那麼就請進入正題吧！
尹生：最近突然之間這個行業變得特別白熱化，這是突發的偶然現象，還是說一直會貫穿明年（2015）整個一年呢？
王興：會不會貫穿明年不好講，但我覺得會出現這種情況，肯定還是對手的狀態有改變，因為它們可能非常著急，於是各種方法都用。
尹生：也許是因為你們發展太快，於是就難免有人猜測：擴張這麼快，管理會不會有問題，管理團隊會不會出現矛盾，通常一家創業公司做到這麼大時，都會出現這些問題。
上次交流的時候才幾千人，現在已經一萬多人，一年時間等於增加一倍以上。這麼多人主要是用在哪裡了？
王興：有兩部分，一部分是我們團購原來的業務，新覆蓋這麼多城市。另外一個是我們的外賣也擴展非常快，外賣現在已經成為市場上第一名，而且可能比第二名超過百分之四五十了。我們現在一天的訂單差不多是150萬單左右。
尹生：現在有多少人在做外賣？
王興：外賣一千多人，不到兩千人。
尹生：我們會發現那些大的有流量的公司都在瞄準外賣這塊，他們的邏輯是外賣是相對比較輕資產的一個業務，可以發揮他們的流量優勢。那你們跟他們有什麼不一樣的做法嗎？
王興：我覺得外賣這個新興的市場，大家其實還沒有看得很明白，你說輕嗎，肯定也不輕，他最後在網上下訂單，還得把飯做出來，還得把飯送到用戶手裡，這個過程其實需要很多人的，只是這些人到底是你公司的人，還是眾包的人，還是跟其他相關配合的人。
尹生：你們現在有自己配送嗎？
王興：我們在有些地方試點，這個事請我們還在學習過程中。
尹生：現在外賣這塊你們怎麼創造營收呢，是收佣金還是收其他什麼費用呢？
王興：外賣這個業務我們做了一年，現在還沒有產生像樣的收入。
尹生：還是以免費的方式在做。
王興：對，因為這就跟打車早期一樣，我們先把這個交易的雙方，把商戶、餐館跟叫外賣的人連接起來。
尹生：你們的外賣業務現在做到了日訂單150萬單，它現在的規模大概相當於我們傳統業務的多大比重？
王興：那還是小，團購還是更大。團購的單數比它更大一點，然後團購的均價更高一些，團購的90塊錢，這個就20塊錢。
尹生：這個好像對人員的要求，員工人數可能要求沒有團購那麼多是吧？
王興：對，我們現在外賣一千多人，原來團購的隊伍有五六千人。
尹生：在團購市場，過去一年你覺得和去年最大的變化是什麼？
王興：其實我始終不是從團購這個角度來想這個事情，我們之前也聊過幾次。我們從一開始，雖然是從團購入手，而且是從北京一個城市團購入手，但是我們一開始就是整個服務業的網際網路平臺，在過去幾年也是，不斷往這個方向慢慢前進。
今年下來我就更加清楚，我認為網際網路對服務業的改造速度和翻天覆地的程度，會遠超過網際網路對商品零售的改造。
像現在淘寶、天貓、京東對社會有很大影響，但其實它對商品的改造主要在最後零售的層面上，商品的產業鏈，或者供應鏈說了很多的C2B，但其實都是很小的，沒有真正產生影響，只有少數例子。
這還是搞了十幾年了，電商在中國15年，從1999年噹噹開始。但服務業才搞了五年，到現在趨勢看著已經很明顯，網際網路對服務業的改造速度，這個翻天覆地的程度會遠超過網際網路對商品零售的改造。
原因一，是因為現在大家上網多了，是移動網際網路，而不是基於PC的，大家隨時隨地上網。另一方面，服務業本身它跟商品流通是不太一樣的，它沒有庫存。它雖然也煩瑣，但鏈條環節相對短。
比如E代駕就很明顯，它們做了三年，已經很徹底的改造了代駕這個行業。像外賣也是，我們做完之後一部分是原有的餐館提供，一部分甚至也不需要店面了，它有中央廚房就好了。
尹生：現在只需在CBD等上班族密集的地方有一些中央廚房，就可以做生意了，而且這種模式可以複製，但目前好像還沒有做得好的這方面的專門創業公司。
王興：對，所以我覺得這是我一年下來最大的感觸。我們始終都相信美團面對的市場，就是服務業的網際網路平臺，這是個幾萬億的市場，如果不是十幾萬億，幾十萬億的市場，至少是幾萬億的市場，我們這些人才做到了幾百億，這個只是一個很小的比率，它這個比率在急劇提升。
我們做的各個領域都是如此，包括電影也是，電影現在到旺季的時候，每三張票有一張是我們賣掉的。酒店業務我們進展也非常快，外賣的單數比團購漲得快得多。
原來美團團購已經是很快的速度了，但是外賣遠比我們過去做團購的速度都快，外賣一年相當於原團購的3.5年。
尹生：你剛才講到你們對供給這端的改造，現在已經有具體的行動嗎？
王興：我覺得這方面會有很多事情會有發展。但是坦白講我們現在沒法公開的太多，因為這個市場還在比較早期，我們也不想我們好不容易搞明白一些東西，然後就過早的全都一五一十的講了。
尹生：目前市場上已經有其他公司在打C2B的概念。
王興：但是C2B很多時候需要你手裡真的有C，有最大量的C，這才有可能，不然光有概念是搞不成的。就算有最大量的C，像原來淘寶有很多C，它C2B也沒搞成，因為這個鏈條還有很多環節沒法搞。就是C足夠大，鏈條環節又比較少的地方比較容易搞起來。
尹生：是不是因為傳統的商品領域，會受到不同批量成本的限制，而相對來說服務這塊，它的有效規模相對要小得多，或者說規模經濟效應要小很多。
王興：還跟佔比有關，淘寶現在大得不得了，一年一萬多億，但整個加上其他電商，電商佔傳統零售的總額才接近10%左右，還是小。當你的比重不足夠大的時候，除非你聚焦到某個地方，不然你就不可能對整個鏈條有足夠大的影響。
尹生：接下來我們談談輕和重的問題，就是如何看待交易模式和信息服務模式，你看較重的Groupon現在的市值好像已經被較輕的Yelp超過了。
王興：他們兩個都很低，我覺得它們都是沒做對事情。我們現在的估值比它們兩家都高。
尹生：是的，不久前我曾經給你們估值70億美元，差不多快是Groupon的兩倍。
王興：現在Yelp是38億，GrubHub是29億，Groupon是54億，略多一點。但你看看Priceline，它都有近600億。
尹生：你剛才講到它們做錯了一些什麼？
王興：它們沒有從交易入手。你需要明白，在O2O時代，用戶是為了獲取信息呢，還是獲取信息只是為了完成交易，而得到整個服務體驗才是最終目的，我覺得顯然是後一種情況。所以在O2O裡面，最後你不能發生交易的，對B、對C都是意義很小的。
尹生：就是用戶的價值它除了找信息以外，還得找真正的實惠。
王興：實惠是一方面，但是最後發生交易是一定的。就是你獲取這種關於本地的消費信息，或者你獲取媒體信息，看完，看信息本身就是結果，就是目的，就是他的消費信息。
但是O2O它不是為了消費信息的，它是為了實際的線下體驗，所以你必須能把這兩個聯繫起來，如果你只停留在信息層面的話，就不OK了。
尹生：我記得上次我們好像也聊過這個問題，就是說你們其實這幾年在這個行業做了很大的貢獻，第一培養了用戶習慣，培養了商家的習慣，培養了他們使用網際網路的能力。但在這些能力和習慣培養起來以後，有沒有可能出現這樣的情況，比如那些有流量的網際網路公司，他們可以採取相對比較輕的一種方式切入這一塊，比如採取商家相對自助的方式切入這個市場，你怎麼去看這種可能性？
王興：我覺得我們始終也是沒有完全放棄這個考慮的，但是我們看到以往別的領域的嘗試，似乎要從非交易的用戶的流量轉成交易流量，好像還都比較低。
比如微信過去一年並沒有在這個領域形成很多影響，前段時間馬雲也說，微信本來是一手好牌，還打爛了。說得有點刻薄，但確實好像微信後來在這方面進展沒有大家想像的那麼好。
所以我覺得，並不是所有流量都適合轉化成交易。用戶打開美團的目的是非常明確的，他要出去消費，他要花錢。最近我們從各個第三方數據注意到，從用戶有消費傾向的流量上看，我們在手機上應該是僅次於淘寶的。
我們手機APP的DAU（日活躍用戶量）可能比淘寶和支付寶小一點，我們比天貓大，我們比京東大，我們比噹噹、亞馬遜大，我們比點評、糯米大，比攜程、去哪兒都大，比蘑菇街和美麗說都大。
尹生：你提到美團要做平臺，我不知道你認為像你們這樣成為一個平臺的話，需要哪些構成部分呢？除了你現有的團購這塊，包括用戶交易這塊的能力，還有地圖這塊等，不知道你怎麼看？
王興：地圖是一個有益的補充，但它不是最核心的。我打個比方，我覺得地圖和一個電話功能一樣，現在手機多數不是用來打電話的，電話只是成為手機的功能之一。
我覺得地圖也會類似這個樣子，你要去哪裡，通過別的地方進行決策，不管是跟朋友交談什麼，你明確要去這裡，就像你拿個電話號碼一樣，你要有撥號功能一樣，你要去這個地方使用它的地圖功能，手機一定會有地圖的，而且每個手機都會預裝地圖的。
地圖可能現在有兩到三家廠商份額有高有低，但是產品不會做出本質化差異來，所以它會成為一個基礎功能。
尹生：現在問題就是這些地圖公司已經歸屬幾大巨頭的勢力範圍。你要成為一個獨立的平臺，這塊會不會成為妨礙你的因素。當然可能別人會猜測你跟阿里之間的關係，因為阿里畢竟有高德。接下來，你認為美團要在這個行業繼續維持這種獨立性，需要面對哪些挑戰，或者說你這種意願有多強？
王興：這個我覺得我們從一開始就非常明確，到現在我們也沒有任何變化，我覺得事事不能強求。
首先看它是不是能夠成為一個獨立的市場，我覺得要尊重自然規律，這個事情它應該是一個獨立的事情就應該是獨立的事情，不要幹逆天的事，要獨立它的規模要足夠大，規模不夠大的話很難獨立。
第二，規模足夠大的情況下，各個基本要素得具備，然後才是創始人、管理層的意願問題。我始終不認為人定勝天這種事，你還得順勢而為。
我認為美團一開始是這樣，它面對的足夠大的市場，幾萬億的市場。我們選這個地方進入就是因為之前沒有任何的公司具備完整的能力。同時我們也有一個團隊，我在組建時就和這個團隊明確地說過，我們是要保持獨立的。
尹生：阿里現在應該還是小股東吧？
王興：10%出頭。它也不是最大的機構投資人，最大的機構投資人是紅杉，它A輪就投我們，後來每輪都跟。
尹生：最近關於你們融資的事傳言很多，有沒有可以披露的？
王興：我們沒有正式披露任何消息，我認為這是對手的公關手段，它知道我們在融資，知道我們快要完成了，然後它搶先發一個消息，多數是準確的，少數不準確，然後特意強化少數不準確的。
尹生：現在資本市場對Groupon和Yelp這兩種模式似乎有一些糾結，有時看好前者，有時看好後者，這種搖擺的態度會影響到你嗎？
王興：（不會，但）在過去幾年（我們的對手）搖擺了很多次。
尹生：這是不是會成為一個很大的問題。
王興：對，要不我說Groupon它出了什麼問題，它的市值一度非常高，但是它過去一年裡面跌了一半，從100跌到50多。
尹生：但我一直有一個看法，就是像點評擁有的信息服務的模式似乎有它的優勢，它可以通過相對較輕的信息服務到三四線及以下的城市去培養用戶習慣，就像是空軍，而交易服務則可以稍後再去，這樣可以降低擴張的成本，而你們是交易到哪裡，服務就到哪裡，這種模式如果要快速擴張，似乎面臨著較高的擴張成本。你怎麼看？
王興：我們信息比它全，我們的用戶量比它大，我們在手機上的用戶規模已經是它的兩倍。
尹生：美團現在的用戶量有多少？
王興：手機APP上每天活躍用戶一千多萬，加上手機的瀏覽器和PC的瀏覽器每天活躍用戶總共接近兩千萬。
尹生：他們一部分是交易的，一部分實際上是查信息的，或者說，他們全部交易的。
王興：至少是有交易傾向的。剛才我們說過，一個是看你訪問量的大小，二是訪問量到交易量的轉換率，現在是我們的訪問量比較大，然後因為我們用戶的交易傾向更強，所以我們訪問量到交易的轉換率更高。
尹生：那你們現在還有另外一個關係，包括Groupon我看了也是，它其實很大一塊成本是人的成本在這塊支撐的，尤其你去各個城市去擴張的時候。因為中國現在人力成本上升也很快的。
王興：會繼續上升的。
尹生：有沒有找到一些辦法去降低新城市擴張的成本？
王興：對，我們事實上通過管理加上系統，我們的人均產值始終是保持在較高水平的，這個也是我們重要的競爭優勢。因為這裡要麼是幾種不同模式競爭，要麼是單個模式之下運營效率之爭。
在相同模式下，我們已經反覆證明了我們的運營效率比對手高。這時候人力成本越上升，其實我們的優勢越放大。另一種是不同模式之爭，這裡我們也積極的自己革自己的命。
舉個例子，在沒有電影選座之前，我們需要和影院就各種方案談判，但做了之後，我們可以跟單個影院一籤籤一年，甚至不必單個影院籤，我們可以和整個連鎖影院籤，節省談判的成本，用戶也不需要去排隊。
我們沒有等著讓別人來顛覆我們，而是自己革自己的命。
尹生：你剛才說還有其他幾點。
王興：我剛才講的人力成本方面，一個是同一個模式下，二是不同模式下，我們積極開拓更新的，更輕的，更節省人力的模式。包括酒店也是，酒店在旅遊景點它特別分散，所以我們一部分用地面隊伍，一部分用電話。當你模式很清晰的時候，平臺足夠強大，知道你不是騙子的時候，你就可能不需要見面，只需打電話，有個標準的合同條款就可以做。
尹生：我不知道美團有沒有通過技術的方式讓商戶有一些自助的服務在裡面，這樣可以降低地推的成本？
王興：自助我們也在做。
尹生：現在這塊具體是怎麼做的？
王興：我們有一個商戶後臺，商戶可以登陸我們的頁面，提交各種方案，需要的各種方案，就是說不需要見面我們也可以籤合同了。這裡面比重在上升，但還不是佔主導性的，或者離成為主導性還有蠻大距離。
當這個行業總體從網際網路帶來的生意只有1%、2%的時候，你指望商戶花多少精力在上面呢？他可能只花1%的精力在上面，不像淘寶的賣家是100%在淘寶上，他就整天圍著淘寶的業務流程去組建他的團隊，去進行激勵。
對於一個餐館來講，它重點還是招到大廚，採購，前廳的經理，像服務員把菜品做好。這些已經夠他忙了，你讓他整天在電腦上折騰這些東西，他不是絕對不能做，但這不是最優的產出。
尹生：所以你覺得還是商戶這塊信息化程度不夠高，或者說來自網際網路的交易額不夠高。
王興：對，本身就是網上的交易額還不算高，當它佔到30%-40%的時候，他就開始重視了。
尹生：你現在有多少商戶在用自助系統？
王興：大概在10%這個量級。
尹生：這塊可能是一個慢慢的自行成長的過程。
王興：對。
尹生：一些公司想抄你們後路，可能也是希望通過自助的方式進入，通過很輕的模式去做這塊。
王興：我們認為很有希望在那個轉折到來之前，通過前期的努力我們的流量已經比它們更大。
尹生：美團有多少個城市是今年（2014年）新進的？
王興：現在覆蓋的城市全部加在一起達到1000個。
尹生：去年好像才一二百個，一下增加了好幾倍。
王興：是這樣的，我們2010年開始大概是十幾個，2011年大概是開了一百個，2012年我們沒有開，2012年我們目標是上岸，這一年我們將目標定在如何在一百個城市的規模下實現盈利。
2013年我們試著新開了一批。今年（2014年）年初我們總結的時候，發現2013年開的這批，它跟2010年、2011年開的那批很不一樣，它成長速度比原來快很多，實現盈虧平衡需要的時間比2010年、2011年短很多。所以我們2014年做了這個決定，看見市場更成熟了，我們更加積極的開拓。
尹生：這些城市主要是不是在三四線城市？
王興：三四線，甚至五線，因為我們基本上把中國主要的地級市，加上一部分發達區域的縣級都覆蓋了。中國行政區劃一共33個一級的城市，大概二百九十幾個地級市，三千個縣級市。
尹生：明年（2015年）要按這個節奏，是不是很多的縣鎮都可以覆蓋到了？
王興：明年在縣這一層上繼續擴展就不是最重點的事情了，因為我們今年（2014年）達到1000個城市，也許我們會在一千上下的城市規模上（穩定一段時間）。
尹生：明年（2015年）會做什麼呢？明年重點會放在什麼方面？
王興：一方面我們今年新開的區域，有的地方還新開不久，根基還比較淺，這需要進一步生根。另一方面我們今年幾個業務，就像電影、酒店、外賣，都還在早期高速增長期。
而且一個非常重要的概念是，我們始終不認為我們是要做每一個細分的第一，我們的目標是要做總體的第一，這個是從2010年開始就非常清晰的，我們認為美團要做吃喝玩樂的網際網路平臺，更大一點是服務業的網際網路平臺。
所以我們不光只做一個事情，如果我們單做電影，我認為我們贏不了。我們單做酒店，就算短期做到酒店第一，你也贏不了。所以這幾個合在一起，才讓我們有一個戰略性的優勢。
尹生：就是說你們靠的還是服務，不會重點做實體產品？
王興：那個佔比不到1%，我們有點像萬達的Mall，它是一個網上的城市綜合體，這裡面有一部分是購物的，而且越來越多是體驗式的，吃飯、唱K，打電子遊戲，看電影這種類型的，它需要組合在一起的。
我們已經解決了幾乎所有人的各種情況下的需求，以電影為例，以前美團團購在電影裡面做到了最大，但團購主要滿足的是用戶打折的需求，不解決他去排隊和座位的問題，貓眼把這個解決掉了。同時，我們的價格是靈活的，當這個電影不熱門，上座率不高的時段就會有折扣，如果是最熱門的好萊塢大片，就沒有任何折扣。
尹生：現在有多少家電影院跟你們合作？
王興：超過三千家了。
尹生：是不是可以這樣說，貓眼電影可能會扮演空軍的角色，就像信息服務之於大眾點評，在你們的其他交易服務沒有進入一個城市之前，由它去打前站，培養用戶習慣，因為電影院的數量要遠遠少於餐館等服務商家，而且很多還是連鎖，這將降低地域覆蓋的成本。
王興：是空軍的一部分。
尹生：幾乎可以肯定，未來幾年圍繞O2O展開的爭奪會非常慘烈。提高佣金率很難，而人力成本又在上升，你們會怎麼盈利呢？
王興：需要多方面的努力，確實不容易，所以我認為馬雲十年前說的話今天對我們這個行業也非常適用，就是「今天很殘酷，明天可能會更殘酷，後天會很美好，但多數人會死在明天晚上」。
尹生：團購行業似乎已經很集中了，前三家已經超過50%。
王興：我們一家60%左右，前三家超過90%。
尹生：你覺得這種格局會一直維持下去，還是說接下來會有很多變化？
王興：這個問題我始終看法沒有變，還會傾向於721格局，就是第一名我們去年（2013年）是50%，現在（2014年）到60%左右，我覺得會逐步往70%去靠。然後第二名在20%上下，其他各家10%。但更重要的是整個盤子在不斷的變大。
尹生：但也許一些新的應用起來以後，它們也可以通過其他的方式，其他的細分法去切入這個大市場，比如說類似打車這樣的應用。
王興：我覺得不是不可能，網際網路本身就是沒有嚴格的邊界的事情。看起來大家幹的事情都不一樣，但本質上都是滿足用戶的各種需求，佔用用戶的時間，所以會出現各種交叉，都是正常的。
具體涉及到O2O，LBS，我們從團購入手，有人從地圖入手，有人從評價入手，現在有人從打車、專車出行入手都有可能。這裡關鍵是你看到的未來是怎樣的，你需要走什麼道路，你是不是足夠專注，足夠快。
尹生：你覺得相比這些潛在的競爭者，你們有什麼優勢？
王興：第一是專注，就是說我們整個公司上上下下都圍繞做一個服務業的網際網路平臺，BAT都不是為了這個目標幹的，他們可能認為O2O很重要，他們派一個部門來幹這個事。
因為我們專注，所以我們整個事情圍繞這個幹，線上線下，前臺後臺。當你有清晰的目標，正確的道路，或者至少能在大的正確道路上快速試錯，同時你有足夠的資源和好的團隊去執行。
尹生：過去兩年美團的增長非常快，明年（2015年）會繼續維持這種增長勢頭嗎？
王興：不會放緩的，肯定還是每年100%以上。我們今年（2014年）全年的交易額460億左右，明年增長100%多，就能達到一千億以上的交易額。
尹生：剛才你說過明年城市數可能不會有太多的增加了，那就意味著要從每一個城市拿到更多的交易額？
王興：對，今年（2014年）我們說開了1000個，但很多是剛剛開的，還在今年（2014年）沒有太大貢獻的。
尹生：每個城市的基本開支是相對固定，特別是佔成本大頭的人員，這是不是可以說，隨著每個城市交易額的上升，明年你們的財務狀況會有所改善？
王興：現在人力成本也只佔我們開支的一部分，另一部分是營銷的成本，或者是接入B端的成本，由於新開的城市還有很多地方需要開拓，該投的地方我們還是會堅決投入的。
尹生：現在人均成本佔到整個收入（指佣金率與交易額的乘積）多大的比重？
王興：大概三四十左右。
尹生：要提高佣金率是不是也很難？
王興：對，所以重點是提高人均產出，也就是每個人創造的交易額。明年毛利率（佣金率）依然不是我們第一優先考慮的目標，我們沒有在明年上市的壓力。可能有的公司上市的壓力會大很多，我們沒有這方面的壓力。
尹生：所以2015年你們的重點會轉向生產效率的提高？
王興：進一步擴大規模，擴大領先優勢。
尹生：用戶規模是另一個關鍵問題，點評有微信，糯米有百度，美團打算怎樣打贏用戶爭奪戰？
王興：我們現在的用戶規模已經比大眾點評大，它們兩個和背後的支持者的關係還不太一樣，糯米的帳號就是百度帳號，點評願意放棄自己的用戶轉到微信的體系嗎？
尹生：估計不會。
王興：這就是問題所在，要不離遠點，要不完全繳槍。如果（點評）不願意放棄（主導權）的話，微信對其的價值會比較有限。
尹生：這兩年移動網際網路的快速發展對幾乎所有的網際網路細分市場都是難得的紅利，但2015年估計這種紅利會逐步減少，如何彌補紅利減少的空隙？
王興：還是回到核心，到底用戶需求的是什麼東西，在想各種辦法之前還是要抓住核心，給用戶提供他想要的東西，這是我們的重中之重。在這個前提得到保障的情況下有幾個事情可以幹。
我們原來有比較完善的在線營銷的體系，包括在移動上面的，就跟各家的應用商店去合作。我們今年嘗試過做一些品牌廣告，我們明年還會繼續嘗試。我們還跟廠商直接合作，我們從今年（2014年）開始已經跟中華酷聯、小米等這八個大的品牌合作。
尹生：回到一個敏感問題，現在點評站隊了，糯米站隊了，你們會站隊去嗎？還是說已經在阿里的隊裡了？
王興：就看你怎麼看這個情況，我們從來就非常明確，我們很感謝阿里支持我們，從B輪開始就是我們的投資人。但是我們是非常獨立運作的，而且我們也不打算所謂的站隊，因為我們認為我們可以自成一隊。
尹生：確實，如果能成為一個獨立的平臺，估值會大不一樣。你覺得未來除了BAT這些巨頭以外，你若想成為新的平臺，還需要面臨哪些挑戰？
王興：坦白講我們並不是從公司對比的角度來想，我們還是願意從自身看問題：我們到底服務於哪些客戶，他們有多大需求。我們始終瞄準這些大問題，才能創造大價值，我們的目標是解決幾億人的吃喝玩樂需求。
我們非常關注這些行業的總體網際網路化率有多高，而且我認為網際網路對服務業的改造速度和程度會超過網際網路對商品零售的改造，所以我們是奔著這個目標去的，而不是想著怎麼跟BAT對飈。
尹生：這裡讓我想到視頻行業，你會發現儘管視頻行業已經有一些比較大的公司，但到現在為止沒有哪一家形成明顯的用戶忠誠感，這就導致這些公司都沒法去改善它的財務狀況。團購的情況會不會和視頻一樣，發展速度很快，規模也很大，但就是賺不到錢。
王興：現在還沒有完全塵埃落定，但已經比（視頻）任何方面都更清晰。視頻行業產業鏈條短，比拼的焦點是買帶寬，買內容，基本如此。
尹生：團購和視頻行業似乎有某些相似之處，比如都難賺錢，都難形成用戶依賴，你眼中它們有什麼不同的嗎？
王興：問題是你是不是兩端是高度分散的。視頻用戶端很多，但你做正版內容的時候，其實上遊相對集中的，你就會被卡住。我們這個領域是兩端都高度分散的，我們現在有一億多接近兩億的用戶，商戶接近一百萬的商戶，還有很大空間，這就是不一樣的。
尹生：你這一到兩億用戶是指年活躍用戶，還是說按月的活躍用戶？
王興：按年的，我們的應用累計下載兩億多次，我們月活躍用戶，光手機APP是七千多萬，加上手機上的瀏覽器和PC上的瀏覽器，大概1.4億，月獨立用戶1.4億，他們是獨立的訪問過我們的用戶，要不通過手機應用，要不通過手機瀏覽器，要不通過PC瀏覽器。
尹生：這只是訪問的用戶，那你們一個月的活躍交易用戶大概是多少呢？
王興：兩三千萬。
尹生：阿里現在好像差不多是年活躍用戶是三億。
王興：我們年活躍交易用戶大概七八千萬吧。京東去年（2013）說它過去12個月好像是四千多萬，恐怕今年（2014）它會再翻一倍，這就是說它過去12個月有購買行為的用戶我們都差不多，或者我們比它更多。
尹生：你們在上市方面有什麼計劃嗎？
王興：其實我們從來都沒有對外發布過上市的計劃，我覺得首先上市我認為是公司發展過程中水到渠成的事情。從美團的發展來講，我們認為過去四年多的發展，充分證明市場的潛力，也證明我們團隊的能力，現在我們在一個高速增長的階段，明年（2015）乃至後年，上市不會是我們最主要的目標。
尹生：去年還只是幾千人的公司，一年中翻了一倍以上，成為萬人規模的公司，管理這樣兩家不同規模級別的公司，有何不同，或者說玩法有哪些不一樣的？
王興：有一點是一樣的，就是都要不停的學習。之前五千人我們也沒管過，再往前兩三千人，再往前一千多人，幾百人，所以這是一個不斷學習的過程。
但另一方面也不用把它看得太可怕，因為國內有很多十幾萬人的公司，人家不也管得挺好的。我很早有想過這個問題，在我管幾百人，不到一兩千人我就想過，管理公司的人能多到什麼地步？
你看世界的頂峰，我們知道最大的是沃爾瑪，應該是全球最大的事業僱主，大概兩百多萬人。DHL大概五六十萬人，再下一檔20萬人的話，IBM，華為，十萬人的話微軟，亞馬遜，再小一檔大概兩三萬人，早兩年前BAT兩三萬人，現在百度已經四萬人了。所以這些問題有很多已經是別人解決過的問題，它不是最難的問題。
尹生：記得上次我們聊的時候，2013年是年度的盈虧平衡，稍稍有盈利。
王興：今年（2014年）是虧錢的。
尹生：虧在哪？
王興：因為我們進入了幾個新的領域，特別是更積極的獲取用戶。
尹生：我知道一個是酒店，一個是外賣。
王興：酒店不能算完全新進去的，外賣是今年新做的。但是我們在一年的時間裡就超越對手幾年的積累。
尹生：除此之外呢？
王興：還有一些小的嘗試。
尹生：比如呢？
王興：可以細分品類，例如KTV，我們都在進入，貓眼早期我們也是先嘗試，比較成型後我們再迅速鋪。
尹生：我記得你們有個T型戰略，是不是也是為了不給對手通過某個細分市場進入，來顛覆你的機會？另外一方面，細分業務對增加你用戶黏性，拓展用戶面是不是也有幫助？
王興：這個T型縱深最後的目的還是為了做強平行的，綜合的規模。
尹生：預計虧損在什麼規模？
王興：這個我的財務助理會比較知道。
尹生：這次融資是因為缺錢還是？
王興：這麼說吧，因為我們是很好的商業模式，我們現在的現金是超過我們歷次融資額的總合，因為我們的交易額不斷做大，我們的模式是先收錢，後付錢。
尹生：你們現在的平均帳期是多久？
王興：十幾天，這是很短的，跟京東比短得多。
尹生：就是說很多人算你們的資金鍊時，這塊是沒有算的。
王興：這是美團這個行業跟滴滴那個行業很大的區別，就是我們都投入很大，但是我們這個是有現金交易，而且是有很多帳期的，不像打車那個行業，其實它的虧損真的是燒了錢。
尹生：按照今年（2014年）下半年這種勢頭，是不是預示著2015年競爭會更加殘酷？
王興：明年我們也不打算盈利，我覺得明年我們還會繼續投入。
尹生：除非這個行業主要的公司中有公司上市了，可能會稍好一點。
王興：如果明年有誰先上市了，就基本意味著它放棄了，投降了。
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