在做重大人事決策時，或在做人才盤點項目時，我們往往需要對被評價者做三維的評價，即評價「績效」×「能力」×「潛力」三個方面，或者做「績效」×「潛力」、「能力」×「潛力」的二維評價。其中大家遇到的一個普遍難題是：「潛力」和「能力」該如何評價？特別是「潛力」的評價，是最具挑戰性的難題，如何更科學地驗證「潛力」的判斷是正確的？更是一個難題。
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關注未來——有關「潛力」的評價：
「潛力」顧名思義是潛在的能力，還沒有完全被看到的能力。為什麼我們關心人們的潛力？管理學之父彼得·德魯克說：「對於任何組織而言，偉大的關鍵在於尋找人的潛能並花時間開發潛能。」從時間維度上說，潛力指向未來。
潛力的評價可以是多方面的，在行業裡有各種評價維度和方法，尚賢進邦通常藉助3 Do模型的理論框架來系統深入地考察一個人的潛力。在3Do模型中包括3個大的潛力維度——「能做」（Able to Do）維度，包括潛能傾向和社會能力，常用的測評工包括尚賢自主開發的潛能情境測試（SJTP）,測查個體在認知潛能、情緒潛能、抗壓潛能和領導潛能四個方面的潛能傾向；「願做」（Willing to Do）維度，包括社會動機和價值觀，常用的測評工具有社會動機測驗（SMS），幫助我們發現個體的動力方向和強度（包括成就動機、親和動機、影響動機和權力動機四種動機）；「適做」（Suited to Do）維度，包括性格特質，心理傾向等，常用的測評工具有特質動態系統（PDP），可以測出個體的性格類型（老虎型，孔雀型，考拉型，貓頭鷹型和變色龍型），以及能量水平、工作適應性和工作壓力情況等。
通過能做、願做和適做三位一體的綜合評價，不偏廢一方，才能比較系統、全面地考察個人的深層特質，同時再將其個人意願和可發展性辯證統一地考慮，並通盤考慮組織內外部環境對人的要求和影響，這樣才能比較客觀地評價和判斷一個人的潛力。
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關注現在——有關「能力」的評價：
能力指的是勝任崗位的能力，它與績效有更直接的關係。從時間維度上說，能力側重於現在，是可見的、已經表現出來的某些行為的效率和效能。一個崗位的關鍵勝任能力不能有太多選項，可參考《勝任能力的前世與今生》一文中提及的「輕」建模的方法來確定。
能力的評價比較多的採用360/270/180調查的方法，360調查的方法是採用上級，下級，平級和自評的方法，比較客觀地反映出不同人群從不同角度對特定個體的評價，了解自評與他評的差距，發現自我認知的偏差和盲點。這是比較客觀的評價工具，但我們為客戶提供的評價服務的過程中也發現了一些在中國文化下的問題，比如在國企中，有情感分，無為分，關係分，交情分，何必分等等現象，如果想更深了勝任素質中品行品德等比較敏感問題的評價，360調查恐難做到，360訪談評價效果更好一些，但局限在於這樣做成本比較高，對訪談人和評價人的水平要求比較高，要對行業的理解比較深，才能比較客觀地做出評價。
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關注過去——有關「績效「的評價：
從時間維度上說，績效反映的是過去。比較理想的是獲取過去2-3年的績效評價，了解績效的穩定性和發展趨勢，這樣可以對績效評價提供豐富的參考信息。
在評價「績效」的時候，客戶經常提及的問題主要有兩類：一類問題是企業沒有明確的績效評價結果，另一類問題是績效評價的比較精細，比如是用百分制進行打分的。第一類問題的解決思路，是與上級確定若干標準，進而對候選人的表現進行綜合評價，將候選人的績效區分出三個大等級（高/中/低）即可。第二類情況的解決思路，是與上級共同制定規則，將過細的指標合併分類，歸類為三個等級（高/中/低）即可。
人才盤點中需要評價的三大維度都有了數據，就不難做出人才盤點圖和人才畫像了，進而做到知人善任，以及提升培養的有效性，將有限的資源用到培養最具潛力的人身上，通過提升三效：領導有效性、團隊有效性和組織有效性，為實現組織戰略提供人才保障。
有關人才盤點的效果評價，我們建議採用長期跟蹤被評價人和被盤點人的成長和發展的方法，可以以年度為單位，由上級領導與被評價人逐一共同總結與回顧其工作表現、進步與成長、同事評價、責任擔當、工作挑戰等各個方面的信息，從而判斷當年對人才判斷的準確性。