第2條：設立具體的目標---所設目標隨時與員工共有。
比如企業今年的年銷售額是1億日元，明年要達到2億日元。用具體的數字明確地表述目標。不光是銷售額，包括利潤，都要建立明確的目標，並用數字具體地表示。而且這種目標在空間和時間上都必須明確。
所謂空間上明確，即目標不是全公司的一個抽象數字，而是分解到各個部門的詳細資料，現場最小的組織單位也必須有明確的數字目標。再進一步，每一個基層員工都要有明確的指針和具體的目標。
所謂時間上明確，即不僅設定年度目標，而且要設定月度目標。月度目標明確了，每個人就能看出自己每一天的目標。員工們明白自己每一天的任務，要完成這些任務，就必須設定明確的目標。
每位員工努力完成任務，各個部門就能達成目標，公司整體目標也自然達成；每天的目標達成，積累起來，月度、年度的經營目標也自然達成了。另外目標明確，目標就可與員工共有。如果目標不明，即經營者不能指明公司的前進方向，員工就會無所適從，或各行其是，行動方向混亂，結果力量分散，組織的合力就無從發揮。
但是，我並不主張制訂長期的經營計劃。在經營這個領域，不少人主張必須依據企業經營戰略，制訂5年甚至10年的中長期計劃。但是我從不制訂長期計劃。因為長期計劃即使制訂，要達成幾乎不可能。其間必有超出預想的市場變動，甚至不測事態發生，計劃本身失去意義，或向下修正，或不得不放棄，這類事司空見慣。不嚴肅、無把握兌現的所謂計劃，還是不制訂為好。員工見多了這樣的計劃，會產生「反正完不成也沒關係」的想法，甚至漠視計劃。一旦經營者再次制定經營目標，員工反倒失去向高目標挑戰的熱情。更壞的是，銷售目標沒達成，費用和人員倒按計劃增加了，即銷售減，費用增，經營吃緊，日子變得難過。
因此「京瓷」從創立起，一向只制訂年度經營計劃。3年5年後的事，誰都無法正確預測。1年的話，基本還能看清楚。然後將年度計劃細分，變為每一天的目標，千方百計，不達到不罷休。
以今天一天的勤奮，完成今天的任務，就能看清明天；以本月一月的勤奮，完成本月的任務，就能看清下月；以今年一年的勤奮，完成今年的任務，就能看清明年。日復一日，切切實實達成每一天的目標，至關重要。重要的是目標是不是明確。經營顧問們瞧不起這一套，「這豈能成大事！」他們異口同聲地說。但是，我只設定每年短時段的具體目標，付諸實行，完成。接著設定下個短時段的明確目標，再實行，再完成。周而復始，貫通始終，就這樣，事業年年歲歲增長發展不停。