▪ 來源：人才不是組織的核心競爭力，人才梯隊的力量才是！
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當我們新業務實現0—1突破後，就會快速發展，進入到二次創業階段，那麼企業在第一次取得成功之後，開始要考慮如何實現持續成功了。
什麼是企業核心競爭力
1.了解企業發展的一般規律
請大家看下面這個圖。
先發現了一個增長的機會，然後有比較恰當的產品或服務，以及比較正確的競爭策略，然後抓住了機會，實現了收入和盈利。但企業剛開始有可能沒想那麼多，只想著要賺錢、要養家餬口等等，後面隨著創業的成功和業務的進一步擴大，突然發覺這件事可以成為大事業，就開始有了更大的事業理想，這就有了新的事業追求。
2.核心競爭力體現盈利能力和市場地位
核心競爭力表現出來的結果是盈利能力和市場地位。那麼核心競爭力會是哪些東西呢？是組織能力！
這就是為什麼說組織能力是一個企業走向卓越、持續發展的必由之路。
所以我們要打造核心競爭力，形成產業競爭力，實現事業理想和持續發展，背後是組織能力！
構成組織最核心的力量是「人才梯隊」
組織能力到底是什麼？我總結了一個模型（見下圖）：
組織能力的構成包含四部分：
一是人才梯隊；
二是管理機制；
三是組織體系；
四是企業文化。
不管組織能力是什麼，首先一定要有人，人是最關鍵的；人來了之後，怎麼讓他有動力，這就是管理機制；有了動力之後，是在一個高效的平臺幹活，還是在一個低效的平臺幹活，這就是組織體系；人也好，管理機制也好，組織體系也好，背後所體現出來的導向、理念和原則是什麼，這就是企業文化。我講的組織能力四個部分就是這樣一個邏輯，是一個閉環。
下面，我把這幾個部分再釐清一下。
1. 最核心的能力是「人才梯隊」
洛克非勒說過一句名言，「你把我的一切都奪去，只要你把團隊留下來，半年之後我再還給你一個這樣的企業」。
比如，我們經常依賴能人，能人出了問題會對組織產生很大的破壞作用，這也是「人才」，但我們恰恰經常出現這樣的問題，也就是沒有實現組織化，因人而產生的影響太大。
但我們形成人才梯隊後，這個問題就解決了，有人出問題，下面有七八條槍可以替補。這就是我經常說的，沒有人才梯隊機制就會失靈，你想換一個人都不好換，有了人才梯隊，組織就可以實現自我新陳代謝。所以，組織能力的第一構件為什麼是「人才梯隊」而不是「人才」，就是這個原因。
2.「打勝仗、打大仗」靠管理機制
管理機制的核心是決策機制、目標管理機制、分權機制、分配機制這四個方面，有了人之後，如何激發動力，持續奮鬥，打勝仗，這主要是管理機制來驅動的。
3.通過組織體系打造「能力營盤」
組織體系不是我們通常所講的組織結構，而是在組織結構當中各個部分要形成套路，形成系統，這樣一來就形成了所謂的「鐵打的營盤流水的兵」，就形成了一個組織的能力營盤。它包括結構、流程、操作規範、方法論、知識沉澱等等。
4.最後一個就是企業文化，企業文化的基礎是企業的經營管理，我們是怎麼經營客戶的，怎樣競爭的；我們在人才梯隊怎麼做的，組織體系怎麼做的，管理機制怎麼做的；這些就是我們的企業文化的基礎。
大家會覺得，奇怪了，這些怎麼是文化呢？因為文化和行動是「一體兩面」，企業文化就是我們做業務、做管理的方式，就是做業務、做管理所體現出來的導向、觀念或原則，企業文化和我們一切經營管理活動是一張皮，而不是另外一個東西。只有理解了這一點，我們才能正確認識企業文化，才能正確建設文化。
可以這麼講，這四個方面，人才梯隊是組織的生命力；管理機制是組織的驅動力；組織體系是組織的「能力營盤」，是營盤力；企業文化是組織的「導向」，是向心力。
組織能力建設關鍵要解決三大核心命題
企業業務實現「0—1」突破後，進入一個快速發展階段。在這個階段，很多企業就是一聲嘆息——缺人、缺管理，組織能力不行，支撐不了快速發展，再發展快了，好像這個車就開始哆嗦了。
這個階段企業的核心命題就是組織能力與戰略發展的缺口，管理的核心任務就是組織能力建設。
當然，那些困頓於如何增長的企業，首先面臨的是戰略問題，儘管也存在組織能力問題，但組織能力建設最好在業務發展期，事業前途很明確的時候。這個時候打造組織能力更好地支撐戰略發展。
二次創業期的核心命題是戰略發展與組織能力的缺口，但這個階段進行組織能力建設（管理建設），是一個非常糾結和混沌的過程，為什麼會這樣？因為絕大多數企業的成功都不是設計好的，管理往往是發展帶動的，存在一個滯後期。
舉個例子，很多企業來找我們卓越商學學習華為的經營管理。
我們看一個現象，為什麼華為做大之後，仍然能夠做到「以客戶為中心，以奮鬥者為本，持續艱苦奮鬥」，儘管華為也會存在問題。但是我們很多企業做大之後，把創業時很好的「以客戶為中心，以奮鬥者為本，持續艱苦奮鬥」給丟了，或者說弱化了，儘管每個企業都有每個企業的優點。
這是為什麼？由這兩點，我引申來講二次創業期企業進行組織能力建設時，通常出現的三個關鍵問題。
1.導向問題
組織能力建設的第一個普遍性問題是「專業的正確，導向的錯誤」的現象。
組織能力建設的導向是什麼？「服務增長，激發奮鬥，將軍輩出，護衛底線」，這就是我們組織能力建設（管理建設）的四大導向。但我們經常看到，很多管理措施、管理行動，看起來變革很漂亮，詞語很漂亮，但是似乎忘了我們做管理是要實現這些目的，換言之，看起來很專業，實際上沒有實現效果。
2.本質問題
組織能力建設時經常出現的第二個問題，是沒有真正把管理手段背後的本質理解透。本質沒有理解透的話，就會產生「專業性的正確，本質性的錯誤」。
比如，績效管理經常會出現兩個錯位。第一個錯位是員工績效與公司績效的錯位，員工考核都是90多分，但是公司的績效在下滑，甚至收入在下滑，或者儘管在高速發展，但是想解決的很多關鍵問題都沒有解決。
為什麼會出現員工績效與公司績效錯位呢？是我們選擇的方法不對嗎？KPI改成平衡計分卡，平衡計分卡改成OKR，其實我認為這些工具本質上是一樣的，平衡計分卡的戰略地圖，就是一個公司級的OKR。那麼，這個問題背後的本質原因是什麼呢？就是「考核的不是你想要的」。
怎麼做到考核的就是你想要的呢？其根本是做好目標管理——我要打什麼仗？要打勝仗，有哪些關鍵領域，這些關鍵領域存在哪些問題？這些關鍵問題怎麼解決？我們應該做什麼，做到什麼程度，誰來做等等？只有搞明白了這些，我們要考核什麼就有了正確的基礎。
很多企業把績效管理丟給人力資源部，主要讓人力資源部去做，但真正重要的是，從上至下，從總司令開始，各層級的指戰員要層層做好目標管理——想清楚要打什麼仗，怎麼樣才能打贏？要打贏商業戰爭，需要做哪些事，要做到什麼程度，誰來做，然後過程督導、支持、解決問題等等，這本身就是績效管理過程，人力資源部是輔助你完成的，不是你直接把鍋扔給他。
我們要把目標管理做好，核心是要有打勝仗業務能力的將軍——連到底打什麼仗，怎麼打勝仗都想不清楚，目標管理怎麼能做好？
如果你的企業缺乏打勝仗的將軍，老闆可能是為數不多能打勝仗的將軍，在這種情況下，他按照別人所講的，要放權，要去打高爾夫，自己就知道定目標，結果大家連打什麼仗，怎麼打勝仗都想不明白，怎麼去分解任務，怎麼去承擔責任，最後只會是一團糟。所以我們一定要理解「有打勝仗業務能力的將軍」，目標管理才能做對。
在缺乏這種將軍時，一把手就要深入一線，幫助大家搞清楚打什麼仗，怎麼打贏仗。這不是不放權，問題也不是在放權上，而是一把手在組織大家打勝仗時，要有耐心，要不斷「質詢」——讓大家發生思考，讓大家參與責任，只有這樣，目標管理才能做對，才能打勝仗，同時也是在培養隊伍。
3.導向的系統一致性問題
第一個問題是導向，符合導向就某一件事、某一個點來講是比較容易的，但是整個管理系統都要能夠符合我們所倡導的導向，那難度就很大了。我們在建設組織能力時，面臨的一個最大問題，就是導向的系統一致性。
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