導語：
組織真正意義上所要的忠，並非傳統的皇帝思維式的無個人意識的追捧，領導者所要的絕對忠誠在現代意義上是不成立的。簡單來說，不管是任人唯親還是任人唯賢，最終靠驗的是上下級之間是否同心同德、相互了解、相互信任，信任網絡才是組織團體成員有效合作交流的關鍵。
忠誠與賢能的兩難
在中國的傳統儒家文化環境下，組織某種程度上形成的是」土皇帝』式的一言堂管理，代表的是「家天下」的權力模式。按照傳統的皇帝思維，領導者的用人標準往往以忠誠為第一標準。「任人唯忠」秉承的是實用主義的處事原則，依賴於相互之間的「關係」來維持交往中的信任。對忠誠與否的判斷，依賴於親疏遠近的直觀感受，使得「任人唯忠」最終回到的還是「任人唯親」的路徑上。
同樣在人才管理上，究竟是「任人唯親」還是 「任人唯賢」一直存在爭議：在能力與忠誠的四象限圖中，既不忠誠也無能力是必須否定的，但另兩類人往往是兩難：忠誠但無能力、有能力但不忠誠的人則需要具體對待。
賢（能力）
司馬光在《資治通鑑》中有句話「用人者，無親疏新故之殊，唯賢不肖為察。」 從理性上來說，唯賢是舉是最理想的選人用人首要準則，但是現實的限制往往無法只強調能力主義，而組織長遠發展以來的是內部的團結，基本的忠誠還是需要的。
親（忠誠）
以血緣關係為基礎的「親」最具有穩定性，但維持組織結構的穩定性，某種程度上要以犧牲組織運轉的效率為代價，唯血緣而論的「親」受到的批評最大。首先如果能力不足，最終會拖團隊的後腿，另一方面，即使是為了賢才而「舉賢不避親」，但血緣、宗親關係的交雜將使得組織內部簡單的工作關係變得負責，更容易造成帶來「非親不用」「以親制賢」的裙帶問題。
破除「親賢對立」親疏遠近與賢愚與否，既不是對立的關係，也並不存在必然的聯繫。「賢」描述的是一種能力狀態，而「親」描述的是一種關係狀態，作為領導者必須從觀念上破除「親賢對立」的思想，撥開迷霧見本質。
首先，盲目的「趨賢」而「避親」是不明智的——如果是親故，不賢而用就是不公平，而即使是親故，賢而不用也是不公正的。
其次，應該注意到，拋去傳統意義上的血緣親屬或者有密切私人聯繫的」親「，現代意義上的」親「屬於另一層面的關係，即組織與員工在價值取向和文化認同方面的一致性。這種基於價值觀念上的認同感同樣也能建立信任的關係網絡。
最後，在任何組織中，親賢必須並用，不可偏廢。在任親還是任賢的問題上，領導者的用人藝術就體現在，能夠「化親為賢」「化賢為親」，將合適的人才轉化為四象限圖中既忠誠又實現人才資源的合理配置。
化親為賢對於化親為賢，化忠為能， 需要摒棄「親」與「賢」的二元對立，選拔具有潛力的忠心下屬，進行幫扶帶教指導，把忠誠心的人培養成出色的接班人。再通過「舉之以眾、用之以公」程序流程和信賞必罰的管理機制，以考核與賞罰的手段約束責任主體，來達到化親為賢的目的。
化賢為親領導者藝術的更高境界是以獨特的個人魅力和理想感召力，讓有能力的人產生忠心，追隨領導者所設定的組織使命、願景和價值觀，從而建立起基於價值觀念上的「親」。
從這一點上我們也可以發現，組織真正意義上所要的忠，並非傳統的皇帝思維式的無個人意識的追捧，領導者所要的絕對忠誠在現代意義上是不成立的。簡單來說，不管是任人唯親還是任人唯賢，最終靠驗的是上下級之間是否同心同德、相互了解、相互信任，信任網絡才是組織團體成員有效合作交流的關鍵。
來源：中國人力資源網
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