《豐田工作法》一書中，豐田OJT解決方案股份有限公司（OJT解決方案，就是由在職的豐田精益專家組成的專家團隊對一些需要植入豐田精益管理的公司進行全方位的實戰指導）董事長海稻良光將領導分為兩種類型。
一種是「向心力領導」。這種人擁有強大的領導能力，身處組織的核心位置，讓所有人都圍繞著他開展工作。向心力領導發揮能力，帶領公司不斷成長的例子很多，但長此以往，很容易使員工變得看上司臉色行事，停止或放棄自己思考，只等待上司發出工作指示。
另一種是「離心力領導」。這種領導雖身處組織之中，但能在思想上將自己置身於組織外部對組織內的成員進行觀察，他要做的不是告訴員工該幹什麼，而是創造條件讓每一個員工都發揮自己的領導能力。具體來說，離心力領導會讓部下自己找出問題和解決方法。
對於人才極度缺乏、老中青三代青黃不接的國內農機行業，我們的管理者和領導者該如何領導我們的下屬，在具體的工作中是要做個「向心力領導」還是做個「離心力領導」呢？筆者認為，應該學做「離心力領導」。中國幾千年以來習慣於專制管理，讓領導轉變觀念，權力下放是何等地難！但是還有一句話：「不懂得培養下屬你就累死！」所以想自己不累，員工能成長，公司業績能增長，也應該學習一下豐田的「離心力領導」方式。
在《豐田工作法》中，OJT認為，「離心力領導」法有以下幾個關鍵：
製造自己的「分身」。海稻良光所說的「分身」與孫悟空的分身術差不多，即通過傳幫帶的方式培養出自己的替手。在豐田公司，如果你培養不出能接替自己的下屬，則不能得到提拔。可見要練成「分身術」，機制也要能跟上。
聚集自己的「人望」。就是讓下屬信任你，願意跟著你幹，並且希望做像你一樣的人。可見，要有「人望」不但要有才幹，身體力行，而且要說到做到，以身作則，讓下屬從內心深處信任你，佩服你，即《論語》中「其身正，不令而行，其身不正，雖令不行」所言的道理。
「授人以漁」，不責於人。當合作夥伴或下屬有了錯誤時，不主張不問青紅皂白地批評或是將責任一股腦地推到下屬身上，讓下屬做替罪羊，豐田的做法是和下屬一起去尋找出現問題的原因，這樣就可以避免出現相同問題，並且教下屬如何克服類似的問題，即中國諺語所說的「授人以魚，不如授人以漁」。
不要包辦，學會信任。作為領導應該給下屬提供機會，讓其自己去動手做一些事，當遇到困難時，不要直接告訴答案，而是讓下屬自己動手去解決。OJT認為，不要替下屬做決定，讓他自己做決定，這樣你的部下才會更願意跟著你。
給部下設置一個有挑戰性的目標。豐田有上司給下屬出難題的文化，豐田的原副社長大田耐一曾經用「能力、腦力、惱力」來說明「煩惱的重要性」，他認為人越是在困難的時候，越能夠產生智慧，如果沒有遇到困難，那麼過去的知識就成為進步的路障，會讓人停止思考，企業的組織能力也會整體退化。所以豐田優秀的領導總是不斷地給下屬製造煩惱，比如「將成本降到50%」之類的要求在豐田會頻繁地出現。
最後還要捨得忍痛割愛。下屬從小樹苗成長為參天大樹之後，也是最好用的時期，這個時候做領導的往往習慣於將下屬當作自己的「私有財產」，輕易不讓其離開自己的管轄範圍，這似乎無可厚非，畢竟人才是領導花巨大的精力培養出來的，但從組織的角度看，這種做法是很不理智的，領導培養人才，不是為自己準備的，人才應該使用在他最該發揮效能的關鍵位置，另外，如果下屬能力超過自己，領導也應該主動讓位於新人，自己要甘願做綠葉。
來源：農機質量與監督 歡迎訂閱01059199099