記者 | 婁曉晶
編輯 | 文姝琪
9月14日晚，高瓴創始人兼執行長張磊、海底撈董事長張勇、奇績創壇創始人兼CEO陸奇、斑馬資本聯合創始人及合伙人莊辰超、國儀量子公司CEO賀羽進行了一場對話——請回答2020：張磊和他的朋友們聊《價值》。
五位對話嘉賓來自投資、餐飲、零售、科技等不同領域，他們中有「嚮往美好生活」這樣最樸素的創業初衷，也有為全球科研工作做貢獻的創業夢想，他們身上始終保有著創業的初心與激情，以及對長期主義的共識。
張磊更是在對話中坦言，高瓴就是個創業者，只是恰巧還是投資人。他稱，從初心出發，高瓴的名字或許都可以改一改、叫做高瓴創業集團，和大家一起去創業。
以下為界面新聞摘取的對話實錄：
張磊：2020年我覺得是很特別的一年，今天咱們這麼多老朋友一起聚會，雖然之前上次見面也就不久以前，都感覺有點恍如隔世，戰後重逢的感覺。
張勇：對，我是受傷最嚴重，是九死一生。那門店疫情期間天天不營業，工資又得發，那還得公司來掏啊。
張磊：對，你能夠在過程中能保持好的心態，主要依靠的還是長期主義。疫情歸來，老朋友大家都聚一聚聊一聊，很難得。介紹一下，陸奇，不單是網際網路行業的老兵，我覺得所有做技術的人才都應該高山仰止。他現在在做一件很有意義的事情，他要把自己對科技的所學，反哺年輕人，去教大家怎麼創業，這個是非常好的，非常有意義的，我們把這叫複利創造長期價值。接下來莊辰超自我介紹下？
莊辰超：我是莊辰超，原來做一家公司叫去哪兒，是中國最大的旅遊搜尋引擎，後來跟攜程合併。我現在在做便利蜂，目前在全國大概有1600家便利店。疫情期間剛才張總說海底撈可能是受災最嚴重的，我們便利店一定程度上也是在搶險救災中過來的。
張磊：我們今天還有一位最年輕的創業者，今年只有28歲，賀羽，已經是連續創業者了，第三次創業。人家是中科大少年班，本碩博連讀，在科大就開始創業。今天我們這幾代人，幾家創業公司，橫跨各個時代，大家老友相聚，我們一起聊聊有意思的話題。先說說2020年吧，在這個非比尋常的一年裡，我們自己不得不做的事情是什麼？
莊辰超：2020年的話我們肯定是一個翻天覆地的變化。因為年初的時候我們計劃要大量的開店，疫情來了之後，首先是大家的店都關掉了，尤其是我們的辦公樓店是非常非常多的，還有很多大學店、醫院店，這些店全部都不能營業了。只剩社區店營業，後來逐漸恢復，但是辦公樓和學校、醫院都恢復的比較慢的。這裡面有一個非常重要的問題，就是什麼才是便利店的長期價值，或者我們便利蜂長期價值是什麼。我們認為創造便利店的長期價值，是我們用算法來優化和覆蓋整個便利店營運中的一切。那正好借這個機會，因為疫情期間經營比較慘澹，所以我們可以承受比較高的風險，因為反正賣得也不好，錯也錯不到哪去，所以我們借這個機會大量地進行系統改進。得到的好處就是我們的系統演進速度大大加快，我們這一年幹了可能平時要兩年才能幹完的活。那隨著最近經濟的復甦，我們很多系統的能力反而就出來了。
張磊：就是說做了自己長期原來想做的事，都提前實現了？
莊辰超：對，比原來快多了。
陸奇：我也講一下。我覺得確實有一點像是一個災難之後的重逢這種感覺。對我來講，首先就是思考了很多，特別是關於長期價值核心點的思考，有幾個總結點跟大家分享一下：第一就是改變人類歷史的，往往是黑天鵝事件，概率很小，但是影響很大。另外我現在核心做的就是在早期創業這個生態裡面，特別是對技術驅動為主的創業者，我們有一個創業營的一個模式。既投資，又像聯合創始人一樣，一起幫著打造他們的業務。主要是在從零到一，加速產品市場匹配這一環節上花工夫。
我一直在思考在疫情的情況下，哪些是不變的，哪些是有短期的變化，而且是有非常大的非確定性的。非確定性的時間是一年半呢，還是兩年，它的窗口有多大。另外對一些已經形成的長期趨勢，我認為這次疫情是有很大加速度的，等於說突然給了我們一個很大的望遠鏡，本來我們可能只能看50公裡，現在我們可能看到100公裡之外的事情，說實話有幾個賽道已經可以讓你放大的看，看得很清楚了。
張磊：看看張勇非常深邃的眼睛，在思考著什麼事情跟我們也分享分享，包括也分享一下什麼海底撈學不會，或者海底撈學得會？
張勇：我的選擇都是被迫的。首先我是一千個、一萬個不想停業，但是疫情來了也沒有辦法，國內武漢的店停業的時候我說沒事，很快就會重開，結果沒想到北京、上海，整個內地又緊接著都停業了。最可怕的是當中國逐漸恢復的時候，美國海外的疫情又來了，門店又要停業了。一直到現在為止，一些國家的門店還沒恢復正常。就是這些選擇是不得不做的事情。另外，疫情期間我的員工是很密集的，包括我以前的組織架構都肯定是不適合的，所以說我們停業的同時，又對店的組織結構也不得不做了一個調整。按照防疫指揮部的那種模式來，一個區域一個區域的來指揮它，這是我們不得不得做的。
但是沒想到意外收穫了一些好處。就是當時剛好是過年，我就把公司幾個高管都叫到我們家來了。當時沒想到的是，本來是叫過來過年的，結果這個疫情一來了大家就都不用走了。我們有半年的時間在一起思考，這才發現，我們以前在海底撈做的很多組織結構調整，它都只是針對海底撈門店做得比較透徹，但在關聯公司、供應鏈管理方面，或者其他職能部門的組織架構沒有做的很深。所以最後通過這幾個月靜下心來一個部門一個部門的梳理，就是把每一個部門的組織架構真真正正地落實了。大家覺得收穫是非常好的，這就是我在疫情期間的一些做法，謝謝。
張磊：對於我來說呢，不得不做的事兒就是我終於有時間把這本書寫完了。憋了這麼多年，前前後後，五年多以前就開始起草寫書，平時哪有時間寫，根本沒時間寫。疫情期間只能待在家裡，沒想到還真把書給憋出來了。當然我出書的速度快，還沒有盜版的速度快，我憋了5年出了一本書，結果48小時就給盜版了，還真快。當然了我這個書的所有的版稅收益會全都捐給中國教育事業的。
第二件我不得不做的事，也是讓我有點啟發的事是關於我的女兒。因為疫情期間小孩沒法上課了，後來遠程學拉丁舞，女兒學拉丁舞得有個伴啊，我就跟著我女兒學拉丁舞去了，就是我們倆一起遠程學習。現在一周四次，再這樣練下去我都能豎劈了。這個也是一個很大的啟發，我跟我女兒聊天時說的，就是很多時候都是在逼你做一個好的行為方式的選擇，當你做了這個選擇的時候，實際上才能體會到這個好的選擇讓你很舒服。我自己現在感覺渾身通透，筋都給拉開了。
賀羽：確實，我覺得這個疫情促使我們做了很多事，就像我們物理行業的祖師爺牛頓，他一生中最有價值的一個發明都是在當時英國的疫情期間做出來的。那麼張總在疫情期間寫了《價值》這本書，有一個問題想問你，就是為什麼起《價值》這個名字呢，而不是別的名字呢？
張磊：對我來講，我覺得價值這兩個字還是有很多層含義的。價值投資這個詞我覺得被叫爛了，或者叫淺了，或者叫薄了，或者叫老了。之前大家對於老的價值投資定義，都是說所謂的尋找護城河。找了一個獨門秘籍，永遠不變，不管是什麼IP智慧財產權、渠道、品牌等等，恨不得弄完了這一個其他什麼都不用幹了，就直接收壟斷的錢了。如果是這樣的話呢，我是反對這種靜態的價值投資論的。我認為這個世界上只有一條護城河，這個護城河就是你能不能不斷地瘋狂地創造長期價值。
為什麼張勇的海底撈有價值呢，不光是因為海底撈牛，還因為張勇帶了團隊他們在疫情期間大家還一起去打磨，不斷地想，怎麼能不斷地繼續創造價值。這是第一點，我覺得價值的核心是創造價值。
第二，我覺得就是說價值核心還是能不能用一個長期的角度看。為什麼我講最後這是一種長期主義的勝利呢，如果你不用長期主義看，你只看一個季度的事，一年的事，甚至幾年的事，你很多的決策都會發生變化。當你長期一拉長，很多事你反而想明白了，長期主義最後是支撐價值的核心理念。
今天在座的大家都是長期主義的老將、老兵，大家我相信都是有這種感覺。
陸奇：我來分享一下對價值的理解。跟張總前面講的有一點類似，對我來講價值就是能夠持續不斷的滿足人類需求的能力。然後不同的行業可能它的行業的價值點也會不一樣，我現在做的生意呢，就是早期生態，滿足創業公司的需求。對於早期創業者來講，我們認為就是兩大需求，第一就是活下來，第二滿足他們加速產品和市場匹配的速度。這個時代其實是非確定性最大的，按照我們系統的分析研究，唯一可以提高成功概率的是提高迭代的速度。
張磊：對，非常好。剛才咱們都說價值創造，但是我們要把它分階段來看。從零到一，我最近用了一個詞叫做「穿越死亡谷」，這是一個應該深入來講的事。
莊辰超：我覺得價值對於我來說，就是用最低成本創造最大的用戶體驗。比如說便利店行業，它其實本質上就是每一個便利店裡面，它是快餐，它是煙雜店，它是雜貨店，它是咖啡店，它是生活服務的方方面面。那麼在中國其實有很多和日本不一樣，有很多生活服務已經被online給取消了。那大家會說是不是這個便利店就沒有價值呢，其實恰恰相反。比如說中國便利店要提供便宜的高質量的早餐和午餐，反而創造了一個巨大的機會，因為當一部分痛點被解決的時候，另外一部分痛點反而變得更痛了。
第二個就是你能創造什麼價值。對於單一消費者創造的價值還要乘以服務消費者的數量，你能服務多少消費者。現在的情況是，在大城市裡面有一些高質量的便利店服務，但是由於他們的成本劣勢，導致了他們的僵化，因為他們靠一層一層的人管理，不能夠適應中國的多樣性，所以很多便利店開了很多年也只能開一千多家店，服務的消費者局限在百萬級別。
然後我們的想法就是說通過一個算法，比如說有很多的便利店公司進到一個城市，它需要全新的組織商品，各種框架都需要有，那我們現在一個總部，用系統指揮全國，而且所有的檢查工作、安排訂貨，店員都不需要知道。容易到什麼程度呢，都是通過APP，就是跟打遊戲一樣點幾下，然後根據指令做一做就解決了。中間所有複雜的業務計算全部由系統完成了，那麼這樣就讓我們成本大幅度下降，可以在高速滲透的時候保持比較高的品質。我覺得這個是目前便利店行業最大的價值痛點，真的如果把這個痛點解決了，我相信可能有新的痛點出來。所以這就像張總書裡說的，要不斷創造價值，才是唯一的護城河。因為當你解決了這個問題之後，其實不但創造了很大得企業價值，同時也為社會創造了一個新的平臺。
張磊：對，這一點你說特別有意思，披著便利店的外衣，但是背後實際上是一個人工智慧的大腦，就像特斯拉是披著一輛汽車的外殼的人工智慧一樣，道理是一樣的。這種打法才能真正把規模給做起來，才能創造新的商業模式。它就也自己變成一個平臺。
張磊：我覺得好像大家都是不管用什麼樣的形式，都找到了一條相對自己比較信服的，能說服自己的，也能說服自己組織的一種價值創造道路，我稱之為心靈的寧靜。其實這個還是挺重要的，因為外界很複雜，競爭很激烈，大家尋找心靈寧靜的這個道路是非常有意義的一個過程。
咱們其實每個人創業都在不同時代，張勇是哪那一年創業的，我記得當時在簡陽只有四張桌子。
張勇：我1994年創業的。
張磊：我們都是在不同年紀，在不同時間創業，能不能分享一下當時每個人創業的初心，是什麼支撐你們一直往前走？
賀羽：因為我是科大少年班嘛，念大學比較早。我還在念大一的時候，那個時候還沒成年，聽了我導師杜江峰院士的一個報告。那個時候他說要振興國家的科學產業。他當時講了兩個故事，一個故事是買儀器的故事。那個時候他還不是院士，國外的儀器公司報價六百萬，他好不容易把錢湊齊了，就到國外要去買，然後對方現場漲價，漲到一千萬。第二個故事就講的是我們的儀器壞了，然後花了整整半年的時間，才真正把它修好。那個時候我聽完這個報告之後，我覺得我就被擊中了。我當天晚上夜不能寐，第二天就找到杜老師，我說這個事我一定要幹。因為中國的科研工作者或者第三世界的科研工作者，佔了全球科研工作者的絕大部分，如果說能夠把這一部分的科研工作者的效率提高，那麼其實也是為全球的科研做服務。
張磊：這是一個非常樸素的夢想。
賀羽：就是面向科學家的需求來創造價值，這也是咱們這本書裡面講到的。我們現在設備已經賣到國外了，現在其實國外的這些科學家也在感謝我們。正因為有了我們這樣一個攪局者出現，全球範圍內這個領域的服務也越來越好。
張磊：有競爭才有進步，否則全是壟斷的，沒人給你好的服務，沒人給你更好的產品。能不能推動價值的核心，首先我覺得是你不能用零和遊戲這種思維來想問題，這是一個正和遊戲。你作為競爭對手出現，人家也很高興，激起大家的創新，讓大家都能做得更好。所以說我覺得價值的反面是什麼，我覺得首先要反兩樣東西：第一，反零和遊戲，在他眼裡所有人都只是競爭對手。從某種程度上來講這種對手是促使你進步的；第二個要反的是什麼呢？就是反風口，什麼東西都要追風口理論。價值是什麼我不知道，價值不是什麼我們得知道，首先不是零和遊戲，不是博弈思維，不是風口理論，我覺得首先三不是，才能說價值是什麼。
莊辰超：張總，你是2005年創業的，我記得當時我做去哪兒回國的時候，大量的主流的基金都是中國人跟海外的大基金合作，然後用到大基金的牌子。當時是很少有自己創造一個獨立的品牌，您創業的初心是什麼，您是怎麼想這事的？
張磊：這個也很有意思。我們也想過，如果只是做一個投資機構的話，這件事其實跟海外的一家基金合作，做一個中國的分支或者做中國的一個合作的模式，是一個更容易上手，更好走的一條路。當然了，書中說不走尋常路，最主要的原因說到底，我們認為高瓴自己就是個創業者，只是恰巧還是投資人。We are entrepreneurs who happen to be investors。那麼從這一點來講，為什麼我要留給自己足夠的靈活度和空間，因為我認為自己是創業者，所以我覺得高瓴資本名字是不是都可以改改了，從我們的初心出發，你這一問，我覺得是不是我們應該叫高瓴創業集團，大家一起去創業。
賀羽：作為在座裡最年輕的，2020這一年我好像已經在速成中穿越了周期。那我就再以年輕賣年輕問一個問題：怎麼穿越周期呢？各位都是真正穿越過周期的前輩，能不能告訴我要如何在這麼多不確定性中尋找確定性？
張勇：我覺得企業家和大多數人一樣，我們身上有很多缺點。我覺得企業家最容易犯的缺點有兩個。一個是貪婪。能成為企業家，肯定取得過一些成功，這些成功會讓你更「貪」，而且有時候我們會把這種貪婪包裝成一種理想。但你要區分你是真正有理想，還是在包裝自己。當然如果一點不貪，好像當一個企業家也有問題，就只種一畝三分地，種完回家了。所以我覺得企業家是可以有一點「貪」的。
但我們還容易犯另外一個錯誤，就是愚蠢。因為大家都覺得你挺牛，這會讓我們做出一些很愚蠢的決定，我們愚蠢地覺得我們講的話都是正確的，我們愚蠢地覺得我們的流程制度都是正確的，愚蠢地覺得我們員工都應該那麼努力，但是其實你想想很搞笑的，你憑什麼要人家都那麼努力？如果你的企業規模足夠大，其實你愚蠢點也沒關係，因為大到一定程度時規模是可以幫你掩蓋愚蠢的。
所以我覺得如果一個企業想倒掉、想不能穿越這個周期，他必須兩個錯誤都同時犯，又要貪婪，又要愚蠢。又貪又蠢。當然，你們可以不同意。
張磊：所以你的意思就是，穿越周期的法寶就是不要同時貪婪和愚蠢，可以允許一樣。
張勇：你可以犯一樣錯誤，可以貪，但是不能愚蠢；但是愚蠢千萬別貪，就可以穿越周期。
陸奇：我講一下周期。我個人覺得周期其實是要理解的。我舉個例子，很多上市公司，某個季度成績不好看，都會解釋為季節性因素。但我們從沒看到一家公司某個季度成績好時，它會歸結為季度性因素的。我們在投資這個行業，資本市場是有周期性的。比方說資本很多的時候，你作為一個創業者，融到錢你得問，是不是真正代表你進步了，你的競爭對手可能比你融的更好；但是在資本緊的時候，也未必是件壞事情，因為大家都緊，你融到錢你反而價值更大。這是我想說的第一點，要正確對待周期。
還有一點，就是怎麼來面對突變。這次疫情就是突變，兩個層面因此而加速了：第一是習慣的快速養成。在消費者創新的行業裡，改變舊習慣、養成新習慣是非常難的事情，在疫情下，很多習慣快速就被養成；另外是概念的接受，疫情讓那些原本可能5年才被接受的事情快速成立了：比如在線辦公的被廣泛接受。這種情況下，你必須把很多非確定性因素充分準備好，比如現金流、比如企業要如何穩定地運營，在這個基礎上要勇敢抓住加速提供的機會。
另一方面，對突變之後下一個新的長期裡會開啟的新趨勢，要有敏感度。比方說這次疫情後對醫療測試、免疫等行業帶來的長期性機遇。所以我認為創業也需要更系統性地把握自己，一方面不因突變造成顛簸，同時去理解那些非周期性的結構性的影響，從而抓住屬於你的真正機會。
莊辰超：我做企業也經歷過好幾次危機時刻了。正常時期，大家對任務都有排序，優先都是緊急且重要的，那些重要不緊急的就會往後排，有些事本質上很重要，但可能在你的隊列裡能排兩三年，我認為今年提供了一個契機，讓它們釋放出來了，資源要進行相應的調整。而解決了這些重要的事，你的能力有可能是會加倍的，回頭再去做那些重要且緊急的，效果可能事半功倍。
所以有一張很好的任務清單，我們需要不斷地根據新的行情評估、調整這張清單，我想這個方法能幫你比較量化地度過危機。
張磊：我想起今年年初的一件事，應該是2月，疫情還相當嚴重的時候，我們有一位CEO給我打電話，他是個非常負責任的人，他說看這形勢不太對，他說我覺得咱們要保持現金流。他跟我說，你不是跟我們說兩個法則，第一，Rule NO.1，stay in the game，要永遠在遊戲裡活下去；第二，記住第一條。那我決定向董事會提議，所有員工的年終獎——本來打算過完年發的——都不發了，我們管理層更是要帶頭減薪，所有人減30%。
我第一反應，實話說作為股東還挺感動的，畢竟他還想著大家的利益。但我第二反應是這不對，如果你這樣做，你就失去了你的誠信。你很艱苦，股東很艱苦，但你的員工更艱苦，他們過去一年苦苦奮鬥，你對他們應該誠信。然後我就問他，你為什麼打算這樣做？他說因為其他競爭對手都這麼做。我就說，那不對，你要做難而正確的事，而不是別人都做的事。
為什麼這樣？因為危機真的是試金石，也是照妖鏡，能照出來你的真心在哪裡，你的價值觀在哪裡、你自己堅定的點哪裡。什麼事都歸結為危機的人一定是有問題的。在這個時候你要做難而正確的事，那麼危機以後，你的員工對你有信心，覺得你在這個過程中堅持住了。所以我說這真的是最好的壓力測試，能測出你能不能真正堅守自己的價值。
賀羽：在危機中堅持本心，我覺得這就是偉大的格局者。都說創業是一段孤獨的旅程，如果說是我們想要走得快，那麼就一個人走，如果說我們要走得長，那麼一定是一群人走，所以同行者是尤為的重要，比如說在座的各位，大家最開始是如何選擇合作夥伴的呢？
張勇：張磊這本書裡有一句，「凡盛衰在格局，格局大則雖遠亦至，格局小則雖近亦阻「，這個說得特別好。選合作夥伴格局很重要，我選就是看三點，第一你是不是愛這個企業，第二你是不是洞察人性，第三你的業務是不是熟練。
張磊：這本書裡我寫了兩句話：選擇比努力重要，與誰同行比要去的遠方重要。2005年我做高瓴的時候，找的人的共同的特點，就是大家都沒做過投資，所有人都沒幹過。有一個本來我是去找我一個做律師的同學來的，結果人家都是大律所合伙人了，我把我的「藍圖」一說，人家說，真有理想，但是聽著不太靠譜，最後他就把他太太派來我們公司幫忙了，結果她太太成了我們最重要的合伙人之一，也是我們現在的COO。
為什麼我們這幫所謂的「烏合之眾」可以走得遠呢？我覺得首先就是這撥人符合了最早同行的理念，大家其實不知道一定要幹成什麼，可能是像張勇說的「對美好生活的嚮往」，也可能是為了別的什麼東西，但是大家有一個共同的信念，這個信念一定不是被短期的事情來驅動的，我認為找到這樣的同行的人太重要了。
我們的激情就是用投資改變生態，用投資把資源配給最好的企業家，以資本為信號彈，幫助最牛的企業家綻放自己。如果你相信要用雙手改變命運，找張勇；如果你相信用資本改變生態，找張磊。這就是我們幹的事。但如果你相信的是No.1的人去高瓴，那就別來了，這種No.1是我們要警惕的。靠著慣性往前走的人很危險，他眼裡只有競爭對手，我為什麼要No.1，因為我下面有No.2、No.3。真正做到最好的投資人的時候，眼裡是沒有競爭對手的，你要有強大的同理心，你必須要能理解整個生態。你還是要盯著你解決什麼問題，你怎麼幫助資源配置給最好的企業家，怎麼幫助最好的企業家綻放自己。這是為什麼當年我選擇同行夥伴，現在高瓴2000多個人選10多個，我們會這麼較真地去選，因為與誰同行真的比去哪裡重要，因為我們根本不知道幾年以後商業模式會怎麼演變，迭代太快了，當你選的人錯了，後面就很難辦。
商學院裡有一種說法，到底是組織決定戰略，還是戰略決定組織？很多人說我要先定我的戰略，就像張勇剛才提到的「三角形」，我要先定初心和夢想、價值觀，然後搭組織。實際上很多時候你的組織是什麼樣的人，就決定了你是什麼樣的初心、夢想、價值觀，決定了你的戰略，實際上還是組織決定戰略。所以回到根上，還是選擇人同行，實際上決定你公司的戰略，決定了你的很多東西，所以並不是戰略決定組織，是組織決定戰略。
賀羽：2020年過去了大半年了，大家有沒有什麼印象最深刻的事或者說印象最深刻的人啊？
陸奇：今年我印象最深的是蓋茨先生。他身上有幾個點，第一，他真的有前瞻性的判斷能力。第二他非常有勇氣，在美國媒體非常扭曲的情況下，敢於站出來，說正確的話、做正確的事。第三他付之行動，他花了大量精力，他的基金花了大量資金去投入藥物以及疫苗的研發。在如今全球相當複雜的情況下，我們希望有更多像蓋茨先生這樣的人，有遠見、有勇氣、且能腳踏實地來落地。
張磊：我印象最深的，是我的健身教練。他很有意思，有一次他說，我終於把你說的格局倆字想明白了，格局就是要有空間，你看東西要有空間，不拘謹。我一聽，說的真好，我說我得趕緊記一下，這是個很樸素的東西。
張磊：都說今年是黑天鵝之年，其實年年都有黑天鵝，今年可能特別黑一點。我們說說大家都有什麼有趣的計劃吧，以及各位如何保持身體和心理上的強健？
張勇：我都50歲了，計劃好像沒有那麼有趣。去年我開始跑步了，一開始只能跑兩公裡，今天早晨我跑了11.75公裡。一個星期跑四天。還有個有趣的，是我又開始戒酒了，今天是第15天，我之前戒酒很多次了，好像第6次了，我也記不住，總戒不掉，反正我一般都是宣布了之後，一般都沒超過10天，自我就破產了。不知道這次能不能成功。
張磊：張勇說連他都戒酒又跑步的，我覺得很有意思，就是你是用什麼精神去創業。這是一種運動精神，sportsmanship。你想跑得更快、更好、更遠。那麼一群人一起，最好的就是有運動隊精神。這是第一點。
第二就是再說說「價值」這件事。我覺得應該想的不是去問我會得到什麼，如果你不斷地瘋狂地創造長期價值，你會得到你想得到的東西的，這個社會早晚會重新回報不斷創造價值的人的，不管是什麼樣的商業模式。可能羊毛不是出在羊身上，它可能會出在豬身上，出在哪裡我們不知道，但只要你能不斷地創造價值，它一定會回報你。可能是最後海底撈火鍋免費了，別的東西讓你玩起來了，最後張勇可能全部收會員費了，收的就是海底撈遊戲費了，海底撈吃火鍋變成一種遊戲的生活方式了，對吧。你只要創造價值，你自己的價值的實現一定會出現，可能時間有長短。
第三個，我覺得最本質的價值，實際上還是長期主義，就是說你是不是長期主義價值觀的勝利。你如果看得短，什麼事都很難辦，你稍微一拉長，很多事就看明白了。就是我們說的流水不爭先，爭的是滔滔不絕。短期是不是跑到第一，跑到前面，沒那麼重要，關鍵是你能不能滔滔不絕呀。創業也是一個長期修行的過程。
而且我認為，創造價值、長期主義這些事不能只把它看到創業，這就把它想窄了。我覺得價值和長期主義是一個生活方式，是你自己生活方式的人生哲學的選擇。找工作，找男朋友、女朋友都是要秉承這個長期主義，你要問自己，這到底是一個讓你能心神寧靜的選擇，還是說喧囂之下被迫做的很著急的選擇？所有的事情都苟且的話，那一定沒有長青。
在苟且於當下的時候，還得心裡有詩和遠方，最後還得是長期主義做你的丈量尺。怎麼量？不光是創業，而是每天你的生活方式、你做每件事的選擇。我今天要不要考研、我應不應該做這個事、要不要選擇這份工作，所有的事情你都可以用長期主義去看，它對我到底是有長期價值的事，還是只是短期有價值的事？
我認為判斷一個真正的長期主義者，就是看能不能把長期主義應用在你生活中每一天的微決策裡，最後形成muscle memory，肌肉記憶。你自然而然的就是長期主義，你心裡就不慌。人家說手有餘糧，心頭不慌。那穿越周期就是手有價值，心頭不慌，這樣你才能獲得心靈寧靜、才能感到坦然。抓住這一點，其實前面的問題都解決了，你怎麼選擇長期夥伴、與誰同行、開啟怎樣的事業，你再做這些選擇都會變得容易。