騰訊新聞《潛望》 作者鄔川
遊戲設計師的作品如果要籠絡住用戶，「好玩」遠遠不夠，它應該讓人「著迷」，能讓人找到情感連接，全心熱愛，甚至上癮。
人對孤獨生活的掌控變得艱難起來，也唯有上癮能夠給予最基本、最確定的回饋。
作為潮流玩具這一遊戲的頂尖「設計師」，泡泡瑪特創始人王寧花了十年時間，將越來越多的年輕人帶入到他的虛擬世界裡，用無數的具象玩偶，連接了他們內心的一個個社交孤島。
12月11日，他也把這個虛實交融的遊戲帶到了國際投資者的面前，登陸港交所，暗盤市值已近千億港元。
日前，《潛望》和王寧聊了聊，只希望回答一個問題——他做的是什麼生意，為什麼他能做好？
如果要粗暴總結的話，泡泡瑪特的本質是把審美與情感認知以IP變現的商業模式，並且規模化，其中所下的瑣碎功夫遠超外界想像，當然，也需要天賦，如果你認為善於閱讀和感知年輕人這一技能無法習得的話。
他把創業視作連續一百次的押注遊戲，每一次都不能出錯，才可能走到最後。
甚至於「哪個店員來第一個打開店門，哪個店員最後來關門？」都成為了創業初期的一道艱難選擇題。
早年在大學經營格子鋪，為了省兩元一趟的運費，王寧自己騎著三輪車從批發市場來回跑了兩年。
「為了兩塊錢自己拉了N次貨以後，那時候對兩塊錢的理解就和其他人不一樣。」
把錢想花明白的他，如今他要募資6億美元，努力把沒有什麼故事的IP賣到海外市場，為此，王寧特意將一名助理換成了西班牙人。
有人質疑嘟嘴的Molly沒有價值觀，他說我們可能把IP背後的故事情節看得太重。
「我覺得故事就好比一個低成本的marketing一樣，相當於所有人花錢去看他的廣告。」
在他看來，IP與IP之間的吸引力差異，正如同路人甲與周杰倫的差異一樣明顯。
2020年上半年，泡泡超八成收入來自盲盒產品，銷量超過千萬個，因此有人說盲盒不過滿足一種抽獎心理，是隱藏於IP背後的氪金遊戲。
他並不以為然，盲盒沒有門檻，也並非泡泡獨創。「模式簡單到誰都會，誰一看都明白。」
從創業初期不到10人到如今兩千餘人一起共事，管理一個混合了大學校友、MBA同學、職業經理人的高管團隊，糅合駕馭不同人的特質，必然有某種領導力支撐。
他卻說真理其實就是領導力，「要確保事情本身是正確的。」他相信有時候分歧本身就是一種團結。
哪裡存在高毛利，哪裡就會吸引競爭。
有投資者擔心新玩家如名創優品入場，以低價衝擊價格敏感人群；或者想像手握諸多動漫、遊戲IP的網際網路巨頭來分食，憑藉充沛的線上流量、IP製造的低成本搶走粉絲。
泡泡會面臨什麼風險，取決於你怎麼理解這門生意？
到底是供給成本驅動，還是需求粘性驅動。
至少目前，這不是一個成本驅動甚至都不是收入起決定作用的生意，「我們的用戶在收入增長後還是會選擇泡泡的產品。」王寧非常自信。
如果只看毛利率的話，泡泡所處賽道可以比肩白酒：既有快消的高周轉又兼具奢侈品的高溢價，有人直呼泡泡就是年輕女生的茅臺。
它為何享有高毛利？
消費品的高毛利來自於高溢價。溢價又從哪來？
這就要回答一個問題：消費者願意對什麼東西來支付更高的價格？
早年通過投資白酒而財務自由的馮柳有很深的體會：答案應該有很多，但情感附加一定是最重要的，極端情況下人可以為了情感付出生命，能夠承載情感元素的產品就能夠獲取這個世界上最高的附加值。
儘可能多地創造承載情感元素的IP，既是泡泡此前成功的原因，也是未來的挑戰。
《潛望》：在中關村歐美匯的時候，就和店員說過你們是要上市，最終店員還是選擇離開，現在IPO對於團隊的意義是什麼？
王寧：對於整個團隊很有意義，因為我們現在下決心去做海外市場，而且今年海外市場增長也非常好。我甚至請了一個西班牙人做助理，相當於告訴所有人，我們開始重視海外市場。
在開拓海外市場的時期進行IPO，一，能為海外市場的擴展進行資本背書；二，也獲得足夠多的資金；三，我們籤約了越來越多的海外藝術家，他們也需要可以一些變現的激勵機制，包括一起奮鬥的同事們，也需要更多的激勵工具。
還有，我認為投資者投資泡泡瑪特也是一種信任，對我們而言，花好每一塊錢，就是在積累別人對泡泡瑪特這家公司的信任感。我特別不喜歡那些連錢都花不明白的人。
《潛望》：從管理幾個人到管理兩千多人，自己的組織管理能力如何進化和迭代？
王寧：我覺得可能有一半天賦和一半努力。
首先，我覺得你要真實，坦誠相待。
另外，我認為真理就是領導力。我常常認為，如果這件事情的本質是錯的，哪怕我是一個再nice的人，這個團隊也維繫不久。但如果事情是正確的，哪怕管理者的性格不招人喜歡，但依舊可以成為一個偉大企業。
作為一個領導，我覺得核心是先把事情想對。因為你要定一個方向，但不一定能做到最精確。我每一天都會面對很多左或者右的選擇，這就是為什麼說創業是過獨木橋：相當於你要做100次押大小的遊戲，而且每次要壓中，才可能走到最後。
《潛望》：有沒有例子可以分享？
王寧：像2010年，如果選擇網際網路，很可能創業資金就打水漂。
但2010年，所有人都認為你應該搞網際網路，做B2C、C2C，那時候剛剛馬雲跟王健林打完賭，外界一致認為網際網路才是對的，我們沒做這個事情，這和99%的人共識並不一樣。
2015年我們要轉型做「潮玩」，要把所有其他業務砍掉，也並非所有人都認可。
放在5年前，如果我告訴你，我想把玩具賣給大人，誰能相信有這個市場需求？這就好比把洗髮水賣給光頭一樣，這也是一個反共識的決策。
另外，現在自動販賣機是一個很成功的終端渠道之一，但剛推出來的時候內部絕大多數人認為行不通。
《潛望》：他們的判斷依據是什麼？
王寧：以前從來沒有人用自動售賣機去賣過玩具。但是我覺得有時候就就是一種商業直覺，我看了第一眼以後，就覺得行，後來銷售數據也驗證了我的決定。
大家突然就意識到，這個決策其實是對的，而且這個事情非常有助於擴充渠道以及市場推廣。
《潛望》：如何解決分歧？
王寧：有時候我覺得分歧就是一種團結，這其中有一種「哲學」。如果你說什麼大家都沒有任何分歧，那反而不團結。
這兩年我跟高管說的最多的一句話是：小朋友才討論A對還是B對，長大以後你會發現有時候A對，有時候B對，有時候卻是C對。所以我們浪費時間在討論A對還是B對沒有意義，你要辯證的去看A和B，甚至有時候C才是答案。
我還在思考，能不能用一個公式告訴所有人，不要用這種方式思考問題。
《潛望》：消費品拆解到最後就是消費人數、消費頻次和消費單價的乘積，如果選擇其一，會選哪一項作為最重要的指標？
王寧：我可能會選消費人數。因為人數越多意味著更多人喜歡我的產品，會員的增長也算我們一個比較重要的指標。
《潛望》：你之前把發現王信明（Molly創作者）比作是發現還在餐館裡唱歌的周杰倫，相當於先人一步挖掘到了寶藏，怎麼選中有吸引力的IP？
王寧：IP就像人一樣，他表現出來自己的人格魅力，然後讓你對他進行認同。當然有些人是通過電影，有些是通過相聲或者唱歌來表現，甚至有些人回眸一笑。
在這個社會當中的某個時間節點或者某個時代，一個藝術家怎麼才能從芸芸眾生中跳出來，變成具有個人魅力的人？
表面的東西很容易學會和模仿，但核心特質無法複製。我覺得IP和IP之間的差異就如同人與人之間的差異，有的人就是路人甲，而王信明就是周杰倫。
《潛望》：現在是IP的黃金時期麼？
王寧：是黃金年代，每一個文化都有著各自的黃金年代，搖滾有搖滾的黃金年代，雕塑有雕塑的黃金年代。
包括創業，很多行業都有各自的黃金年代，為什麼？
因為你會發現，越到後期，可供你創造和繪畫的畫板就越來越已經被其他人的作品填滿，空白越來越小。
潮玩其實相當於是突然找到了一個新的畫板，我們用這種方式去表達設計和藝術，空白非常多，可供藝術家去創作的機會也很大。
《潛望》：對於以後的IP設計和創造，會不會嘗試給予一種價值觀以及背後的一整套故事？
王寧：其實過去大家在一定程度上是放大了故事的作用，或者說是人云亦云式的認同這種框架邏輯，然後才形成了這樣一種認知：「每個IP必須要有故事和價值觀」。
比如說現在，我請你給我講一個米老鼠的故事，你可能也講不出來一個完整的故事，它只是通過引人入勝的畫面和故事，讓你對他產生好感。
我覺得故事就好比是一種低成本的marketing，相當於讓所有人花錢去看他的廣告。
大家一直都認為，好像沒有故事，一個IP就活不下去。但實際上它真的有你心目中的那個故事嗎？也不一定。
《潛望》：盲盒本身能算一個產品麼？還是一個工具？
王寧：這需要從兩方面來看，首先，盲盒不是什麼高科技。這個模式簡單到誰都會，誰一看都明白，所以當一個模式簡單到誰都明白、誰都可以學、誰都可以用的時候，它不會是一個核心產品。
以至於外界認為盲盒只有我們能用，別人不能用，或者別人不懂。
一代年輕人也因為我們知道什麼是盲盒。可能兩三年前我們還得解釋幾分鐘什麼是盲盒。
一定程度上，就像積木是樂高的基因一樣，很多人也會認為盲盒會成為泡泡瑪特基因的一部分。
《潛望》：盲盒確實一定程度上是提高了用戶的復購率，或者說上癮。
王寧：當然它會提高復購率，實際上本身是一種錦上添花；另外一方面也會增加購買產品時的情感關係，或者很驚喜，或者很很意外，就是增加一點情緒上的特別的東西。
《潛望》：潮流玩具滿足消費者的什麼精神需求？
王寧：這一代年輕人需要更多的陪伴，也需要一些自我的滿足。潮流玩具也可以說是類似於心靈的化妝品。
小的時候所有人都在催著你長大，長大以後社會要求你更不能像個孩子一樣。
成年人也想像一個孩子一樣簡單，也想像一個孩子一樣只需要單純的快樂，需要心靈的慰藉。可能就是沒有任何原因的喜歡，沒有任何原因的熱愛，為什麼要那麼理性呢？
潮流玩具的生意其實就是理性和感性的結合，藝術和商業的結合。
《潛望》：怎麼看待消費者對泡泡瑪特的盲盒上癮？
王寧：我可以換個角度回答你這個問題，就是我對品牌的理解或者我對粉絲的理解。
我們希望打造一個什麼品牌呢？比如說收入翻10倍，但依舊購買你的產品，而不是去選擇其他家的產品。
你會發現市面上有很多個品牌，如果他收入別說翻10倍，翻1倍就換了另一個品牌，這並不是我們想要的用戶粘性。
為什麼當初收入不高的時候選擇這個產品，也許是因為性價比，也許是因為是更低的價格。當一個品牌的消費者收入在增長卻依舊保持了對它的熱愛，這才是我們想要成為的一種品牌。
《潛望》：但這個事情非常難做到。
王寧：但現在我覺得我們做到了，用戶沒有找到比我們更好的替代，到目前為止，我們是潮玩中做得最好的，這就是品牌對於粉絲的黏性。
《潛望》：怎麼洞察年輕人的需求？
王寧：當你在假想消費群體的需求標籤，就已經失敗了。
怎麼判斷年輕人會喜歡？就是當我自己也想買的時候。
因為你也是年輕人，也是社會的一員，只有那些你也需要的東西，才有理由相信其他年輕人也需要。
當年我們下定決心做轉型，從一個雜貨模式轉成潮玩專賣。
就是因為我們做雜貨和潮流賣場的時候，我們假象都是年輕人最喜歡的東西，但是基本上沒有見同事買我們自己家的東西，我覺得這有問題。
後來我們做潮玩的時候，我發現所有人的工位上都擺滿了我們自己的東西，都是自己花錢買的，你會發現這才是真正的需求。
不用去假想像消費者，當你就是消費群體的時候，這個消費需求才是真實存在的，重要的是，不要忽視面前的需求。
《潛望》：為什麼「尊重時間，尊重經營」是你的創業指導思想？
王寧： 為什麼尊重時間？並不是大家都說十年磨一劍，或者說你這個事就得十年才能做成，而是你要理解時間意味著什麼。
也並不是在這乾耗十年你就能成功。時間意味著你想要做成一件事情，無非就是對人、對事、對錢等等的繁瑣管理。
比如線下店鋪是個非常繁瑣的事情，實際上只有我們才知道經歷了什麼。
比如你的櫃檯多高多寬多窄，燈光應該是黃色、藍色還是暖光，音樂是多少分貝，服務流程應該是什麼樣的。
甚至我最開始開第一家店的時候思考一個非常簡單的問題——誰來開門，誰來關門。
很多人覺得我們突然發現了潮流玩具這座「金礦」，其實我們的創業特別像《誰動了我的奶酪》裡的小老鼠一樣。
我們用很多年試了N條路都不行，最後試出了這條路。