管理者需要具備說一不二的「鐵血權威」，在員工面前要有絕對的威望和說服力。如何獲得管理權威？怎樣提高自己的「個人影響力」和「榜樣作用」？本章會告訴管理者用權威管人的一些基本原則。
以下，enjoy：
作者：高德
來源：同心動力管理V視角（ID: topduty）
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權威不等於權力
切納利說：「人們總把權威和權力混為一談，認為只要有了至高無上的權力就等於威權在手，莫不敢從。用權力使下屬屈從的做法如今比比皆是，但這些企業家得不到員工的尊敬。」我去各個城市的不同公司探訪，也發現有這樣的現象。管理者總以為有了權力就有了權威，但事實並非如此，有些老闆雖大權在手，唯我獨尊，可員工對他的評價卻很差——這恰恰是缺乏權威的表現。
所以，權威與權力的關係並不大。因為權威是一種非強制性的影響力。它代表了一個人的威信和威望，不能靠管理層的授權，也不是法定的。公司在給予你一項管理職位的同時，無法同時提供給你相應的權威。它雖然與職位有一定的關係，但主要還是取決於三個方面：
第一，管理者個人的能力、經驗、思想深度和品德。
第二，管理者和員工之間的溝通效果和共鳴程度。
第三，管理者和員工之間相互的理解、支持程度，以及信任程度。
這三者決定了一個人坐到領導的崗位以後，是否具有對下屬的影響力和推動能力，是否能夠產生不怒自威的效果和足夠的氣場。一個具有權威的管理者，他不是用權力去駕馭下屬，而是用個人的人格魅力來徵服團隊。與職位相稱的權力固然重要，但只是他用來實現目標的特定工具。
1．個人的道德與品格是權威的基礎
西點軍校是美國著名的軍官培訓機構，同時，這裡也走出了大量優秀的企業家。這所軍校在培育學員的領導力時，最強調的就是對於「品格」的教育。一位西點軍校的教官說：「我們每年招聘1000多人，只能有10%的錄取率。在這10%經過初選的人中，最後又會有五分之一的人無法畢業。」當學員進入西點軍校後，一開始是進行體能和軍事的訓練，到最後則是重頭戲——對品格的塑造。這一關淘汰了大量的具有優秀軍事技能的人才。因為在品格的考核中，不僅涉及道德水平的高低，同時還包含決斷力、意志力和自我約束等能力的考察——它們都屬於品格的範疇。
高尚的道德水平讓管理者立於不敗之地。道德品質的高低，雖不能決定一場戰役的勝利，卻決定了管理者和企業長期的命運。一個具有高尚道德的管理者，他就能夠做到一身正氣，贏得下屬的敬重。即便他的能力平庸，也會得到員工的全力支持，團隊的凝聚力也會很高，這就讓他在企業管理中處於一種不敗的局面。
2. 「盡公不顧私」是權威的保障
公和私是兩個對立的領域，在管理中一定要清晰地分開對待。有的老闆工作中公私不分，經常把兩者混為一談，既讓員工無所適從，又使企業離心離德。比如說，經常把私人開支用公費報銷，卻苛刻對待員工的差旅費申請；私下和員工有了過節，就公報私仇；和下屬對工作的意見不統一，就打擊報復，心胸狹窄，顧私不盡公；等等。這些都容易讓員工心生怨意，心底也會瞧不起這樣的上司。
由此可見，一個管理者能不能做到公私分明，是決定他在企業中的人心向背的關 鍵，也是檢驗他的管理水平的重要標準。
在管理中，對於員工的提拔、福利制度的制定、利益的分配等方面，你是否做到了用一顆「公心」去處理？是否對事不對人，做到了一碗水端平？一個「盡公不顧私」的管理者，他從來不徇私情，而是嚴格按照規定做出自己的決定，獎罰嚴明，並且約束自己的行為，把自己放到和員工平等的地位。這樣的管理者，才能贏得員工的認可，繼而贏得他們心中的尊敬，樹立很高的威望。
權威僅僅需要上述這些因素嗎？最關鍵的是什麼？就是和員工打成一片。這個「打」當然不是「打架」，而是情感相融——工作上是夥伴和同事；情感上則是家人，是兄弟；管理上則是公平公正的一桿秤，絕不偏袒任何人。長期堅持這三條，管理者自然而然地就會產生權威的光環。
公正是第一原則：規矩面前沒有例外
為什麼說「規矩面前沒有例外」？因為規矩就是最大的權威。老闆想讓下屬遵守制度，自己就得先遵守，以身作則，公正地對待每一個人，包括自己。如果一家公司所有的管理者都能做到這一點，那麼就可以說：這家公司的管理層是有權威的，是讓員工信服的。
華為公司也許擁有中國企業中最了不起的一個管理團隊。在任正非的主導下，管理層建立了用來自我批判的例會制度。這個制度一共有五條內容：
第一，自我批判不搞人人過關，不發動群眾。
第二，重在個人自我剖析和批判，不去批判和指責別人。
第三，公正客觀，求真務實。
第四，不偏聽、偏信，團結至上。
第五，善意與建設性是一個大前提。
在這些所有的制度中，一個共同點就是「公正」，沒有任何一個人在華為是特殊的。不管是誰，只要違反了華為的各項制度，就逃不掉內部監督部門的懲罰。老闆和董事會的所有成員都必須遵守這五項規定，才能上行下效，帶動基層員工效仿。
1．人人平等，團隊才會強大
公正意味著企業中人人平等，在制度面前沒有例外。管理者如果以身示範，做事公平，那麼，公司就會擁有更多的正能量，團隊就會無往而不勝。這要求每一名企業管理人員在平時的工作中，都要秉持公正的原則，對爭議不偏不倚，對錯誤勇於自省，成為員工可信賴的仲裁者和帶頭人，管理的秩序就有了保證，企業就會健康持久地朝著既定目標發展。
2．你的企業基本法在哪裡
華為公司制定了自己的企業基本法，與之配套的制度體系相當健全。比如，基本法規定：任何「華為人」都不能坐飛機頭等艙， 出差只能坐經濟艙，否則，多出來的錢自己掏腰包，公司不負責報銷。這一規定，任正非也嚴格遵守。他年齡很大，已經70多歲了，出差坐飛機身體受不了，如果需要坐頭等艙，也要自己掏錢支付多出來的機票錢。這導致每一次出國，任正非就要自己掏一大筆機票費用。但他沒有怨言，反而樂得其所，享受這一制度帶給企業的好處。
如果有可能，每一家公司都應該設立自己的企業基本法，用它來約束管理者，為員工樹立榜樣。這可以體現管理者本人的做事風範，增強對下屬的說服力。重要的是，這對管理者威信的提升是有極大好處的。
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你總是對的，員工就會服你
「沒有不好的組織，只有不好的領導。」美國軍事家克裡奇說，「好的組織是由好的領導者塑造出來的。」在大多數企業，與其說是企業的價值觀徵服了員工，不如說是員工被企業家的個人魅力所折服。因為認同企業家的能力，才最終對企業產生了歸屬感。
1．指出下屬想不到的問題
美國傳媒大亨亞當·克勒說：「偉大人物都有一種特質，他讓你感覺自己就像上帝腳下的一隻螞蟻，而他決定你的命運。」克勒用極誇張的比喻描述了卓越的企業領袖是如何徵服成千上萬的優秀下屬，以及怎樣依靠個人的權威駕馭一支精英團隊的。因為他們在漫長的企業管理和經營中展示出了自己近乎「無所不能」的能力。
彼得·林奇被稱為美國股市的投機之神，他最擅長的就是短期內大量買進又迅速拋出，從價格的短期波動中賺取巨額差價。在他最輝煌的時代，曾經同時操作幾十隻股票，且沒有發生一次錯誤。對華爾街的證券經理們而言，他就是神一般的存在。
有位名叫塞裡奧的南美裔股票操盤手到林奇的公司工作，對老闆短線操作的手法很不理解。他提出了自己的意見：「有些股票明明漲勢很好，為何著急拋掉呢？我認為再繼續持有一段時間，獲利會更大。」
林奇說：「好，我允許你操作這隻股票。」他沒有多說，馬上讓人把這隻股票交給塞裡奧，由塞裡奧擔當該股的操盤手。
塞裡奧認真分析了市場，感覺這隻股票的上漲空間是非常大的。他制定了一個中期持有策略，認為再過5～6個月是出售的好時機。林奇看完他的方案，只說了一句話：「雖然你很有信心，但我建議你3個月內注意這隻股票的價格變化，最好在第三個月的時候就把它賣掉。」
果然，塞裡奧接手後的第三個月初，該股的價格發生了劇烈動蕩，短短幾天的時間價格就上揚了16%的驚人幅度。塞裡奧為此心跳不已，他認為應該再等一等。雖然這種猛烈的變動傳達出一種不尋常的信息，但也許還會接著上漲呢？可他突然想到了林奇的警告。於是，他趕緊全部賣掉了這隻股票。就在離場的第四天，該股價格發生了暴跌，一路走低，最後跌到了一個扔到路邊也沒人理會的白菜般的價格。
塞裡奧這才意識到，林奇的判斷力和思維能力是多麼的驚人，他能想到的市場變動背後的規律，而自己卻只能被市場和價格信息牽著鼻子走。從那以後，塞裡奧虛心向林奇學習，對自己的老闆佩服得五體投地。
指出下屬想不到的問題，這就要求企業的管理者對經營和管理具有獨特的眼光，看到員工想不到的地方，提出一些一針見血的見解，讓員工聽了如醍醐灌頂。就像林奇一樣。員工覺得，跟著老闆的思維走，自己能快速地成長。這時候，團隊的凝聚力和戰鬥力便同時得到了保障。
2．引領正確的前進方向
針對管理者自身權威的作用，我們近年來對很多世界500強企業的僱員進行了採訪。有一半以上的受訪者提到：
自己職業生涯的發展方向受到了一位好上司的影響。他們所敬仰的上司不是坐在辦公室發號施令，而是在每一件具體的工作中都能做出表率，為下屬指明方向。
卓越管理者一定是具有超前的商業思想和遠大目標的人。他們在創辦、經營和管理企業的過程中，既能為企業制定發展的規劃，又能為員工確立正確的奮鬥方向。對於「我們的企業是什麼，做什麼和將成為什麼」這樣宏大的問題，他會對下屬作出解釋，並且引領下屬走到和企業同呼吸、共命運的這條道路上。
管理者的正確言行，具有強大的示範效應。越是高層的管理者，他的言行、品格、個人魅力和所設立的標準越會對員工產生強大的示範效應。員工會視他為榜樣，處處向他學習。這本身就是一種駕馭團隊的素質，是比「懂得多少管理手段」更為寶貴的品質。
管理者的超前判斷力，可以讓員工看到更光明的未來。目前，全球的經濟形勢都處於一個低潮期，市場的變化更為複雜，就業的難度也在增加。員工除了希望得到一份穩定和有發展的工作外，更加渴望遇到一位優秀的管理者。管理者身上的權威光環和超前的判斷能力，能讓員工獲得額外的安全感，對自己的未來也會更有信心。對管理企業、掌控團隊，管理者能否具有這種素質是尤其重要的。
3．豐富的知識和經驗
在現代企業管理中，管理其實是實踐，而不是實施；是行為，而不是了解。這說明，一個人既要成功地扮演好領導的角色，行使管理的威權，履行其管理的職責，又要具備豐富的專業知識和工作技能，幫助企業解決各種各樣的實際的難題，用自己的知識和經驗徵服下屬。這才是新時代的稱職的管理者。
第一，技術技能。
擁有技術技能是成為管理者的必要條件，也是基礎條件，這要求你必須能夠直接處理下屬的工作——隨時可取代下屬並做好相應的工作。比如，你要懂得某種特定專業領域的知識，像工程、財務、電腦、市場調查、銷售、設計等，成為其中某方面令員工崇敬的權威。如果你對公司的業務流程不熟悉，工作技能不擅長，員工又怎會真心佩服你呢！
第二，關係技能。
維護內部的員工關係是管理者的基本工作，也是很關鍵的一項能力。管理者自己要具有良好的公關交際能力，把內部不同的派系和陣營黏合到一起，成為矛盾的調解人和仲裁者。一個維護員工關係的高手可以使下屬始終保持高昂的信心來應對工作。這對高、中層和基層項目小組的管理者都是必備的技能。
第三，價值技能。
管理者要擁有對複雜情況進行抽象和概念化的能力。比如，你能將組織視作一個整體，解構各個部分間的關係，結合組織的生存發展環境，站在一個更高的高度提煉出企業的文化和價值觀，然後，通俗易懂地灌輸給員工，讓員工和企業擁有同一種靈魂。這一技能對高層管理者是非常重要的。凡是成功企業的領導者，他們無不擁有出眾的價值技能，可以為企業建立富有感染力的價值觀。
4．別人不具備的長遠眼光
無論在確定企業的發展方向和用人上， 管理者都要有下屬不具備的長遠眼光，時刻體現出自己的洞察力和前瞻性。比如，市場決策要有遠見，用人要有先見之明，這些都要讓員工看到自己的能力，才能在管理中順利地建立自己的權威。
案例1：賈伯斯和個人電腦
在20世紀90年代，賈伯斯就敏銳地預見到個人電腦將在未來主宰世界。在當時，做出這一決策並不容易。因為有大量的「反對派」抵制這一冒險的市場行為。賈伯斯不為所動，堅持己見，說服手下，預見性地開發出新的蘋果手機。
今天，我已經看到了這一英明決策帶來的結果：蘋果手機成為全球年輕人的新寵，始終引領潮流。與之相反，諾基亞的管理者當時對安卓和蘋果系統的興起視而不見，沒有預見性，堅信自己過去的做法和已有的系統可以基業長青。可事實是，今天的諾基亞成了手機市場的「棄兒」，消失在了歷史的塵埃中。
對這些卓越的企業家和管理者，他們的眼光總是看到更遠的地方，發現一些尚不為人知但可能創造商機的東西。關鍵不是他們看到了什麼，而是他們擁有穿透未來的眼光。正是這種獨特的遠見，在他們自己的企業中產生了至高無上的權威。
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必要時展示鐵血手腕
管理者在堅持制度的同時，也需要向員工展示自己的強硬，為團隊樹立一種類似軍隊的鐵血氣質。
在這裡，管理者要擁有的就是整肅軍紀、令行禁止的「統帥氣質」。團隊是一支軍隊，企業家就是這支軍隊的最高領袖，他必須具備無可質疑的地位。員工只要看到他，想到的第一個詞語便是「服從」。他說出的每句話都會有大批員工視為企業的「聖經」。讀到這兒，你想到了誰？賈伯斯？沒錯，就是他。還有約翰·洛克菲勒這樣的等級森嚴、冷酷無情的強硬派人物。他們身上的鐵血精神帶動了企業的全體員工，創造了具有各自時代屬性的商業帝國。
1．用狼性文化駕馭員工
鐵血手腕，在表現形式上就是「狼性文化」。國內的企業中，很典型的一個例子是任正非和他掌舵的華為公司。眾所周知，華為是推崇狼性、奉行軍事化管理的企業。現在它已成為全球最優秀的電信設備提供商之一。軍人出身的任正非為華為注入了一種強硬和激進的文化。他用狼性要求員工，用軍事化管理員工。對一個新崛起同時又有全球視野的企業，這種管理思維起到的效果是非常顯著的。華為也在不到10年的時間內迅速成長為世界上最棒的企業之一，以至於美國政府都如臨大敵，設置很多障礙來阻止華為進入美國市場。
有人評價說：「任正非就是華為的教父，他的執著與堅韌調教出了一群兇猛的土狼。」用這種殘酷的方式帶出來的團隊也是冷血和強大的，敢於向強悍的對手挑戰，去蠶食獅子周圍的領地，打出了中國企業在海外的名聲。重要的是，在這種狼性制度的薰陶下，企業成員對領導者具有天然的崇敬，各級管理者也都相應地具備了應有的權威。
2．令行禁止，如同軍隊
沒有規矩，不成方圓，但有規矩也要執行。制度對管理的重要性人人皆知，但優秀的管理者同樣明白，只有嚴明的制度沒有徹底地執行，管理也是空中樓閣。規矩的執行靠什麼？就是靠令行禁止。管理者需要在員工的心中樹立一個準則：不執行企業的制度，就一定受到懲罰。在這個問題上，沒有任何迴旋的餘地，以此消滅那些投機者的僥倖心理。
令行禁止，需要管理者擁有極高的個人權威。管理者的個人形象對制度和命令的執行有著決定性的影響。如果員工的內心對自己的老闆充滿不屑，他們會把老闆的話當回事嗎？即使表面執行，也會暗地敷衍，象徵性地做一做，便草草收場。顯然，你要注意維護自己在員工心目中的形象，做一個讓員工敬服的管理者，才能令行禁止，真正把團隊變成一支擁有鐵血精神的軍隊。
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關鍵時刻勇於承擔
逃避責任是人的本能，尤其在可能因失責遭到懲罰時，多數人都會本能地選擇趨吉避兇，推卸責任，讓別人給自己背黑鍋。員工是這樣的，管理者同樣有類似的心理。
一個喜歡逃避責任和尋找替罪羊的管理者，在員工中不會有任何威信。他的權威蕩然無存，這也給管理工作帶來了持久的不利因素。與此相反，在關鍵時刻，勇於承認自己的過失，擔負起應盡的職責——這是優秀管理者的特徵之一。勇於承擔責任才能贏得員工的尊敬，才能建立自己的權威。
1．有時候，你需要保護下屬
現象：戈巴契夫為何被自己的親信拋棄？
1991年初，蘇聯到了生死關頭，形勢十分緊張。1月11日，蘇聯政府派遣的一支名為A小組的特種部隊（事後媒體開始稱之為阿爾法部隊）佔領了立陶宛首都維爾紐斯的廣播電視臺大樓。不過，這件事受到了正對蘇聯積極實施「和平演變」戰略的西方各國以及國內葉爾欽等人的強烈指責：「和平年代怎能隨便動用武力，這是想回到史達林時代嗎？」
面對各方輿論的躁動，時任蘇聯最高領導人的戈巴契夫犯了一個巨大的錯誤。他不但沒有承認事實，反而立刻推卸自己的責任：「我不知道這回事，根本不知道特種部隊出動了。」可事實上就是他派的。戈巴契夫作為領導「洗脫」了自己的責任，於是A小組部隊就慘了。批評的矛頭全部轉向了他們：這是什麼軍隊，竟然在最高領導人不知情的情況下貿然出兵？
身為領導的戈巴契夫在這件事的處理中「安全」了，卻失去了軍隊的人心支持，也丟掉了內部的信任。他的行為說明下屬是可以隨時被他拿來當棋子、炮灰的，那麼，大家自然就非常寒心。試想一下，這件事過去後，軍隊還會聽他的嗎？顯然不會了。總之，他最後的結局與他作為領導者不懂得保護身邊的人是有很大關係的。他不是一個優秀的政治家，更不是一個稱職的管理者。因為他不懂得保護自己的下屬。於是，之後的幾年中，戈巴契夫的親信一個接一個地離開了他。
假如員工真的犯了錯，而管理者替他擔了下來，這名員工勢必會死心塌地地做好工作，對管理者的忠誠度也會大大提升。有這樣的莫大好處，管理者為何不考慮一下呢？至少，千萬不要做那種「把功勞都攬到自己身上，把錯誤都推到員工身上」的上司。用逃避責任的方式來做管理，不但管不住人，也做不好事。
2．不推卸責任，帶頭解決問題
推卸責任是管理者對企業不忠誠的表現。要想讓員工對企業忠誠，管理者就應該先忠誠和負責地對待自己的工作。不管你認為管理的難點是什麼，最重要的是你是否做好了承擔責任的準備，是否有一種大無畏的擔當精神。當你很容易就選擇推卸責任來保全自己時，證明你已經有了隨遇而安和應付工作的心理。員工對此看在眼裡，他們也會做出自己相應的選擇。這與企業的利益是背道而馳的，也不是管理者想看到的。
管理者應該保護下屬，並帶頭解決問題。每當一項工作降臨到管理者頭上的時候，管理者的第一反應必須是積極的挑戰。當工作出現問題時，管理者要以最高的責任感站出來正面面對，而不是躲到一邊，更不是讓員工站到前邊替自己遮風擋雨。作為管理者，在必要的時候，保護下屬，勇敢地承擔責任，才能為最終解決問題打下基礎，在員工的心目中贏得信任票。