編者按：本文來自微信公眾號「灣區盒子CLUB」（ID:），作者：zgcgdg，36氪經授權發布。
灣區盒子CLUB原創
作者 | DONG
編輯 | XUGUOGUO
傑克·韋爾奇（Jack Welch）先生如今在商業世界中傳奇般的地位，嚴格意義上不能稱之為今天才「蓋棺定論」，因為他所取得的成就其實早在2000年前後他退休之時，就已經完全奠定了。
那麼，老爺子如今駕鶴西去，到底留給這個世界哪些東西呢？中國古人評價人物時，曾稱「立德」、「立功」、「立言」為「三不朽」，傑克·韋爾奇在這三個方面的確都有堪稱不朽的作品。
第一,立功毫無疑問，傑克·韋爾奇的最大功績是通過20年間（1981年至2001年）的努力工作，留給美國乃至整個商業世界一個超級強大的 GE公司。韋爾奇將其從他接任時的大約120億美元增加到1999年退休宣布之時的5050億美元（也有說是4000多億），使GE成為按市值計算的全球第二大公司 ，僅次於微軟。
韋爾奇獨特、有效、甚至是殘酷的管理風格，以及在它主導的諸多戰略收購，幫助GE登上了商業世界的頂峰，連續多個季度實現了10％或更多的收入增長。韋爾奇最成功的收購是以64億美元收購了擁有NBC電視的美國廣播公司（RCA）。
當然，今天很多人看GE，肯定覺得公司經營狀況很不好。
2017年，GE成為道瓊工業平均指數表現最差的股票；2018年6月，GE直接被從備受關注的30隻最大藍籌股中刪除（此前已經在榜上待了整整100多年了）；截至2019年9月，GE的股價不到2000年初的六分之一。
事實上，儘管如此，GE一直以來都是美國最具標誌性的公司之一。
當大多數美國人想到「 GE」時，他們可能會想到燈泡、電視和洗衣機。1892年， GE誕生之初（湯姆森-休斯頓公司與愛迪生通用電氣公司合併成立），就是為了提供負擔得起的光和電來推動美國工業的發展，並迅速成為家喻戶曉的品牌。
GE最早的產品是白熾燈泡、電力機車。該公司於1920年代開始批量生產家用電器，並很快改變了美國家庭的生活方式。
在隨後的幾年中，GE開發了真空技術，從而發明了微波和雷達系統。第二次世界大戰期間，它為軍隊提供了設備和管理人員，並於1949年推出了J-47（歷史上最受歡迎的噴氣發動機）。
在1960年代和70年代，GE是雷射技術和醫學成像領域的先驅。
1981年，在化學工程師韋爾奇成為通用電氣公司的最高管理者之後，通用電氣進行了很多大刀闊斧的改革。
在韋爾奇的領導下，GE退出了許多傳統市場，例如家用電器和空調，並通過槓桿收購和收購增加了新業務，進入了全新的領域，包括醫療技術、金融、電視和相關服務。
韋爾奇及其管理團隊重新定義了他們的目標，他們非常專注於特定市場（例如美國的航空發動機維護），並成為這類特定領域的主導者。在整個公司範圍內，韋爾奇相信並提倡一種理想，即：GE在特定行業中應該排在第一或第二，要麼就完全放棄。
一個結論是，韋爾奇擔任執行長的那些年也是通用電氣公司最成功的年份。
韋爾奇離開之後，GE似乎開始流年不利。
在2008年金融危機中，GE股價在一年中下跌了42％。人們開始批評通用電氣公司已經過度擴張和膨脹，GE的資本金融部門幾乎使該公司直接倒閉。 這期間很有名的一件事情是，沃倫巴菲特（WarrenBuffett）甚至投入了30億美元來穩定GE的運營。
當然，今天的GE公司其實依然實力強大。在全球180多個國家擁有客戶，在全球擁有30萬名員工。它在多個大型工業領域中運作，包括電力、可再生能源、石油和天然氣、航空、醫療保健、運輸、照明等等。
其中，GE Power是通用電氣的基石業務，仍然是公司最大的業務部門。數據顯示，GE發電廠的發電量約佔世界的三分之一！
GE航空主要提供噴氣機和渦輪螺旋槳發動機，並設計主要航空公司使用的軟體。GE航空集團是該公司最賺錢的子公司之一。該部門計劃到2020年將60000臺噴氣發動機連接到網際網路，他們聲稱這將節省燃油並減少機場的延誤。
這兩項業務之外，GE 醫療、GE可再生能源每年貢獻的營收也都超過上百億美金。
其二，立德韋爾奇的管理理念在過去四分之一個世紀中，一直被人稱道。
在1980年代，韋爾奇提出了關於「在緩慢增長的經濟中快速增長」的願景——這是他在1981年就任董事長後發表的演講的標題——今天這個願景主題對我們可能有著同樣重大的意義。
韋爾奇在接手GE的最高管理權之後不久就意識到，為了使這家龐大而僵化的公司適應未來，他必須克服強大的特殊利益集團、根深蒂固的裙帶關係、過度的官僚主義和無處不在的懶惰。
在擔任執行長的頭兩年中，他出售了該公司的71個部門和產品線，這大大提高了生產率，但也引起了巨大的反感。在五年的時間裡，韋爾奇解僱了虧損業務部門中的十幾萬名員工。
當韋爾奇出售通用電氣的家庭用品部門時，憤怒的員工發來了無數措辭憤怒的信。韋爾奇評論說：「如果那會就有電子郵件，公司中的每臺伺服器都將被爆掉。」
但事實上，「在整個公司範圍內，人們都在努力應對不確定性，」韋爾奇說。他沒有躲藏起來，而是公開面對自己的員工，每兩周舉行一次約25名員工的圓桌討論。「我想改變參與規則。我堅持認為我們只需要有最優秀的人才。」
韋爾奇的綽號是「中子彈傑克（NeutronJack）」，形容他在關閉業務和裁掉員工時的強大執行力——那種情形就好比讓辦公大樓完好無損的同時卻完美的炸掉（消除）了僱員。
在具體做法上，韋爾奇通過根據員工的績效排名來明確裁員對象。他讓經理解僱了通用電氣員工績效排名最低的10％，又解僱了管理層績效排名最低的10％。
韋爾奇曾被《財富》雜誌評選為「美國十大最難以對付的老闆」之一。該雜誌刊登了許多希望保持匿名的員工的評論，包括：「為他工作就像一場戰爭。很多人被幹掉；而倖存者則要繼續下一場戰鬥。」 文章聲稱，韋爾奇溝通中一個又一個的問題轟炸類似於人身攻擊。
但在另一方面，韋爾奇為績效優秀的管理層和員工帶來了豐厚的回報，特別是隨著股票期權授予的價值增加以及GE繼續快速增長。GE很快成為最令人垂涎的僱主。
韋爾奇相信，有了合適的人才，GE可以使每一項新業務都取得成功。
他駁斥了對其「強硬」方法的任何批評。在他的自傳中，他坦言：「多年來，我一直吸取的教訓是，我在很多情況下都過于謹慎。我應該早點拆掉這些疊床架屋的官僚機構、更快地出售那些疲軟的業務。」
韋爾奇開創了後來被廣泛模仿的培訓項目，包括「群策群力（Work-Out）」項目。在這個項目中，員工通過幾天的頭腦風暴學會了加速決策。
在1995年，韋爾奇實施了「六西格瑪」質量標準來改進位造過程。因為通用電氣的成功，世界各地的公司都開始採用類似的方法。
韋爾奇提煉出了很多精闢的管理理念，其中以下幾條被認為是其管理系統的核心原則。
其一，有改變是好事，不要害怕。
韋爾奇堅持認為，他的經理們從高層到下層都要「擁抱變化」。韋爾奇說，一切都在不斷變化——市場狀況，商業環境，消費者的消費習慣，技術進步，新產品甚至競爭對手。
CEO、高級管理團隊、中層和中層管理人員以及個人員工必須對自己和他們所做的一切具備開放、重塑的心態。
其二，僱傭並提拔那些能夠激發熱情和激情的管理者。
根據韋爾奇的說法，理想的經理人是一個擁有共同願景的人，具有無限的活力，並具有散發熱情和點燃其他員工的熱情的能力。優秀的經理人除了擁有這些令人嚮往的技能外，還具有創造、發展和完善願景並將其付諸實踐的天賦。
無論在公司層次中的哪個級別上，激發員工的熱情和激情，就是要賦予他們更多的責任，並給予他們主動採取行動的許可、自由和鼓勵。
其三，堅持企業價值觀、誠實溝通。
韋爾奇對於不認同通用電氣公司價值觀的員工毫不妥協，無論他們的業績有多好。他對其他高管的建議是，不要使用「出於個人原因離開公司，花更多的時間與家人在一起」的藉口。
最重要的是，韋爾奇宣揚了一種交流文化。他說，許多公司都犯了一個錯誤，即沉迷於「一種人性化的傾向，即以虛假的善意或虛假的樂觀態度來化解硬性、緊急的信息。」 太多的老闆不顧一切，不準備「馬上出來告訴表現不佳的人，他們做得多麼糟糕，直到他們沮喪地把他們開除。」
其四，集中精力、保持一致並跟進每個細節。
專注、連貫和持續行動可謂傑克·韋爾奇的口頭禪。他始終如一地致力於在必要時進行更改，對新思想保持開放。
其三，立言
在退休後，韋爾奇繼續以作家和公共演說家的身份活躍在商界。直到2016年，韋爾奇還參加了由當選總統唐納·川普（DonaldTrump）創建的商業論壇，以就經濟問題提供戰略建議。
韋爾奇有兩本書是商界必讀之作。一本是《贏》，另一本是《商業的本質》。
《贏》在2005年面世，是一部回憶錄性質的作品，書裡的內容緊緊圍繞「贏」展開，企業如何贏得市場、個人如何贏得職場等等。該回憶錄在《華爾街日報》和《紐約時報》的暢銷書榜上曾排名第一。
這本的前言就很能代表韋爾奇的風格，他寫道：
我把這本書獻給那些熱愛商業生活、渴望把事情做好的人，獻給那些每天一醒來就期盼在事業和生活中取得成功的人。
今天讀起來，你依然會覺得很熱血。
韋爾奇在80歲之際還出版了一本《商業的本質》。
評論認為，這本書中的確有一些老生常談，比如不惜一切實現公司增長等等，但在傳承了管理的基本常識與商業的不變本質之外，同時也加入了資訊時代的一些新生變量。具體到這本書的價值有多大，每個人看法不一，可以自己買來親自看一看。
韋爾奇在其漫長的商業生涯中留下不少經典商業語錄，以下是《灣區盒子BAYBOX》認真閱讀之後，自認為最經典的30條摘選：
1，唯一的競爭優勢，是具備比你的競爭對手學得更快的能力。在全球化的競技場中，每一個回合的打鬥之間，沒有片刻的休息。
2，在激烈的商戰中，贏家往往是不斷尋找並積極投身於具有良好市場前景行業的公司，不僅如此，贏家也必然是那些在各個領域內都能夠成為「No.1 or No.2」的業界領導者。
3，簡單化是指那些能夠確保公司上下對簡單化處事作風價值的認同和理解：「對一名工程師而言，簡單化就是用最少的零件設計出功能最強大的機器。對於生產製造來說，簡單化就使用操作人員能夠理解的語言去評價涉及到的生產流程。在開拓市場的工作中，簡單化則意味著用準確的市場情報，給消費者或者是行業客戶以簡明扼要的建議。簡單化最重要的是，它也指人與人之間的坦誠相待。」
4，速度帶來的不僅是直接的商業利益，還有更大的現金流量、更高的盈利能力以及更高的市場份額。速度使人興奮充滿活力。速度推進思想，使業務流程突破功能性的障礙，在衝向市場的洪流中，把官僚主義和它們的阻礙全部消滅。
5，獨行俠們永遠做不了精明強幹的領導，也就是說，他們的能力遠遠不及一個商人。成功的領導常常與精力、激情及激勵等能力聯繫在一起。
6，要學會自己做決定，如果認定自己是正確的，就一定不要放棄，更不要屈從於別人的意志；哪怕每天進步一點點，那也是你的收穫，你的勝利。
7，成功屬於精簡敏捷的組織。因為這樣的組織監督最少，策略最多，決策最快，信心最足。
8，自信不會出現在官僚體制膨脹的機構裡。因為在官僚體制裡，權利多半是源自於頭銜。官僚體制懼怕速度、痛恨簡化，它只會滋生抗拒、詭計，並帶著惡意。陷身其中的人害怕分享，沒有熱情。
9，事實上那些在官僚體系裡遊刃有餘的某些人，一旦獨立承擔工作和責任，他們會原形畢露。
10，把握變革，適應變革，變則強，不變則亡，善變就會贏，善變才會贏。
11，一個優秀的組織，它最重要的競爭力將取決於該組織學習的能力及將學習到的知識轉化為生產力的能力。
12，把最優秀的思想引入公司，而不必考慮它來自何方，這便是最好的學習。
13，如果你從來沒有過新點子，不如辭職。
14，始終使用最頂尖的業務人才，不惜代價挖到手。
15，建立起對於充分的準備工作和對大量圖表進行現實分析的極端癖好。
16，讓優秀的人才在公司的主戰場和第一線感受他們自己的價值。
17，在職業生涯中間發現和形成人才儲備，隨時調用。
18，剔除沒有激情的人。
19，制定跳起來才可能夠得到的目標。
20，將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個人。
21，討論和研究可以連續幾個小時的進行，但是一定要爭吵，以貼近真實答案。
22，通過數位化使公司更加靈活。
23，在公司內部，點子、刺激、能量必須源源不斷並且以光速傳播。
24，不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解僱他們，然後重新尋找。
25，態度決定一切。
26，舊組織建立在控制之上，新組織必須添加自由的成分。
27，不同事業部之間無界限的交換意見應該是很正常的事情。
28，一致，簡化，重複，堅持，就是這麼簡單。
29，懲罰一到兩次失敗，然後就是解僱；慶祝每一次進步，雖然也許離總目標仍然很遠。
30，鼓勵甚至逼迫每個人提出自己的獨到見解。
結語2020年剛過了兩個多月，體育界、商業界的傳奇就連續走了兩位，想想的確有不少唏噓。整理這篇文章素材的時候，又聯想到前幾天沃倫巴菲特最發布的那封股東公開信，裡面的內容都有些近似於商業遺囑了。
人們內心深處總是崇拜傳奇、期待英雄的。老一代傳奇終將逝去，新的英雄不知尚在何處蟄伏。
如今的三月，北京的春天還沒有到來，冠狀病毒的陰影依然籠罩全球。謝幕的人們請慢些走。（END）