根據《中國餐飲報告2019》，中國餐飲當前連鎖化率為5%。而美國餐飲協會公布的2018年美國餐飲連鎖化率是30%，是中國連鎖化率的6倍。
新經濟100人此前在《李志剛：餐飲將走向連鎖化》中提到，年初的疫情過後，餐飲行業的洗牌將加速，餐飲連鎖化品牌化的格局會形成。
巴奴作為具有代表性的連鎖餐飲品牌，對於餐飲連鎖品牌運營有著18年的深刻理解。近期，新經濟100人對話巴奴創始人杜中兵，通過疫情對於餐飲行業的影響，探討餐飲連鎖品牌運營的核心環節，和未來餐飲行業的新機會。
疫情影響：
新經濟100人：年初疫情發生時，您是基於什麼考慮，帶領巴奴做出了一系列的救他和自救的決策？和17年前經歷非典相比，這次有什麼不同的感受？
杜中兵：疫情發生時我剛好帶隊在國外學習，當時我們就地開會，先對門店一系列的消毒防範措施做了決策。但因為沒有在國內，最開始並沒有直觀感受到疫情的嚴重性，以社會擔當為出發點，我們還堅持營業了幾天。
後來了解到堅持營業本身就是給社會找麻煩，於是迅速決定全部停業，同時研究並做出了後來捐款、捐物資、捐倉庫、捐義工的四項決策。
17年前由於信息的不通暢，人們對病毒傳播錯誤地理解為主要是通過食物傳播，但那個時候大多數餐飲企業都沒停業，只是收入減少。
當時大家莫名認為火鍋高溫能殺菌，我們生意很意外還更好，並沒有太大的經營壓力。巴奴那個時候剛起步，也沒有太多社會責任擔當的意識。
這次的疫情最大的不同，是信息的開放讓大家都主動開始防範，餐飲行業從個別企業主動停業，到政府強制全面停業。
而餐飲業一旦停下來，面對佔比基本在20%-30%的員工支出，和佔比百分之十幾的房租支出，能儲備這兩項支出的企業少之又少，這是對餐飲行業的一個重創。
新經濟100人：受疫情影響，您認為未來餐飲行業的發展趨勢會是怎樣？
杜中兵：疫情後國家出臺了一系列的政策，但我覺得未來考驗的還是企業的儲備。政府的扶持解決不了根本的問題，銀行的貸款也是有條件的，不是每個企業都能達到條件，即便達到條件，貸款也只能在有限的時間內起到臨時緩解現金流壓力的作用，未必能解決根本問題。
所以我覺得出現這種情況，就是看企業過去儲備，一種是有形的儲備，一種是無形的儲備。
有形的儲備就是有形的資產，不管是現金還是固定資產，比如買的地，建的廠，擁有的房產和門店。
還有無形的儲備，例如品牌的影響力，是可以幫助企業融到資的。西貝幾天時間已經融了5個億，就是源於他強大的品牌背書。
這次的打擊也好，或者整合也好，未來會導致餐飲行業向著有儲備的連鎖化、品牌化的方向去發展。但是中國餐飲本身的多樣性，也決定了餐飲行業未來一定還是會同時存在連鎖品牌和小規模店兩大類。
企業運營
新經濟100人：對於想要向連鎖化發展的餐飲企業，在加盟和直營商業模式的選擇上，您有什麼建議？
杜中兵：首先，做餐飲企業的初心是什麼，這很重要。巴奴過去也做過加盟，但後來停掉加盟的原因，是它和我的初心不匹配。
我幹餐飲的時候是決定要長久去做的，現在解讀的話那個時候就是品牌思維。我認為對於品牌型餐飲企業而言，直營模式更加穩健和持久。
另外，對於直營和加盟的模式選擇，要回歸到商業模式的本質上來，從單店模型、盈利模式、市場策劃、設計等方面的整體戰略去考慮。
如果戰略定位加盟模式更合適，且經營品類對於加盟店管理能力的要求較低，那加盟模式也是很好的選擇，但一定要打造能夠長久的加盟模式。
核心就是供應鏈、培訓體系、後臺支持體系的打造，還包括合作商的資源整合能力，以及支持加盟商的研發能力。
新經濟100人：供應鏈是連鎖化餐飲品牌在運營中的基礎建設，巴奴的供應鏈現在是怎麼在做的？
杜中兵：我們要到新的區域開店，先要建中央廚房，所以我們對供應鏈的依賴度非常高。因為我們有很多個性化的產品，難依賴市場供應，供應鏈必須自己建，這也是我們不做加盟的原因，前期我們沒辦法保證供應鏈100%的配送給加盟商。
到今天為止，單純從供應鏈層面上來講，巴奴也有能力做加盟了，但新的問題是我們的門店模型太重，我們在門店管理的複雜度是很高的，所以就這點來講的話，我們依然不適合做加盟。
目前我們自建供應鏈供應的產品品類有主打產品毛肚、野山菌湯、天然小油條、巴奴拽面、蝦滑、笨菠菜等等。拿蝦滑來舉例，整個火鍋市場大多數用的蝦滑都是工廠加工的，但因為我們很多產品都是要求當天配送到店，當天消耗，這些廠家很難能做到保質期在一天內且當天配送。
在這種情況下，巴奴通過自建供應鏈相對提高了產品的附加值。
新經濟100人：您提到巴奴門店管理的複雜度很高，這種複雜度體現在哪裡？
杜中兵：中國的餐飲業從產品和服務角度來看，大致分為三類。
一類是服務比較重的模型，比如海底撈、巴奴，還有一些高端中餐品牌。
一類是快餐，我可以簡單稱為生產型門店模型，他們對服務的依賴度很低，但對產品的標準化生產率依賴度比較高，比如呷哺呷哺。
還有一類是這兩者之間的，我們在行業內稱之為休閒餐廳，比如現在的太二。服務也有，但是比較輕，產品個性也有，但標準化程度也高，所以他是兩者結合起來的。
巴奴是第一種服務比較重的模型，我叫做情感輸出型，就是說我們的經營依靠的是夥伴的情感付出。比如我們的野山菌湯就是在店裡現熬的，如果不把店裡夥伴的情感管理好，很難在門店中表現得讓顧客滿意。
這樣的模型，它管理的複雜度在於對人員的管理，所以非常考驗企業文化和團隊激勵模式的打造。就是從方方面面，讓員工熱情地，有愛心地，有感情地，有溫度地去工作。
這裡服務比較重的含義並不僅僅是狹義上服務員提供的服務。舉個例子，如果從顧客的角度講，在海底撈感覺到的服務是偏重的，在巴奴體驗到的產品是偏重的。
但無論是產品為主還是服務為主，這兩者背後都是感情輸出型，都是廚師或者服務員的感情輸出，管理模型上來講都是複雜的。
未來機遇
新經濟100人：您怎麼看待產品力對於一個餐飲連鎖品牌的意義？
杜中兵：和外國人相對簡單的用餐文化不同，中國人吃飯的結構非常複雜，一個是工藝的複雜，再一個是品類的複雜。我們中國的餐飲文化博大精深，每個小地方都有很多特色，這種背景決定了餐飲行業的態勢。
因此我個人認為，如果我們開一家餐廳，沒有明確的產品特色是很難打造出品牌核心競爭力的。所以我提出產品主義，就是概括了產品和品牌戰略的關係。
顧客選擇一家餐廳消費，可以是服務好，可以是裝修好，但長久地打造一個品牌，核心一定是產品的打造。只有鎖定到產品的描述上，才能把企業的特色、品牌的故事講得足夠明白。
產品相當於是餐飲品牌與顧客溝通的媒介，也是顧客長久消費的理由。
新經濟100人：結合未來餐飲行業的趨勢，您認為餐飲行業還有哪些創業機會？
杜中兵：餐飲的機會太大了，中國的餐飲行業還很傳統，我覺得創新才剛剛開始，未來的創業機會也會集中在方方面面的創新。
產品本身的創新就是很大的一個機會。
比如太二酸菜魚，傳統的酸菜魚並不是它這種做法。它借用過去大家對酸菜魚足夠的認知，但在工藝和做法上做了創新，將整個產品的口感和呈現完全做了改變。
巴奴有好幾道產品，也都是在產品本身做了創新。比如天然小油條，我們抓住人們對油條的感情，把油條通過麵包棒的一個創新方式，用天然無添加麵粉重新呈現給客戶，創造了天然健康小油條的新認知。
再比如笨菠菜，我們和農戶合作種植，把過去北方人習慣吃的戶外長的天然菠菜，區別於現在的大棚菠菜，重現帶到了顧客面前。
類似這種東西都是可以挖掘的，中國餐飲遍地都是機會，重要的是大家要回到真正的為社會或者為顧客解決實際的問題的角度，以長期經營、產品主義的思維來看待餐飲行業。
其它方面的創新也有很多機會，再拿太二舉例，他除了產品的創新，門店模型也做了創新。大家都做大中餐，他就做了一個輕餐廳，最大的桌子只能坐四個人。大家都做川菜館，他專注一道菜做得很輕。類似這種創新大家都還沒有完全展開。
另外還有供應鏈，中國的餐飲供應鏈之前都很初級，現在整個餐飲的供應鏈也逐步開始成熟了，這都是未來很大的機會。
（來源：新經濟100人 作者：張競元，本文經授權轉載！）