編者按：本文來自微信公眾號「浪潮新消費」（ID:lcxinxiaofei），作者：王一喬，36氪經授權發布。
剛過去不久的雙十一，不只是淘寶的雙十一，還是供應鏈服務商的戰場。
前段時間，字節跳動方面低調發布了雙十一抖音寵粉節戰報：在寵粉節期間，平臺整體支付口徑成交額破187億 ，其中11月11日單日成交額破20億。
數以萬計的中小主播通過添加商品按鈕，足不出戶為抖音貢獻了海量GMV。抖音的競爭對手快手，也通過年初上線的快手小店向市場交出了不俗的答卷。
本質上，這幾年愈發完善的基礎設施，讓新電商在更加迅速地崛起。持續革新的後端供應鏈，與前端消費者變得更近了，它讓小商戶和個人主播都能更容易地帶貨了，也讓消費者享受到更便捷的商品和服務。
鐘鼎資本朱迎春不久前一句話很打動我，他這樣定義鐘鼎的「供應鏈+」投資計劃：
「伴隨著供應鏈權利由供應商、製造商逐步轉移到消費者手中，中國的社會供應鏈體系正在發生一次大的變革。而這種供應鏈的變革和產業相結合，會構成一系列商業模式創新，相應會誕生一波新的投資機會。」
那如何系統思考在流量形態的持續變化，以及流量紅利下降後，今天供應鏈的創新價值和所能構建起來的壁壘，這是我今天比較想探討的一個方向。
供應鏈到底是什麼？它是一個多點網絡協作的系統和平臺。
無論電商模式怎麼變化，供應鏈本身始終逃不開「商家、品類、商品、交接、成本」這五大本質。供應鏈作為基礎，讓一切圍繞流量的生意有了載體，之後有機會長出真正屬於自己的空間。
從前我們總認為，供應鏈是一門技術和產業的生意，前有傳統物流和產業基地做支撐，後有物聯網、人工智慧、大數據這樣無形的手做指揮。
但直播電商和社交電商的興起，讓我們愈發意識到，沒有前端流量的支撐，供應鏈生意就落不了地。沒有過去十年網際網路飛速的成長，就很難倒逼後端供應鏈的升級，並邁向數字零售的新節點。
站在後端供應鏈角度，流量主要有C端和B端兩個入口、三種形態。
C端流量覆蓋全域流量入口進到供應鏈最前端的消費者和用戶，而B端流量紅利的助推器則是以小米產業鏈等為代表的品牌規模紅利，和伴隨著直播電商、社交電商興起的小體量B端流量團的崛起。
我們著重來看看兩條B端流量線。
B端品牌產業鏈，其實是一個非常穩定、精準、直接的流量來源。發掘B端規模紅利需要擇時。
小米獨樹一幟的成功，得益於背後極具品牌規模化的供應鏈。小米曾在很長一段時間以低毛利換取規模紅利。
2017年，小米上線了類似網易嚴選的一款獨立app，名叫米家有品。在前端，小米通過各種線下門店推廣體驗、智能軟體捆綁等形式，迅速將米家的有品app推廣出去。
比起嚴選捆綁亞朵酒店的打法，小米的線下渠道天然就是一個流量窪地，能更迅速和精準地獲得流量。
在後端，有品迅速和自有生態鏈以及第三方精選品牌、品類合作，主打精選產品、高性價平臺化。
不久前，一個小米生態鏈企業的負責人也告訴我。
他們能從0做到20億年營收，最初並不需要考慮太多成本或者毛利的問題，而是注重產品的設計與更新，再藉助小米的流量做分發，一款好的產品很快就能成為小米私域裡的爆品。
這些生態鏈末端的供應商逐漸形成網狀合作方式，依靠小米的品牌力和生態力形成流量突破，很多供應商也依靠小米當年的流量勢能一把崛起。
跟此前的小米生態鏈體系不同，當前新媒介和新流量環境下的很多中小供應商業務，主要針對三類用戶：微商、社區團長、直播KOL。
這些零零散散的供應商開始不斷開發各類服務，給這些尚未成規模的B端用戶們提供供應鏈和技術工具。
以今年很火的社區團購為例，團長們通過自建社群引導社區居民線上下單，商家則整合這部分訂單以社區為單位實現備貨和配送。
但團長們身上的擔子並不小，除了自身成本以外，供應鏈各環節如物流時間難以掌控和生鮮庫存問題，團長服務質量問題，貨源選擇混亂等問題都浮出水面。
正是因為這些小B數量多，直接連結終端消費者，圍繞社區團購、拼團的SaaS服務系統應運而生，包括蔬東坡、Hishop等創業公司都在做這塊的事情。
但很多線上平臺都是有周期性的，一個新的流量盤口會快速走到鼎盛，之後也容易沒落。包括今年很火的下沉市場本地生態流量，成為了多家巨頭的逐鹿新戰場。
在未來，我認為，以各種新形態出現的小B流量團，是不可忽視的流量來源，能最先找到新的小B流量模式和組織形態，洞察他們的需求，就有可能能找到下一個流量入口。
理清前端流量和後端供應鏈的關係，大家就能看出，社區電商與直播電商在2020年已經邁入極盛時代，意味著只玩前端流量的生意不好做了。
經過近年來電商的高速發展與擴張，用戶增速開始逐步放緩，正進入到一個流量的存量競爭時代。根據財報來計算，2016年京東的獲客成本僅為142元，但在2018年，京東的獲客成本達到了1503元，成本三年增加十倍。
除了量上難以突破，流量的「質」的問題也在凸顯。前段時間的雙十一直播，汪涵就疑似翻車了，朋友圈裡瘋傳著汪涵翻車的截圖「退款率76.4%，ROI僅為0.3」，「成交1323臺，退款1012臺」。
且不論此事真假，洗量成為行業常態，不僅反映著流量近乎飽和，也體現了用戶對於現在的運營套路爛熟於胸，再怎麼精細化運營，如果沒有貨真價實的產品，也很難忽悠消費者，準確擊中消費者心智更是難上加難。
同樣，前端的流量困境也開始在後端供應鏈環節體現。很多類似雲集和愛庫存的公司，最初都抓住了一波小B流量蓬勃發展。
但有的小B只是做個副業，有的小B則需要專業性運營。本質上，由於小B沒有太多的平臺忠誠度，他們的最終目的都是為了賺更多的錢。
在大浪淘沙後，現在數得上名的新電商平臺並不多，且每一家都在極度重視供應鏈和自有品牌建設。
包括從物流數據來看，2019年中國社會物流總額為298.0萬億元，同比增長5.9%，增速比2018年同期回落0.5個百分。
中國物流業已經走過了野蠻生長和規模增長時期，進入了競爭的下半場，這同樣也凸顯供應鏈本身所能帶來的差異化價值。
如今的流量早已不是一家獨大，集中在淘寶或者微信手中了，它正在加速地分散在了不同的平臺、渠道裡。
換言之，我們很難用一個品牌去做全渠道推廣，一個從私域裡成長起來的品牌，也很難打出原有的圈子，成為公域裡的大公司。
以雲集目前的自有品牌為例，即使已經成為業內頭部選手，但云集開發的自有個護、美妝等品牌素野、原生黃、尤妮美，GMV破億，可是依然很難直接打進主流消費者的渠道。
雲集的困境，本質上是流量分散帶來的渠道分散的困境。大部分處在增速瓶頸期的消費品牌，沒有成熟的經銷商和供應鏈體系，只是不斷做流量和品牌，最終難逃「圈地自萌」的命運。
同樣以雲集為例，雲集最初提出了「極致精選」的供應鏈策略。雲集創始人肖尚略對「極致精選」的策略定義是，「通過極致精選，實現批發價格的競爭優勢，為會員提供一站式『超市、折扣店、購物中心和生活服務』的特權」。
在雲集的水果供應鏈搭建過程中，負責人段湘青為了讓水果這樣的非標品盡力達到標品的程度，設立了各種產地、選品、定品、建倉等精細而複雜的指標。
最終在抗疫助農期間，經由段湘青之手發售的滯銷水果已經多達4000噸；而在雲集平臺上，「流量跟著水果走」是顯著的規律，青姑娘在一年後的月銷規模也已經逾千萬元。
事實上，2019年開始興起的消費品投資背後也有兩條分化的投資邏輯，一塊投資人認為關鍵時候投資品牌資產，但還有另一塊的投資者更看中渠道和底層設施。
很多流量玩的好的品牌或者操盤手，很擅長從0到1去推一些新興品牌，但如果要從10走到100，則離不開全渠道和供應鏈的合力。
其實，做好消費品的本質還是要先做強自己有差異化的供應鏈。無論是現在流行的鐘薛高還是元氣森林，背後的低糖低脂概念都是有供應鏈在支撐。而三頓半能做好咖啡冷萃，也是因為背後並非普通的供應鏈。
今天渠道碎片化，渠道很多，品牌不夠用，得往上遊去走，這就是尋找有根的生意的邏輯。越是流量碎片化的時代，越離不開專業化的供應鏈支持。
正因為意識到供應鏈差異化、數位化的重要，我覺得品牌創業者們更需要更精準細緻的用戶洞察和模式創新。
首先，用戶洞察需要數據先行。
在面臨流量總量下滑和渠道碎片化挑戰的今天，人群需求需要被更精準地吸粉、定位。
數據從哪裡來？最直接和簡單的數據，肯定是來源於各種已成型的監測工具，比如阿里數據銀行、生意參謀以及social media。如果看到生意參謀上某些關鍵詞搜索量和展現量突然增加，必然是近期的熱度和趨勢所在。
除了公開的數據監測系統，自主開發或者有針對性的研究，也能得到更準確的洞察。
比如歐萊雅在2012年就開始與市場研究公司合作開發了輿情監測系統，覆蓋微博等各種社交軟體，以及愛奇藝等移動視頻網站，力求第一時間發現社交媒體討論熱點。
最近上市的完美日記則有一個專門的團隊負責盯social media，試圖快速總結出迭代中的消費者需求。
此外，產品測試和新品測試是最獨家和準確的數據來源。
單純做做投放和樣品測試還不夠，因為供應鏈和流通渠道都有周期，所以品牌創業者在最初做測試的時候就將自己的團隊人力、產品研發、流通渠道、供應鏈捲入測試設計方案中，這往往要求團隊提前半年開始設計測試方案。
其次，心智需要人的判斷。
一味迷信數據也不夠，管理者和創業者需要持續站在用戶的角度去思考問題，然後去倒推商品組合、採購策略。
最近新浪潮活動中，投資人也談到了這樣的案例：
某創始人在公司初創期時，經常出現在用戶群裡，大家一遇到問題在群裡直接圈他，就可以得到迅速解決。但隨著業務飛速成長，創始人的精力更多地花在了公司戰略和策略制定上，開始忽視了一線用戶們的聲音。
直到業務數據出現問題，這個創始人才發現，目前的商品選品策略受到團隊各種各樣KPI的影響，離用戶真實的需求越來越遠。很多選品策略不是基於用戶需求，而是基於商品總監的需求，去實現短期的公司業績。
從我們最近接觸的幾百個新消費創業者來看，用戶洞察本質上也是供應鏈創新的源頭，創業者需要對用戶洞察保持高度的敏感性，從前沿的需求出發來組織商品供應鏈。
而這也需要公司的一號位，不斷地保持和用戶溝通，提煉用戶價值，甚至發現他們自己都沒注意到的隱秘需求。
過分依賴生意參謀和數據銀行，也許只能得到基於過去數據的用戶畫像，讓創業者變成趨勢的follower，而不能成為趨勢的creator。
最後，選品邏輯需要找到模型。
找模型就是找定位。很多公司在創立之出都會向領域中的巨頭學習，去模仿對方成功的思路。
但太陽底下沒有新鮮事，我們現存的很多消費創新模式都可以在歷史找到原型。愛庫存就曾經廣泛學習美國著名折扣店「去庫存」的打法，作為商業模式的範本。
模式創新可以是生意模式和商業模式的創新，也可以是合作模式的創新。尤其是在供應鏈這塊，S2B2C還有很大的探索空間。
阿里巴巴總參謀長、湖畔大學的曾鳴教授提出了S2B2C的模式。
曾鳴認為，「行業裡存在大量的高度分散的小商戶b（小b表示體量），有接觸和搞定C端用戶的強大能力，但缺乏標準化供應鏈S的支持，難以做強做大。
因此，它們需要一個供應鏈平臺S，來提供立體化的賦能（服務），放大它們與C端用戶之間的交易規模。」
前面我們提到小B流量的崛起，其實很多小B的需求並沒有被大平臺滿足，需要更多細分的中小平臺去為他們服務。
比如魔筷在和快手合作後就發現，像辛巴這樣的大主播都有自己穩定的供應鏈和服務團隊，但很多小主播如果不使用外部的供應鏈服務，就需要自己去批發市場找貨、聯繫物流發貨，承擔客服的角色。
所以魔筷自己做了這些中小主播的外包供應鏈服務生意，成了一個活在快手流量巨頭下的中型平臺。但小主播們賣著賣著，可能會發現自己做垂直主播比什麼都賣更好做。
比如只賣不一樣的高端食材、珠寶、服裝等等，這時魔筷可能就不夠用了，更多垂直領域的供應鏈服務平臺就會慢慢出現。也許這些平臺做不到很大體量，但專業化和細分化也讓他們在市場有一席之地。
所以，S2B2C仍然是未來發展的一個大趨勢，背後的底層邏輯是社會分工的更加精細化，它雖然帶來了中間環節，但S端的效率提升，實質上是在整個消費者生命周期中提升C端和B端的價值，可以產生更多的效益。
這裡面創業者也要深度思考，跟不同的供應商合作模式的創新，怎麼從之前的反覆博弈變得持續共生，在模式和利益的分配上讓大家都更有積極性？這是供應鏈最難突破的，也是突破以後企業能夠真正構建長期壁壘的地方。
結語：
當我們談品牌的價值，還可能發力在產品的設計與包裝，供應鏈是其中之一。
但如果我們談新電商，談零售，那麼創造價值沒有別的路徑，只有供應鏈。如果你的供應鏈效率比別人高，單位時間裡就能創造更多的價值，自然帶來更多的邊際效益。
本質上，供應鏈是紮實的零售生意不能繞開的話題，僅僅談如何推廣和打造自有品牌、如何與供應鏈上下遊分成和付佣金都不是最重要的，重要的是如何為產業和客戶創造實際的價值。
生意的崛起和新模式的爆發，一定會抓住某種時代的流量紅利，但只抓住流量紅利的模式一定不可能持續，如果一個商業模式不能真正對消費者和用戶持續創造更大價值，那麼最終只會曇花一現。