李思拓堅信企業的領導者既要保持警惕，又要對現實心存敬畏。同時還要基於情景去思考，展示出積極向上的樂觀態度。偏執意味著不斷地去質疑，通過質疑去提升洞察力，保持樂觀心態積極地去探索發現其他的備選情景。
文丨高大眾
編輯丨周春林
頭圖來源丨諾基亞官微
編者按：提起諾基亞（NOKIA），很多人還在為昔日功能機時代的霸主迅速「銷聲匿跡」而唏噓不已。然而，在手機市場的殘酷競爭中漸漸淡出消費者視野的諾基亞，卻在短短幾年內又在通訊行業、5G市場上重振旗鼓，實現了自我救贖、開啟了諾基亞自創立150多年來再次轉型重塑的徵途。
在過去50年裡，全球大型企業的「平均壽命」已經從60年降至18年左右，摩託羅拉、柯達、夏普這些昔日行業中的巨頭們或被迫拆分出售或被收購。基業長青自然是所有企業的夢想，而諾基亞發展歷史上出現的種種「前車之鑑」，為想要避免「後車之覆」的中國企業提供了不可多得的各種經典案例。
2012年，曾在1992年臨危受命並帶領諾基亞成為手機行業霸主的「傳奇」董事長奧利拉卸任，李思拓「受任於敗軍之際」。7年後，李思拓在他的新書《偏執樂觀—— 諾基亞轉型的創業式領導力》中回顧了諾基亞自2007年在手機市場潰敗這一段艱難的歷史，分析了諾基亞深陷絕境的種種原因，並分享了最終做出向微軟出售手機業務，通過收購、重組轉戰網絡通信行業的幕後決策和經驗。
今天刊出「諾基亞何以絕地反彈」系列第二篇《壯士斷腕出售手機業務的背後》：
2010年，由於業績的持續下滑，在投資者與輿論的壓力下，以奧利拉為首的諾基亞董事會罷免了總裁康培凱。同年9月，微軟前Office業務主管埃洛普接任諾基亞總裁一職。
根據2009年全球智慧型手機作業系統的佔有率顯示，黑莓市場佔有率達18%，Android 17.2%， iOS 14%。諾基亞的塞班系統雖然仍佔據著半壁江山，但與競爭對手作業系統構築的生態系統相比毫無競爭優勢可言，市場佔有率急速下降。諾基亞試圖通過MeeGo來取代塞班、建立iOS和Android之外的第三個生態系統。然而，第三方開發者並沒有意願再為第三個生態系統開發應用程式，這造成了MeeGo系統「高不成、低不就」的尷尬局面，諾基亞高管在後來接受媒體採訪時曾表示MeeGo一直是諾基亞的希望，但看上去卻像「皇帝的新裝」。
熊熊燃燒的平臺
2011年2月8日，埃洛普向諾基亞全體員工發出了「熊熊燃燒的平臺」的郵件，在郵件中埃洛普表示「如果諾基亞繼續像以前那樣發展下去，我們將遠遠地被競爭對手甩在身後，而他們則會不斷超越。我們甚至沒有合適的『武器』與它們對抗，這才是真正令人困惑之處。…… 在當前的文化下，我們的所作所為相當於在給 『燃燒的鑽井平臺』上火上澆油。我們缺乏責任感和領導力，無法讓整個公司在危難之際，齊心協力地朝著同一個方向前進的『諾基亞』就是我們的平臺，而這個平臺正在燃燒……」。
埃洛普的郵件確認了MeeGo的失敗，以及諾基亞此前的企業文化對變革造成了巨大的阻力。三天後，埃洛普在倫敦召開的諾基亞投資者日向外界宣布與微軟達成戰略合作，全面擁抱微軟Windows Phone，同時拋棄MeeGo系統。諾基亞當日股價下跌12%。埃洛普也因此被外界冠以微軟潛伏在諾基亞的「特洛伊木馬」，一些諾基亞的員工和開發者把埃洛普完全放棄MeeGo系統投身微軟的做法稱為諾基亞的「末日狂奔」。2011年底，諾基亞發布了兩款基於微軟Windows Phone系統的Lumia智能機，然而這並不足以讓諾基亞擺脫市場上節節敗退的窘境，2011年諾基亞全年虧損達10.7億美元。
戰略轉折點
已故英特爾公司創始人格魯夫（Andrew Grove）在他1996年出版的《只有偏執狂才能生存》一書中曾有這樣的描述：「縱觀任何一家企業的發展歷史，至少會出現那麼一個時刻，你必須做出巨大的改變，才能提升到更高的業績水平。錯過這一時刻，你就會開始走下坡路。」格魯夫在書中提出了著名的「戰略轉折點」理論，格魯夫指出觸發「戰略轉折點」的根本性變化因素包括：目前的競爭對手、潛在的競爭對手、供應商和上遊企業、客戶和消費者、和本企業有關的互補性企業，關鍵技術等等。
縱觀諾基亞手機業務的發展，我們可以清晰地看到諾基亞的 「戰略轉折點」在2007年既已出現。自2008年開始，諾基亞手機業務開始全線崩潰。觸發這種根本性變化的因素主要有兩個方面。首先，手機行業高技術門檻的假設被打破，市場上出現從未預想到的潛在競爭對手。而這些潛在競爭對手蘋果、谷歌等又在極短的時間內通過對商業模式的創新取代了原來的主要競爭對手摩託羅拉、愛立信等。其次，競爭對手的產品更好地滿足了客戶和消費者激增的網際網路需求。
自2008年跌至2012年的「熊熊燃燒的平臺」，在此期間諾基亞曾通過推出MeeGo系統以及與微軟的合作試圖扭轉敗局，但已經很難再改變市場和競爭的格局。西門子董事長思納博在其2021年即將出版的《夢想與細節——重塑企業數字新賽季的領導力》一書中，在數位化時代指數級增長的趨勢下，對「戰略轉折點」理論重新進行了闡述，思納博也引用了諾基亞的案例將錯失「戰略轉折點」的企業定義為處在「熊熊燃燒的平臺」之上。
來源：思納博《夢想與細節——重塑企業數字新賽季的領導力》
2012年5月3日，李思拓接任奧利拉出任諾基亞董事長一職。新任董事長能否撲滅「熊熊燃燒」的大火，他將帶領諾基亞墜入深淵，還是衝出危局開創嶄新的未來呢？
偏執樂觀
2012年中旬，諾基亞股票價格跌至每股2美元以下，市值僅為50億歐元，持有淨現金約為35億歐元，業務估值僅為15億歐元。儘管Lumia 920取得了良好的市場反饋，但是要想建立安卓和蘋果之外的第三個生態系統，實際情況遠比諾基亞和微軟預想的要困難得多。安卓和蘋果的生態系統早已依託先發優勢進入良性循環，在市場份額上遙遙領先，安卓和蘋果的市場份額分別為75% 和15%。而Windows Phone的份額僅為2%。
李思拓堅信企業的領導者既要保持警惕，又要對現實心存敬畏。同時還要基於情景去思考，展示出積極向上的樂觀態度。偏執意味著不斷地去質疑，通過質疑去提升洞察力，保持樂觀心態積極地去探索發現其他的備選情景。本質上來說，正因為你偏執，所以才能夠樂觀。在現實的基礎上，積極樂觀、腳踏實地，這正是人們在領導者身上尋找的某種精神力量，尤其是在企業的危難關頭。
基於情景去思考是實踐偏執樂觀的重要思維方式。情景規划起源於軍事情報部門，人們可以通過推演模擬戰爭的方式，在沒有風險的情況下，從錯誤中學習並吸取教訓。荷蘭皇家殼牌利用情景規劃在嘗試預測未來、為未來做準備的過程中建立起跨越數十年的長期情景。殼牌利用情景規劃成功地預測了1973年發生的石油危機。
面對諾基亞深陷危機的種種不確定性，諾基亞董事會要求管理團隊為挽救智慧型手機業務提出備選方案。諾基亞管理團隊提出了四種方案：
一、重新協商與微軟的排他性合作夥伴關係二、推出雲設備平臺寧靜號項目(基於HTML5的開放式網絡平臺)三、探索其他非Android選項四、擁抱Android平臺，通過自主研發或外部收購
2012年6月，微軟通過發布Sureface平板電腦展示了進軍硬體市場的決心。微軟對Sureface的存在諱莫如深，這讓其硬體合作夥伴感到震驚。既然微軟已經推出了自主品牌的平板電腦，那麼推出微軟自主品牌的手機理論上來說只是時間上的問題。
在微軟希望建立自主手機品牌，並且在與微軟的排他性合作的Windows Phone並未達到預期的情況下，諾基亞試圖通過其他方案挽救手機業務已是為時已晚、無力回天。因此，諾基亞果斷地著手為最終出售手機業務進行詳盡的情景規劃，並基於每個情景和子情景展開了各種行動。經過一年多的艱難談判，最終諾基亞和微軟於達成交易並於2013年9月3日對外宣布，微軟將以71.7億美元現金收購諾基亞移動終端業務。
相比諾基亞在2007年的市值，很多人認為最終僅以71.7億美元的價格出售是失敗的。《偏執樂觀》一書中披露了大量的交易細節，根據諾基亞當時的分析和計算「……諾基亞應該將手機業務免費贈送給微軟，而且還應該額外送上一份嫁妝……」。微軟在納德拉（Satya Nadella）成為微軟執行長後進行了「刷新」，出售了諾基亞手機業務，並先後兩次進行了共計約85億美元的資產減記。
鑑於市場競爭格局的巨大變化，諾基亞通過對自身在未來手機行業可能存在的各個情景進行了審時度勢、實事求是的規劃，通過堅持偏執樂觀的精神，成功實現了對諾基亞最有利的情景。即，將手機業務出售給微軟。這為諾基亞的股東和投資者爭取到了最大的價值，同時也極大地改善了諾基亞的財務狀況，並為後續的收購、重組創造了可能性。
諾基亞果斷地「霸王別『機』」，拿著微軟的71.7億美元渡過烏江，不但對「江東父老」有所交代，也為日後的轉型再戰留下了餘地。諾基亞出售手機業務給中國企業的最大啟示正在於此。中國的企業家、管理者經過改革開放40多年來不斷地開疆擴土，在很多情況下，傳統型的中國企業家的思維模式中對出售企業或企業業務有一種「至今思項羽，不肯過江東」的情懷，即便企業或某些業務已陷入無可救藥的「熊熊燃燒的平臺」也捨不得剝離。最近某教育機構0元轉讓，創始人免費打工十年的事件在網絡上引起熱議，再次印證了企業領導者只有不斷偏執地去對企業未來的各種情景進行實事求是的規劃，才能樂觀地去面對企業未來的挑戰和不確定性。
收購與重組
在諾基亞積極準備出售手機業務的同時，也開始對諾基亞剝離手機業務後的各種情景進行規劃。最終制定了圍繞諾基亞西門子通信（Nokia Siemens Networks）建立以網絡基礎設施業務和高端技術部門以專利授權業務為核心的重組方案。
諾西通信是諾基亞與西門子在2006年成立的由雙方各控股50%的合資企業。在《偏執樂觀》一書中，諾西通信曾被諾基亞董事會的成員們稱為「諾基亞的棄嬰」。當諾基亞在手機市場上如日中天的時候，諾西通信甚至很少在董事會會議上被提及和討論。諾西通信在與愛立信競爭收購加拿大北電網路（Nortel Networks）失敗後，在2010年以12億美元收購了摩託羅拉的大部分無線網絡基礎設施業務，穩固了其在網絡基礎設施行業的競爭地位。
時至2012年底，西門子表示無意繼續對諾西通信追加投資，諾基亞說服西門子提供5億歐元過橋貸款，同時利用正在與微軟進行的手機業務的談判，成功從微軟獲得20億歐元貸款。用西門子和微軟的貸款僅以17億歐元的股權價格收購了西門子手中50%的股份，實現了對諾西通信的完全控制。
在2013年秋，諾基亞對外宣布出售手機業務的同時，也開始了收購阿爾卡特-朗訊的準備工作。經過一年多的分析和談判，諾基亞的收購計劃由最初的只是收購阿爾卡特-朗訊的無線業務轉向全面收購阿爾卡特-朗訊，以實現向客戶提供端到端解決方案的目標，為5G網絡的發展布局。2015年4月15日，諾基亞宣布以156億歐元「小魚吃大魚」全面收購阿爾卡特-朗訊。
2015年8月，德國三大汽車製造商寶馬、奧迪和戴姆勒為了擴展聯網汽車的數字服務，組團斥資28億美元收購了諾基亞在2007年底以81億美元現金收購的汽車導航業務HERE。
在2016年，諾基亞完成了重組，以世界第二名網絡基礎設施供應商的身份再次出現在世人面前。
自2007年至2012年，四年間，諾基亞的市值損失超90%。在2012年至2016年，四年裡，諾基亞的市值增長了20倍。
諾基亞的轉型重組可以給中國企業帶來很多啟示。首先，通過出售HERE業務，諾基亞再次展現了「捨得」與「專注」核心能力在企業轉型過程中的重要性。其次，對收購方式上汲取了合資、及對等合併過程中的經驗和教訓，注重重組後的「協同」增效。再次，除了加強對收購企業在業務上的整合能力，同時注重塑造統一的企業文化。
清華大學經管學院的寧向東教授對中國企業併購有一個很有意思的比喻，「有些企業5個鍋，3個蓋兒。捯蓋兒！用最少的蓋兒，捯最多的鍋。捯的比較順的時候，旁邊盯著，看傍邊有倆鍋，很便宜把它們拿過來，這叫『併購』。捯的比較緊的時候，跟銀行拿一蓋兒，接著捯。突然有一天銀行說我得拿走倆蓋兒。然後捯不過來了，這仨鍋處理了……，還有就是直接拿倆蓋兒走了，人在美國……」。
重塑諾基亞 —— 創業式領導力
在2012年出任諾基亞董事長以及隨後兼任總裁期間，李思拓除了主導了諾基亞出售手機業務，以及轉型重組過程中的收購整合外，還對諾基亞的企業文化進行了改革。在李思拓加入諾基亞董事會之前，他擔任了18年由他創立的網絡安全公司F-Secure的總裁及董事長，作為一家創業公司的創始人，他在創業的過程中積累了豐富的經驗，形成了極具個人風格的 「思」考與開「拓」的創業式領導力，而這種創業式領導力正是諾基亞在手機行業獲得巨大成功後所缺失的。應用創業式領導力不但可以帶領諾基亞走出危機，還能夠讓諾基亞具備創業型的企業文化，從而避免再次出現「成功的囚徒」的窘境和大型企業文化中官僚主義的滋生。
在《偏執樂觀》一書中，作者對創業式領導力進行了詳細的介紹，提出了創業式領導力應具備的十種創業式心智模式：自我問責、直面事實、契而不舍、管理風險、勤學不輟、保持專注、高瞻遠矚、知人善任、正本清源、夢想不息。
通過在企業的日常運營中，實踐偏執樂觀的精神，讓企業管理層、員工們去探索企業當下面對的各種情景和規劃未來不確定的情景，實現了「思則有備，有備無患」。通過將創業式領導力注入到企業的各個組織中，打造出具備戰略思維的高績效組織，也讓企業做好了應對各種未知挑戰的準備。
偏執樂觀的創業式領導力將不斷自我重塑的DNA注入到了諾基亞的企業文化之中。李思拓在《偏執樂觀》的結尾寫道：「諾基亞的『故事』將經久不衰、永不完結。…… 願此書，能讓你找到偏執樂觀的自己。」
。END 。值班編輯：周春林 審校：高歡歡 製作：陳睿雅