作者：響馬，新零售商業評論特約評論員
「上市還是不上市，這是個問題。」
2020年，食品細分領域掀起一股上市熱潮——靠2元一個包子的「小生意」上市的巴比食品，上市8天連續八個漲停板，總市值達88.56億元；香菇醬企業仲景食品登陸創業板，市值超121億元；「辣條一哥」衛龍也傳出消息，計劃明年赴港上市。
這些細分領域的龍頭企業，之所以決定敲開資本市場的大門，大多希望藉助融資，為企業的長遠發展加碼。
在細分龍頭中，還有一家企業，店面超2萬家，遍布全國，甚至向海外徵戰。
和謀求上市的食品企業不同，這家公司不僅沒有曝出上市計劃，連融資的消息都沒有，而是繼續擴展加盟店。
它就是正新雞排。
成為霸主
在食品細分領域，巴比饅頭以2931家的規模保持絕對的品類規模第一，而正新雞排以超過2萬家的門店規模，摘得中國雞排之王的桂冠。
不管是巴比饅頭售賣的包子、饅頭，還是正新雞排售賣的雞排等食物，最低單品價格只有幾塊錢。客單價雖然低，卻完全不影響它們成為各自品類的霸主。
一門「小生意」，衍生出龐大的業務網絡，這兩家公司究竟做對了什麼？零售君認為，主要有以下三點：
1.選擇超級品類
包子、饅頭，是中國人消費頻次最高的食品之一，人們已經形成根深蒂固的消費習慣，不只是早餐，午餐、晚餐都有人食用。
2001年，巴比饅頭創始人劉會平在辦公樓林立的上海南京路附近以每月5000元的價格，租下一個不到10平方米的小店，取名「劉師傅大包」。
通過調整口味，做出了符合上海人口味的包子，3個月後，這家小店引起消費者注意，門口排起長隊，一天能賣出四五千隻包子、饅頭。
佔據剛需、高頻賽道，巴比饅頭由此深入了消費者的日常生活。
正新雞排切入的炸雞品類，自肯德基、麥當勞進入中國以來，在30年的時間裡，逐漸完成了消費習慣的培育。
2000年，正新雞排第一家門店在浙江溫州開業，創始人陳傳武同樣著力調整口味，使其適合中國人的需求。由於雞排口感偏幹，大部分品牌會搭配飲料售賣，而正新雞排則是長期採取贈飲方式，大大超出了消費者的心理預期，高性價比贏得口碑，受到消費者歡迎。
2. 採取加盟模式擴張
2003年，「劉師傅大包」改名為「巴比饅頭」，之後投資80萬建立中央廚房，統一加工餡料並配送到店。為了快速消化中央廚房的產能，2005年，巴比開放加盟。
如今，巴比饅頭全國門店總數達2931家，其中直營門店只有16家，其他均為加盟。
對於加盟模式，正新開啟時間較晚，在直營門店達到近千家後，2013年正式開放加盟。此後，憑藉8萬~10萬元的較低加盟費，正新雞排門店迅速在全國鋪開，官方數據顯示，截至2020年5月1日，總門店數為21426家。
開放加盟，門店遍地開花，不僅使巴比饅頭、正新雞排擁有了超大規模，品牌影響力也與日俱增。
3.完善的供應鏈體系才是品牌「護城河」
無論是包子、饅頭，還是炸雞，客單價低，行業門檻更低——一輛三輪車、一隻煤球爐、一口油鍋，就能變身為走街串巷的「小吃攤」。因此要想把生意做大、做強，還得從供應鏈著手。
巴比能「掌控」這麼多加盟商，利器正是供應方式。劉會平通過不斷試驗，最終實現成品冷凍饅頭的口味與現制現蒸產品無差別，為連鎖化、產業化經營打下了堅實基礎。
目前，巴比饅頭門店的供應方式有兩種，一種是由中央工廠將製作好的冷凍成品直接配送到門店，另一種是由工廠配送餡料，由門店師傅現場包製，包子之外的產品全部由中央工廠配送。
同樣，正新也自建供應鏈平臺，從養殖、生產、加工、冷鏈運輸、倉儲到門店，再到配套供應商服務，形成了成熟的上下遊鏈條。在物流配送方面，依託七大中央庫和50多個遍布全國的前置倉配中心，為加盟店提供採購、配送等服務。
正新的供應鏈不僅為加盟商提供一站式解決方案，甚至還為其他品牌餐廳提供供應鏈生態服務。據媒體報導，正新食材供應鏈現服務總門店數超過28000家，年銷售額已達100多億元。
超級品類、加盟模式、供應鏈體系等因素，推動巴比饅頭、正新雞排成為它們各自領域的霸主。然而，在上市這件事情上，劉會平和陳傳武態度各異。
上市之辯
一開始，劉會平就聚焦包子生意。2004年，他學習麥當勞、肯德基的模式，從開店賺得的100萬元中拿出80萬投資建設中央廚房。這一「大手筆」，為巴比後續的連鎖經營積累能量。
劉會平的這種學習精進的態度，同樣體現於資本市場。
2015年，劉會平與加華資本籤訂戰略合作協議，融資1億元，共同推進在A股上市的進程。今年10月12日，巴比食品成功上市，成為「中國包子第一股」。巴比上市，目的是謀求模式轉型。
對於IPO募資9.5億元，巴比食品稱，「資金將用於建設巴比食品智能化廠房項目、生產線及倉儲系統提升項目、直營網絡建設項目、食品研發中心和檢測中心建設項目、品牌推廣項目、信息化建設項目、電子商務平臺建設項目、補充流動資金項目」。
從資金投入方向看，巴比饅頭想努力擺脫傳統門店模式向智能化轉型的決心，不言自明。
相比之下，陳傳武更看重一個「穩」字，發展20年，關鍵詞仍然是開店。
創立正新雞排前，陳傳武曾憑藉速凍代理起家，2000年，他在溫州開出正新雞排第一家店。
和巴比饅頭的加盟節奏不同，從創立到2013年，陳傳武在全國開出近1000家直營店後，才放開加盟，加快擴張，「2013年至2015年，正新單年籤約加盟門店分別為85家、249家、890家」。
2017年，正新又開放海外加盟。即使現在，正新雞排的全國門店已經超過2萬家，持續開店，仍是其重頭戲。陳傳武的理想目標是要開到5萬家。
有關正新雞排融資上市的信息，零售君查遍網絡，也未有發現，卻查到了相反的消息——陳傳武擔任創始合伙人，聯合發起「萌想之星」基金，今年5月，基金首期募資規模超過1億元人民幣，重點投資餐飲和新零售的早期及成長期項目。
有投資者分析，近十年餐飲從線下被改造為「線上＋線下」，只是銷售路徑的變化，萌想之星關注的是如何打破餐飲行業的商業模式並重建成本結構。
顯然，陳傳武加入這場投資，是有意扶持餐飲零售新模式，而正新雞排的主要聚焦點，仍然是開店。
兩個月前，在接受媒體訪問時，陳傳武坦承，之所以堅定走大舉擴張路線，原因之一是他預感餐飲連鎖化比例會越來越高。「真正的連鎖化不是開一兩家店的問題，而是需要迅速撬動上遊供應鏈資源。對正新來說，要用規模體量來解決低成本、大批量生產的物流供應鏈問題。」
換句話說，陳傳武暫時不把正新雞排送上市，是想進一步加深、鞏固、夯實供應鏈「護城河」。
深度競爭
上市與否，企業都得繼續面對未來。對於深度捆綁一兩個大單品的品牌來說，擴大品類，無疑是著眼未來的方式之一。
這一點，劉會平深有感觸。他直言：「我們走出去之後就碰到困惑，顧客以為你只賣饅頭。」於是，劉會平大力拓展品類，開始嘗試售賣油條、粥、水餃、粽子、速凍點心等產品。
巴比的品牌定位也隨之調整，從「包子饅頭賣到第一」到「早餐第一品牌」，再到如今的立志成為「中式面點世界第一品牌」。
從門店的形象建設來看，便能一窺堂奧——門頭店招上的「饅頭」二字已經撤除，只留下了「巴比」成為其品牌名。
豐富品類這一策略，正新雞排要走得更遠些。2018年，正新推出「森林計劃」戰略，在主品牌之外，孵化出手搖茶、漢堡、烤鴨脖、水餃、螺螄粉等新品類的子品牌。
按照陳傳武所說，正新的新品牌可以開5萬家門店，加上正新雞排的5萬家理想門店數，「打造一棵10萬家規模體量的參天大樹」。
對比巴比饅頭和正新雞排的品類擴充，不難發現，二者推出的新產品，和主品牌商品仍然屬於同一價格帶，目的不是為了「出圈」，而是深耕同一類消費人群。
如此一來，新產品能否加強用戶黏性，提升品牌活力，甚至成為新的業務增長點，是巴比饅頭、正新雞排未來深度競爭的一部分。
品類之外，另一層面的深度競爭，當屬數位化。
2014年，移動網際網路興起，幾大外賣平臺奮力搶佔市場份額，劉會平開始思考自己打造平臺的可能性。
劉會平表示：「平臺的意義無疑是非凡的。除了緩解高峰期排隊帶來的訂單壓力，後臺的大數據將記錄並分析顧客的消費習慣，實現精準營銷的同時增加客戶黏性。」
為此，劉會平自建巴比商城，消費者可以線上訂餐，線下取餐，也可以由外賣配送，由此打造出一個完善的電商平臺。
2018年，巴比還將門店POS、訂單App、生產管理、倉儲配送等六大系統的98條業務線集成於一個數字平臺上。
此次上市，巴比募資的9.5億元，將用於包括信息化建設、電子商務平臺建設在內的諸多項目，以向智能化轉型。
作為巴比食品唯一外部投資人，加華資本掌舵者宋向前更是認為：「未來，大家競爭的是到店到家的場景。產品的零售場景覆蓋冷凍、冷藏和鮮食的部分，企業會在全場景、全流程、全系列頻譜上展開競爭。」
和劉會平積極擁抱移動網際網路、數位化轉型不同，陳傳武坦承，正新還是以線下經營為主，「我們提倡外帶，不提倡外賣」。
在陳傳武看來，正新的外賣業務佔門店收入的理想比重是10%左右。據媒體報導，今年5月，正新雞排外賣業務佔比約在10%~12%左右。
當然，正新也嘗試在微信、天貓等平臺開闢電商零售渠道，銷售品牌手抓餅、煎餅、調料包、滷味小吃等產品。只是，相關業務尚處於探索階段，「銷量貢獻並不明顯」。
眼下，90後、00後漸成主流消費群體，如何利用數位化為企業賦能，同時獲得年輕人的青睞，無疑將成為企業的「主戰場」。這一方面，或許，正新雞排要跑得更快一些。