如何使用「紅隊策略」，避免決策失誤？
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紅隊是什麼？
紅隊這個詞可以追溯到19 世紀初普魯士軍隊使用兵棋或作戰模擬來訓練其軍官。一組軍官制訂一個戰鬥計劃，另一組扮演敵人努力破壞前者的計劃。目的是在作戰指揮室中找出普魯士防禦策略上的缺陷或弱點，而不是等到了戰場上才發現。
這些桌面模擬使用木塊代表軍事單位。因為大多數普魯士士兵穿著藍色軍裝，所以主隊以藍色木塊為代表，被稱為「藍隊」；敵軍用紅色木塊來表示，被稱為「紅隊」，他們的工作是找出主隊計劃和戰略中的弱點。紅隊的名字也就被沿用下來了。
關於「紅隊」策略，紅隊思維公司總裁，超級暢銷書《統一行動》的作者布賴斯·霍夫曼總結並寫成了《打勝仗的策略》這本書。
真正的紅隊練習是什麼樣的？讓我們來看看在一些實際的業務中，紅隊是如何幫助解決問題的。
01
無人問津的麥當勞招牌漢堡
在20世紀90年代，美國消費者的健康意識越來越強，對食物的品位要求也越來越精緻。這對麥當勞來說是個壞消息，麥當勞數十年來一直以高熱量、高脂肪、高糖的產品為主，在快餐業中佔據主導地位。
食糖成癮的孩子們仍然喜歡他們的歡樂套餐，但隨著成年人把目光轉向別處，麥當勞的銷售量開始下滑。在這種情況下，1996年，麥當勞推出了「自巨無霸以來大規模的新品發布」——招牌漢堡。
麥當勞穿白制服的「首席主廚」一開始在電視廣告中描述到，用料包含了石磨芥末醬、胡椒培根和土豆卷的招牌漢堡，吃起來會有「交響樂的味道」。
麥當勞稱之為「成年人愛吃的漢堡」，顧名思義，它要吸引的是那些成年顧客。為了證明這一點，麥當勞還播出了其他廣告，廣告裡的孩子扮著鬼臉，對這款新三明治食品不屑一顧。
「我們發現了一個之前被忽略的市場，」一家麥當勞的店長對《華爾街日報》說，「戰略上，我認為我們正朝著正確的方向前進。」
但事實卻是，麥當勞正在製造一場快餐史上大的產品災難。招牌漢堡不僅未能吸引到公司所追求的口味要求更精緻的成人消費者，還使麥當勞浪費了3億美元的開發和營銷成本。
隨著招牌漢堡被悄悄地從菜單上撤下，麥當勞的同店銷售額連同該公司的股票一起，持續下跌。同年9月4日刊登在《華爾街日報》上的一則新聞標題寫道：「冷掉的麥當勞新漢堡，涼了的股價。」
「問題是，沒有人會去要求麥當勞提供精緻的食物，顧客想要的僅僅是方便。這種便利性部分來自簡單的菜單。」市場營銷專家馬特·海格（MattHaig）在他的《品牌的敗局》（BrandFailures）一書中寫道，「大多數走進麥當勞餐廳的人在到達櫃檯前就知道要點什麼了。他們可不想被一百萬種漢堡弄得暈頭轉向。」
那麼，如果當時有紅隊，它會如何幫助麥當勞避免這場巨大的品牌災難呢？
假想你在1995年領導紅隊，對招牌漢堡的初創意和產品策略進行分析，你可能會先使用四視角審視法，來更好地了解不同消費群體如何看待麥當勞公司及其產品。你可能就會發現麥當勞與目標消費者之間的溝通已經存在非常大的鴻溝。
接著，你會使用關鍵假設檢查法來揭示，招牌漢堡的成功將取決於麥當勞解決這種溝通鴻溝的能力。麥當勞花費了大量的時間和精力，在潛在消費者方面測試它的新漢堡包，並聲稱其中有一半人喜歡這種產品，這樣的結果可不是很有說服力的背書。
但就算新產品足夠好，麥當勞的整個「高端」戰略也從未經受類似的檢查。魔鬼辯護可能已經暴露了該計劃的誤導性，而事前檢驗分析法則能揭示它的失敗會給麥當勞的品牌形象和股價帶來什麼樣的後果。
如果當時使用這些技術進行足夠的分析，麥當勞可能已經為自己節省了幾億美元——這些錢本可以花在開發能吸引現有客戶群的新的快餐產品線上，讓他們更加喜歡光顧麥當勞。美國人可能會因此變得更胖，麥當勞卻能賺更多的錢。
02
損失慘重的掌上電腦收購案
還記得掌上電腦Palm嗎？
這家公司在20世紀90年代後期推出了第一款真正有用的個人數字助手。將掌上電腦稱作當年的iPhone可能有點牽強，但對於熟悉科技的商務人士來說，確實可以這樣類比。
很快，高管們就在這臺小小的可以放在口袋裡隨身攜帶的電子計算機上，記錄他們的日程和通信錄了。高端產品甚至可以發電子郵件。但後來黑莓出現了，然後是iPhone，到2010年，Palm已經被它親手創造的這個市場甩在了後面。
所以當惠普在當年4月宣布以12億美元收購Palm時，引起了不少唏噓慨嘆。
12億美元，對於一家全球智慧型手機市場份額已縮減至1.5%的公司來說，似乎是一筆巨款。這還不是糟糕的，收購之前，Palm剛剛發布了利潤預警，每季度燒錢超過2億美元。但惠普有錢，而且強烈渴望進入移動計算和智慧型手機市場。
當時的惠普CEO希望利用Palm的專有作業系統WebOS，把惠普的印表機產品改造成網際網路設備，但沒有人確切地知道為什麼要這樣做。他還想要一款能與蘋果新款iPad進行正面競爭的設備，Palm很盡職，用了不到一年就做出了一臺。
2011年2月，惠普TouchPad發布時，沒有允許記者真正摸到這款新產品，這引起了人們的擔憂。但它遠遠看上去還不錯，一些人相信，惠普的收購還是有意義的—至少在那個夏天產品開始銷售之前是如此。
TouchPad沉重、速度慢，感覺像一個半成品。事實證明，這是一款徹底失敗的產品，僅僅49天後，惠普就叫停了這款平板電腦的生產和銷售。惠普還取消了計劃推出的其他Palm設計產品，宣布WebOS開源。
2012年2月，惠普將Palm的剩餘部分低價出售給LG電子。交易金額未被披露，兩家公司都向投資者保證，這筆交易不會對它們各自的財務狀況產生實質性影響。
如果惠普利用紅隊在籤署協議前對Palm的收購交易進行審查，那麼它可以從關鍵假設檢查分析開始，再進行概率分析，以評估收購會給公司帶來的風險。
紅隊可以採取具風險的假設，並使用事前檢驗分析法，看看這些假設如何導致失敗，再用災難性事件假設分析法來看看失敗對惠普將意味著什麼。
SWOT分析法也能派上用場，在誠實評估的前提下，它會揭示Palm在惠普所熱衷進入的移動計算市場上落後的程度。然後，紅隊可以進行一次魔鬼辯護練習，來反對擬議中的收購。
哪怕終沒能勸阻惠普的CEO，這樣做至少能夠延緩惠普董事會做出收購的決策。惠普完成收購Palm的一個月後，當時的CEO赫德就辭職了。
03
面對優步衝擊的計程車公司
2010年夏天，叫車服務公司優步在舊金山上線。一年後，它的生意擴張到紐約。6個月後，優步進入巴黎。此後，全球各地的計程車公司都陷入了困境。
5年前，計程車公司從不在意自己的計程車有多髒，司機看起來有多邋遢。突然間，在一個又一個城市裡，它們開始重視這些事情了。
然而，對許多公司來說，一切都太晚了。
如果你在一個優步尚未染指的城市擁有一家小型計程車公司，這樣的事態發展可能讓你感到非常焦慮。但是，如果你很聰明，它可能也會促使你重新評估你的企業和未來的計劃。雖然你可能沒錢請一個真正的紅隊，但你可以召集你的高管們，親自來紅隊一下這個問題。
你可以從四視角審視法開始，看看顧客如何看待你，又如何看待優步。這可能會揭示一些改善你服務的真正機會，趁你還來得及採取行動的情況下。
然後你可以進行一次事前檢驗分析，以確定優步將如何把你推向破產，並特別注意在哪些關鍵領域，你的公司能夠決定事情的不同走向。
然後，你可以使用從這些分析中收集的信息，來制訂一個應對這一新威脅的計劃。一旦完成，你可以進行關鍵假設檢查分析，以確保該計劃符合實際並根據需要進行微調。
紅隊雖然不能保證能拯救你的計程車公司，但至少會給你一個迎戰的機會。如果紅隊分析顯示你甚至連這個能力都沒有，那麼它會讓你提前制訂B計劃。
04
隨機應變使用紅隊策略
一些支持紅隊的軍事組織已經制定了手冊，作為紅隊隊長和隊員的實戰指南。因為軍隊的紀律之一就是嚴格「照章」行事，所以這些手冊中包含對戰略或計劃進行紅隊的詳細步驟。
這種按部就班的紅隊方式存在很多問題。
首先，因為它們是為軍事戰略和計劃而設計的，所以要求的步驟比大多數商業計劃都更為詳盡，所需時間也超出大多數企業所能承受的範圍。
其次，好的軍事紅隊不會嚴格遵循這些程序。事實上，史蒂夫·羅特科夫上校說，即使是工具本身，也應隨需應變。
「創造一個鼓勵不同想法，並讓人們思考這個紅隊過程本身的環境，這才是我們想要的。」羅特科夫上校解釋說。
儘管如此，有些人還是希望有一個路線圖可以去遵循。對於這樣的人來說，沒有比英國國防部開發的系統方法更好的了。
經英國國防部授權，我把它列在這裡作為參考（如圖9-1所示）。但連英國人自己也警告說，它只能作為一個粗略的指南：