2000年4月20日，中國移動集團正式成立。同年6月28日，中國電信（香港）有限公司更名為中國移動（香港）有限公司。這是「中國移動」這個名字第一次出現在世界通信歷史的舞臺上，中國移動終於有了自己的名字，當時應該很多人預料到，這個名字將成為後來叱吒風雲的行業巨頭。
而同年的5月17日，原有的電信局，在剝離了無線尋呼、移動通信和衛星通訊業務後，主體部分成立了中國電信集團公司。雖然中國移動集團似乎成立在前，但中國電信這個名字早已為人所知，並且中國電信集團繼承了更多電信局的傳統業務，因此，人們通常描述發生在這一年的「電信移動分離」為「中國電信第二次分拆」。
中國電信第二次分拆，其得失功過，這麼多年以來一直多有爭議，但如果站在當時的歷史時點，在當時諸如「入世」談判、強化競爭等背景下，當時的管理層基本無暇也無力對分拆的後果予以充分的認識，只是大概感覺到當時的中國電信（電信局）把固定電話這種傳統業務和行動電話這種創新業務捆綁在一家企業似乎有點不妥，尤其是這二者間還存在替代關係，分拆似乎成為了必然的選擇。但是，誰也沒想到，被指責為寡頭壟斷的中國電信在被剝離了移動業務後，崛起的中國移動會成為更大的寡頭，當然，這是後話了。
而其實在2000年，中國移動的寡頭跡象已經有點明顯——
這一年，中國移動繼續擴張，完成了對北京移動、上海移動、天津移動、河北移動、遼寧移動、山東移動、廣西移動等7家公司權益的收購，擴大了公司規模，實現了對中國內地沿海省、市、自治區的全線覆蓋，覆蓋近半數全國人口，服務用戶數佔中國內地移動通信用戶總數的53%。
這一年，中國移動的用戶數量達到4513.4萬戶，同比增長了189%，約佔中國內地同期行動電話用戶總數的53%。按用戶數量計算，中國移動成為了全球第二大移動通信運營商。更關鍵的是，當時全球很多地區第二代移動通信服務已經有較高的普及率，發展進入飽和階段，而第三代移動通信技術尚未穩定成熟，但中國內地的第二代移動通信服務普及率相對仍低，其市場有著巨大的發展空間與潛力。
這一年，中國移動營運收入到達650億元，同比增長68%，淨利潤達180億元，同比增長達到驚人的276%。雖然從帳面上看似乎蒸蒸日上，但肌理以下還是存有隱憂，當時行動電話話音業務仍然是中國移動最主要的收入來源，但這個收入來源卻不怎麼「牢靠」，由於全面推廣神州行預付費業務，用戶獲得行動電話服務的初始成本大大下降，大量低端用戶的加入，中國移動的MOU和ARPU都在持續下跌，比如，MOU同比下降了18.1%，只有299分鐘；ARPU則同比下降了26.1%，只有221元，與此同時入網費收入也是呈下降趨勢。
為了解決這個隱憂，中國移動仍然依循「增強內涵與外延增長」的發展策略，但在具體的執行層面有了新的變化——
第一、在管理層面，中國移動進一步加強內部管理，提高運營水平，同時，啟動了「萬惡」的KPI 考核制度。
這一年，作為一家剛剛走進新世紀的中國企業，中國移動在強化企業管理上花了很大功夫，最主要的方向就是向西方國家學習，怎麼學呢？與華為花40億巨資請IBM的諮詢師進駐企業進行全流程徹底再造不一樣，中國移動沒有這麼大刀闊斧，但相比當時國內的大部分企業來說，依然是相當激進——
中國移動依靠大大小小的各種諮詢公司，從西方同行企業「搬運」了很多成功先進經驗過來，從某種意義上看，中國移動那幾年幾乎是憑一己之力養活了國內近半數諮詢公司。而這一年，中國移動第一次獲得了最佳中國管理公司的獎項。
在管理方面最值得一提的是，中國移動從2000年開始實行了360度考核體系，對運營子公司進行了全方位業務考評，並建立與之相適應的激勵制度，而這就是後來讓人聞風喪膽的KPI考核制度的原型。
而關於這一點的功過得失很難說得清，其功在於強化了對子公司的管控，確保全集團一盤棋，步伐一致地去落實指令；而這套體系的弊端在於抑制了子公司的創新，總部由於長期脫離市場一線，從某種程度上其市場策略是過於理想化、脫離實際的，而集中管控的KPI要求，又讓子公司過於專注去完成那些脫離實際的考核指標，而無暇去關注市場變化，不能及時通過業務及技術的創新去捕捉市場機會。如果從20年後的結果來看，KPI考核依我說總是弊大於利的。
第二，在業務層面，中國移動推出很多「首開先河」的全新的舉措，推動移動通信業務從傳統的語音服務向多樣化的增值業務轉變。
這一年，中國移動率先推出資費套餐服務，當時共推出了6種不同的資費套餐，分別是98、168、268、388、568、788，如果拿現在的資費套餐和當時相比，會發現當時的資費貴得讓人咂舌，比如98元的套餐，只包含170分鐘通話，折算下來是6毛錢一分鐘！
這一年，簡訊息業務開始爆發，簡訊息使用量在一年間，從第一季度的5672萬條增長到第四季度的19152萬條，增長幅度高達237.7%，從此簡訊息業務成為後面十年中國移動收入的重要來源。
這一年，中國移動率先對渠道進行統一管理，制定了統一的服務規程，統一的企業標識，並通過業務運營支撐系統（Boss）實現了集中用戶管理，縮短了各項服務的處理時間，這個舉措在當時絕對是超前的。
這一年，中國移動把客戶滿意度提到了全新的高度，為了保障客戶服務質量，中國移動甚至聘請專業市場調查公司，通過網上有獎調查、電話訪談和深入訪談等形式，對客戶滿意度實行動態監控，通過第三方獨立調查報告改進服務流程，並隨時發現和解決相關環節的問題。
這一年，中國移動開始建設CMNet IP骨幹網，並開通了IP長途電話服務，為用戶提供新的長途通信選擇。此外，推出了商用的WAP服務，用戶可以通過行動網路實現高速上網（高速？年報中就是這樣說的）。
第三，值得獨立成章來講述的是，這一年中國移動推出了移動夢網「Monternet」，以全新的業務模式，拯救了當時危在旦夕的中國網際網路，包括今天的巨無霸——騰訊。
為了推動無線數據業務的發展，中國移動建立了統一的無線數據平臺，並利用此平臺推出了移動夢網Monternet，在中國開創了將網際網路門戶網站和移動服務合為一體的業務模式先河。
移動夢網在當時被定位為中國移動統一移動網際網路品牌，是聚集所有移動網際網路服務的門戶。在當年第四季度，中國移動推出了「移動夢網創業計劃」，短短兩個多月時間，全國已有102家服務提供商籤約，合作開發移動網際網路市場，由中國移動提供通信通道和移動信息服務平臺，由服務提供商提供移動網際網路內容和業務，其中就包括當時處於風雨飄搖中的騰訊。
當時騰訊和其他很多初創網際網路企業一樣，雖然手握上億用戶，但沒有可靠的盈利模式，日子過得很拮据，當時馬化騰一度想把騰訊賣掉，只是價格談不攏一直沒賣成。到了2000年，騰訊的春天來了。
中國移動啟動了"移動夢網創業計劃"，其核心是「以客戶聚集者的身份架起服務提供商與用戶之間的橋梁」，當時官方宣稱以及媒體解讀都認為中國移動開始以一種平等合作的態度與業務夥伴坐下來討論一些發展問題，人們為此而熱淚盈眶，熱淚盈眶的小夥伴們裡面就有騰訊。
當時手握上億用戶的騰訊終於找到了盈利模式，迅速切入到移動及電信增值服務領域，利用與中國移動的關係，成為SP供應商。一年時間，騰訊實現了1022萬元的純利潤，生存問題終於得以解決。
可以說中國移動的移動夢網拯救了一大批像騰訊這樣的網際網路內容提供商，但對於中國移動而言，移動夢網似乎並不是什麼好的生意，用一句俗話說就是「羊肉沒吃到，惹得一身騷」，移動夢網雖然流量巨大，但給中國移動帶來的營收貢獻並不怎麼明顯，反而，移動夢網由於業務流程上存在問題，尤其是在計費、扣費上，這在一定程度上導致了中國移動用戶對於中國移動亂收費的刻板印象，這個刻板印象為患很深，直到今天。
這一年，中國移動在無線數據業務上取得了空前的成功，這在一定程度上導致中國移動在對新技術的預判上發生了偏差，主要表現在對3G的態度發生了變化——中國移動認為大規模第三代移動通信市場需求的到來可能會比原本市場預期要晚。而事實上，日本在2000年就正式商用3G，韓國在2001年也啟動了3G業務，到2003年歐洲大部分國家，以及美國都悉數啟動了3G業務，而中國移動一直到2009年才推出3G服務。
最後，還是談一下員工工資。這一年，中國移動在員工工資上的支出為39.91億元，同比增長了76.9%。而這一年中國移動員工總數也到達38343人，同比增長了近90%。而人均工資上，這一年由於員工規模的劇烈增長，人均工資在一定程度上有所回落，平均年薪至10.4萬元，相比1999年的11.14萬元，同比下降了6.6%。但是，這一年中國移動有針對性地擴大了員工認股期權實施範圍，這個舉動對於增強員工歸屬感和公司凝聚力都起到了非常好的作用。