任正非領導19萬華為人成功的十個公開秘密

文 / 張小峰，華夏基石副總裁、人力資源專家

華為太牛了，1988年，走投無路的任正非等人，湊了2萬元創業，誤打誤撞，從民宅中開啟了一段傳奇。除了2002年受全球網際網路泡沫破滅和港灣網絡的影響，營收略有回落，30餘年間，華為長期保持高速成長，2018年，營收突破1000億美元，2019年，面對美國的強力打壓，逆勢增長19.1%，達到8588億人民幣。

華為為什麼這麼牛？任正非說「華為的成功，從很大意義上講就是人力資源的成功」。《華為基本法》也旗幟鮮明的提出「我們強調，人力資本增值的目標，優先於財務資本增值的目標」。

但是任正非還說過「人才並不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力」，今天，對華為人力管理的核心奧秘，我們一探究竟。

01

承認和重視人力資本的價值，

與知識分子共創共享

出身於知識分子家庭，任正非在成立華為時，就非常重視人才的儲備和培養，1996年，華為開啟掠奪式人才招聘策略，成為國內最早大量僱傭知識分子的企業。

任正非提出「資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不息，一切工業產品都是人類智慧創造的，華為沒有可以依存的自然資源，惟有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。」

承認和重視人力資本的價值，華為不單單是這麼說的，也是這麼做的。華為前副總裁劉平回憶，在上海交大工作八年工資僅為500元，1993年剛加入華為，工資就是1500，因為表現優異，第二個月漲到2600，一年後工資漲到6000元。

工資最高的時候，成本最低，錢給到位了，不是人才也變成人才。承認知本，尊重人才，捨得花錢，是華為人力資源管理的底層邏輯和致勝法寶。

為了踐行「人力資本增值的目標，優先於財務資本增值的目標」 ，華為提出了內部員工持股計劃，讓人力資本參與企業利潤分享，持續獲得發展紅利。

1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念，價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。當時華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，大概比例為1：1：1，股票是依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素派發，一般用員工的年度獎金購買。當時經常出現新員工年度獎金不夠派發股票，公司就幫助員工獲得銀行貸款購買股權，員工笑言「幹得越好，欠公司錢越多」。

內部股權融資，既解決了華為高成長過程中的資金緊張問題，又增強了員工的歸屬感，用未來的預期吸納和凝聚了高素質人才隊伍。

1997年，華為進行股權改造，推出持股分紅機制，員工離開華為，股權要交回企業，華為再將收回的股份分配給新人，通過「坐車人」和「拉車人」的股權置換，平衡財務資本和人力資本的價值。

2001年，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，開始實行「虛擬受限股」的期權改革，公司授予員工一種虛擬的股票，員工可以享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，離開企業時自動失效，真正體現了「共創才能共享」的理念。

2008年，華為推出新一輪股權激勵措施「飽和配股」，每股4.04元，年利率逾6%，涉及幾乎所有在華為工作時間一年以上的員工。

2011年，華為正式推出股票期權計劃，股權激勵從真實股權轉為虛擬股權，後來又推行基於現金的利潤分享制「股東每年只能分享利潤的25%，75%要通過獎金分享給當年創造價值的人」。

截止2019年，華為通過工會參與員工持股計劃人數為104572人，任正非個人僅佔股1.04%。

承認和重視人力資本，為知識分子飽和配股，共創共享，華為的成功，不是任正非的成功，是十九萬華為人的成功。

02

決策體制創新，

讓高管始終充滿使命感和危機感

任正非說「我們像雙翼的神馬，飛馳在草原上，沒有什麼能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的懈怠與腐敗，堡壘都是從內部被攻破」。

2004年，華為在諮詢公司的建議下推行輪值COO制，七位常務副總輪流擔任COO，每半年輪值一次，輪值期間，負責提出決策議題並主持經營決策會議。

輪值COO制，讓任正非遠離經營，甚至遠離管理，變成「頭腦越來越發達，四肢越來越萎縮」的領袖，完全擺脫事務層面後，能夠更加清醒的判斷華為未來的戰略方向。

2012年，華為開始推行輪值CEO制度，E M T （(Executive Management Team)）管理團隊由7個常務董事組成，負責日常經營管理，7個人中3位是輪值主席,每人輪值半年（人力資源委員會、業務決策委員會、財經委員會）。

輪值CEO制促進了決策體系的動態均衡，如果上任輪值主席偏於激進，整個公司戰車隆隆，半年後穩健性輪值主席掌舵，可以稍微調整下風格，而過於穩健又有可能影響發展，再上來的輪值主席可以繼續微調。

輪值CEO借鑑了美國的「政黨輪替制」和英國的「虛君共和制」，從體制了制約了山頭做大，聚焦了群體智慧，是「適度民主+適度集權」的組織決策體制。

2018年，華為更進一步，開始推行輪值董事長，繼續華為的集體領導制，董事會確定副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑擔任公司輪值董事長,輪值董事長輪值期為六個月，未來五年依次循環當值。

千軍易得一將難求，企業家團隊的使命追求與事業激情是企業從優秀走向卓越的不竭動力源泉。輪值制度，鍛鍊了核心高管的領袖能力，同時也充滿了危機意識，還為未來的接班人提前做了準備。

為了避免腐敗，華為也煞費苦心，2005年，任正非就敏銳地覺察到華為最大的風險來自於公司內部，必須保證幹部的廉潔自律， 2007年通過了《EMT團隊宣言》，要求在此後的兩年內從EMT團隊成員到所有中高層，申報與清理所有與供應商的關聯關係，以制度化宣言方式，對照檢查、自查自糾，並接受全體員工的監督。

從2008年開始固化此形式，每年舉辦一次宣誓大會，到現在，也十年有餘了。

03

高效協同的組織平臺，

打大仗，打硬仗，打勝仗

華為的組織歷程有四個階段，分別為簡單結構、直線職能制、矩陣式、平臺型。1995年，為了避免管理混亂、成本浪費、問題頻出、四處救火的組織亂象，華為採取矩陣式管理。

《華為基本法》指出「公司的基本組織結構是一種二維結構，按戰略性事業部劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營範圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營，事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任」。

矩陣式管理模式下，華為在全球各區域，設立銷售中心，按產品線建立行銷系統，按區域建立營銷系統，結合行業客戶的細分，構建產品+客戶+區域的多維矩陣式銷售組織模式，矩陣式組織模式，能夠讓華為權力下沉，決策前移，資源前置，打贏「班長的戰爭」。

除了矩陣式運作協同作戰以外，華為還在不斷強化平臺賦能職能。

2010年，華為將單核架構調整為多核架構，劃分為運營商BG、企業BG、終端BG和其他BG，2011年，研究和開發職能在組織層面分開，成立2012實驗室，各BG下面有產品線，如運營商BG下有無線產品線、固網產品線等。同時還有幾個支撐平臺，服務、供應鏈、華為機器、華為內服，平臺叫服務BG或Sub BG，支撐三個業務BG。

原以為這次改革能夠支撐華為800億到1000億美元的規模，結果一年之內，問題就開始暴露了。各BG有很強的擴張欲望，都在講故事，要投資，要資源，而且各業務BG之間，開發資源不能共享，重複造輪子愈演愈烈，造成公司資源的極大分散。

更為嚴重的是，市場主維度被削弱，各BG都試圖直接進入市場，在區域不斷打架，持續內耗。

2014年，華為進行組織變革，市場體系，重新確立區域為主，包括客戶和產品兩個維度，負責所有區域內銷售組織管理工作。運營商和企業BG研發組織重新回歸產品和解決方案體系，BG只有marketing職能，是專門的市場經營組織。

至此，華為回歸基於功能的大平臺策略，研究大平臺、開發大平臺、市場大平臺、銷售大平臺、職能大平臺，形成了典型的平臺+集成經營體+前端鐵三角的平臺型組織模式。

有了高效協同的組織平臺，華為「前端鐵三角-中端重裝旅-後端大平臺」的市場運作方式能夠快速的尋覓市場機會，捕捉客戶需求。

04

以客戶為中心，

把組織建在流程上

2009年，任正非在華為銷服體系奮鬥頒獎大會上提出「誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策」，「鐵三角的精髓就是為了目標而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式」。

2014年5月15日，第276期《華為人》頭版頭條刊登了時任華為輪值CEO郭平的一篇講話《以項目為中心，促進公司長期有效增長》，郭平把華為未來的管理體系比喻為眼鏡蛇，頭部可以靈活轉動，一旦發現目標，整個身體的行動十分敏捷，可以前後左右甚至垂直竄起發起攻擊。發達的骨骼系統環環相扣，轉動靈活，確保在發起進攻時能為頭部提供強大的支撐。

眼鏡蛇的頭部就像華為前端的項目經營團隊，靈活運轉、為捕捉機會提供支撐的骨骼系統，則是管理支撐系統，也是華為未來管理體系的基本架構。沿著這個理念，華為構建了16條一級流程，並在流程L1下細化至流程L6，成千上萬條子流程，把華為變成了一個不依賴於個人的自我運行系統。

1998年，IBM開始為華為提供IPD流程優化，通過一條條的流程梳理與構建，結合4R和RACI分析工具，在一級組織架構之下，L1-L2流程匹配二層組織，L3-L4匹配三層以下組織，根據主幹流程確定組織結構，以流程來分配權力、資源和責任，當組織與流程不一致時，改變組織以適應流程。

L5-L6則針對崗位和職責進行匹配，依據流程對崗位進行授權，形成《流程角色權力表》、《角色崗位匹配表》、《崗位人員匹配表》，華為把這種基於流程梳理和優化組織的方式，稱為流程化組織。

流程化組織，是面向客戶需求，端對端拉通，打破內部職能壁壘，從「幾」字形組織運行升級為「一」字形組織運行。組織沿著端對端的流程，分配權力、資源以及責任。

在華為，任何組織和崗位只有在流程中創造價值，才是為顧客創造價值，才可能獲得回報和成長機會。

升級為流程化組織後，華為平臺賦能效果更佳，流程讓矩陣式運行變得更為高效，讓機關、職能部門的定位從管控變成了服務，隨時根據一線和業務部門的需求，配套專業化服務。而一線業務部門對準客戶，呼喚炮火，拉動後方組織，舉華為之力，為客戶提供服務和價值，避免「前方吃緊，後方緊吃」。

端對端的流程化組織相對分權，同時分中有集，崇尚流程權威，而不是領導權威。各業務流程獨立運行，以客戶服務的能力管理系統為基礎，實行系統化、集成化管理。

而流程的連續無斷點，也讓所有人跳出部門牆，更加關注整體目標和客戶需求的實現。

學華為的以客戶為中心，學什麼？以客戶視角建設和優化流程，流程驅動，IT支撐，組織配套，部門角色權利及業務信息透明，端對端服務端對端管理，客戶從需求提出到需求滿足的一站式快速服務，就是以客戶為中心。

05

幹部管理讓幹部能徵善戰、

敢想敢拼

「政治路線確定之後，幹部就是決定因素」，企業從優秀走向卓越，最大的危機，來自於幹部缺乏使命感，激情衰竭，不願持續奮鬥；最大的威脅，來自幹部責任感缺失，怯擔責，不履責，不作為，官僚主義，遠離市場與客戶；最大的挑戰，來自於幹部不學習，職業能力之後，領導立足，難以自我超越。

在華為，幹部不單單是業務能手和人際大師，還應該是文化鼓手、效能專家、人才導師和組織粘合性。對於幹部的使用問題，任正非先後有大量的論述，歸納總結，大致如下。

各級幹部都必須努力培養超越自己的接班人，不能培養接班人的幹部不能被提拔。

幹部是打出來不是培養出來的，選拔幹部不是為了好看，而是為了攻山頭。

那種只說不做，或只會做表面文章的人、只會進行原則管理，從不貼近事件的人，不能得到提拔和重用。

對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上幹部。

猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡，華為將把沒有實踐經驗的幹部調整到科級以下去。

要有強烈的進取精神與敬業精神，沒有幹勁的人不能進入高層，沒有敬業精神的高級幹部要調整職位。

任何一個幹部，不僅要團結與自己意見一致的人，也要團結那些與自己意見不一致的人，做不到這一點的就談不上接班人，就永遠不會成為高級幹部；

用人所長，不求全責備，有潔癖的人做不了領袖。

堅持從有成功實踐經驗的人中選拔幹部，優先從成功隊伍中選拔幹部。

華為還提倡幹部使用和選拔的「三鼓勵，三優先，三權分立」的「三三三」原則。

三鼓勵：

鼓勵機關幹部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜；

鼓勵專家性人才進入技術和業務專家職業發展通道；

鼓勵幹部向國際化、職業化轉變。

三優先：

優先在成功實踐和成功團隊中選拔幹部；

優先在主攻戰場，一線和艱苦地區選拔幹部；

優先在影響公司長遠發展的關鍵事件中選拔幹部。

三權分立：

建議權與建議否決權由日常直接管轄的組織的AT來行使；

評議權和審核權由華為大學和建議權組織的上級部門行使；

否決權和彈劾權由黨委行使。

做好選拔、任用和管理還不夠，華為還通過「任期制」和「末尾淘汰制」讓幹部能上能下。在華為，幹部從來不是終身制，高級幹部也得能上能下，任期屆滿，要通過自己的述職報告和下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議，不合格者，不能再任。同時，堅定不移的推行末位淘汰，每個層級不合格幹部的淘汰率達到5%-10%。

華為的幹部管理體系，以業務戰略為牽引，以幹部標準為依據，以AT運作為基礎，以後備幹部總隊為支撐，通過資源池管理、任用管理和在崗管理等三個環節，完成幹部的選拔、任用、評價、發展和監察，為業務發展持續提供合格幹部。

幹部也會懈怠，幹部管理機制，可以讓幹部持續拼搏，堅持奮鬥，能徵善戰，敢想敢拼。

06

獲取分享制，

真正區分拉車人和坐車人

在華為，不叫「分獎金」，而是「賺工資」，每個部門每個員工都知道自己的獎金來自於哪些目標，自己做什麼事情能夠多拿獎金，華為把這種機制叫做獲取分享制。

傳統的企業薪酬分配理念中，勞動所得是企業的成本或費用，資本所得由股東進行分配。勞動投入主要通過對標行業標準來確定薪酬回報的標準和結構，資本投入主要通過稅後利潤分享來獲得收益。

在華為，勞動和資本的合夥制是公司價值分配的基礎，分配方式中勞動所得（包括TUP/工資/獎金/福利等收入）與資本投入所得（指虛擬受限股收入）的比例為3：1，讓拉車的人永遠比坐車的人拿得多，那麼車就會越跑越快，這樣華為的發展就有了「永動機」，讓優秀人員都看到華為的分配機制，願意進來，願意奮鬥。

在獲取分享理念下，華為對於多BG採取分灶吃飯和戰略投入結合的方式發放薪酬包。

華為業務單元的薪酬包包括三大五個部分。

工資性薪酬包：包括戰略薪酬包、日常運營薪酬包；

獎金包：包括戰略/土壤肥力獎金包、經營獎金包；

集團授予的戰略糧食包。

戰略薪酬包，主要用於BG對於未來業務競爭力的投入，是當期必須花掉的薪酬，可以做必要的戰略性人才儲備和投入，定期清零，節約不歸己。

日常運營薪酬包，是根據歷史基數確定的固定薪酬額度，採取節約歸己的機制，人均效能提升產生的日常運營薪酬包節約，可以轉換為當年的經營性獎金。

戰略/土壤肥力獎金包，以總獎金包10%-15%比例提取，與考核指標中土壤肥力考核要求相掛鈎，牽引各BG自身對於中長期業務發展做基礎性投入。

經營獎金包則根據TUP前貢獻利潤，按照比例提取。不同的BG有不同的提權標準（產品線貢獻獎金=貢獻毛利*APL，消費者BG獎金=貢獻毛利*BPL）。

集團根據不同單元的發展訴求，給予一定的戰略獎金包或給予一定的戰略投入獎金補償，保障中長期組織資源投入，確保中長期企業競爭力的實現。

在華為，既有「自下而上」的獎金生成機制，又有建立面向未來的戰略獎金機制，長短期結合，激發業務當期投入並為未來戰略目標達成建立主觀能動性。

規則明確，多勞多得，上不封頂，這種「合夥制」理念下的獎金分配機制，給了想幹事業的奮鬥者充分的驅動力。

07

文化凝聚人心，

激發華為人奮鬥的力量

任正非常常自謙「我既不懂技術，也不懂管理，也不懂財務，我就提了一桶漿糊，把十八萬員工黏結在一起，讓他們努力衝鋒」。

這個「漿糊」，就是華為的價值觀和企業文化。華為的文化經歷了三次大的變革，《華為基本法》、《天道酬勤》和《人力資源管理綱要2.0》。

1996年，通訊市場急劇擴張，帶動華為迅速進入高速成長期，組織的系統性問題也浮出水面，營銷網絡的建設與人員管理問題變得十分突出，內部甚至出現了「鳥同豬講」和「雞同鴨腳」的怪相。任總萌生了編寫一部《華為基本法》的念頭。

從開始籌備到最終定稿，歷時3年時間，基本法前後進行了10次刪改。《華為基本法》明確了華為人的共識，為未來成長奠定了堅實的基礎，可以說，沒有《華為基本法》，就沒有今天的華為。

而大家熟知的「以客戶為中心，以奮鬥者為本」，則來源於華為的第二次文化大激蕩：《天道酬勤》。

2006年，胡新宇「過勞死」事件，在社會上掀起了不大不小的波瀾，從質疑「過勞死」，到質疑華為的加班文化、床墊文化、狼性文化等，內部也質疑績效考核和企業文化，甚至有員工通過郵件等各種形式向外部反映了華為的負面情況，爆料各種內幕，華為人引以為豪的艱苦奮鬥價值觀，推到了風口浪尖。

外部的責難，內部出現了動搖，為了堅定華為人的信念，任正非提出「真正搞出一片綱領性、史詩般的文章，把壞事變成好事，促進華為長期穩定發展」，由副總裁牽頭，兩周時間十餘人八易其稿，《天道酬勤》在華為發展史上，僅次於《華為基本法》。

文章開宗明義：「華為為什麼能活到今天？將來靠什麼活下去？」

第一部分：不奮鬥，華為沒有出路；

第二部分：公司高層管理團隊和全體員工的共同付出和艱苦奮鬥鑄就了華為；

第三部分：虔誠地服務客戶是華為存在的唯一理由；

第四部分：天道酬勤，幸福的生活要靠勞動來創造；

第五部分：戒驕戒躁，繼續艱苦奮鬥。

《天道酬勤》準確回答了「華為是什麼」和「華為為什麼」，是深陷輿論漩渦中華為的艱難的自我救贖，是出於危機時刻華為的完美的自我身份證明，是華為核心價值觀的再升華。

華為對於奮鬥者有明確的定義，形式上簽訂奮鬥者協議，內涵上，有使命感，有持續艱苦奮鬥精神，自我驅動，共享價值觀，團隊合作，群體奮鬥；有能力、有業績、有貢獻,卓越績效；講奉獻，多付出,敢擔責不斷提出挑戰性績效目標:能力發展、創新精神、自我批判、自我超越，這些都是奮鬥者的典型特徵。

圍繞奮鬥者，華為構建了相應的機制，以價值創造和貢獻者為本，奮鬥者得到回報；機會和待遇向奮鬥者傾斜；科學準確的評價體系區分奮鬥者；競爭和淘汱機制使奮鬥者脫穎而出,使懶人、庸人、佔著位子不作為,不創造價值的人出局: 開放、包容的文化,容錯機制;包容有個性有缺點的創新者和奮鬥者,但不容忍無能和惰怠。

很多企業的文化都是口號性的，華為卻將虛的文化，做到了實處。有奮鬥者申請書、勞動態度評價、員工16條軍規、幹部九條、幹部宣誓大會、榮譽體系建設、自我批判機制、道德遵從委員會等文化專屬管理機制，也將價值觀落實到了日常的幹部管理、薪酬管理、績效管理、職業發展、培訓管理等機制中。

可以說，奮鬥者成就了今天的華為，奮鬥者機制則保障了奮鬥者層出不窮，英雄倍出。

08

以奮鬥者為本，

超額回報激發人才潛能

任正非是人性大師，既有文化的感召，也有實際的誘惑，能夠讓十幾萬員工保持著火熱的激情、欲望與奮鬥精神，保持著激揚的戰鬥力與創造力，除了奮鬥者文化，還有實打實的真金白銀。

任正非說，跑到最前面的人，就要給他「二兩大煙土」，他為華為重點人才團隊擬定的口號是：升官發財，請來戰略預備隊。

任正非說，就是要讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望。他鼓勵公司研發人員的家人，多到奢侈品商店去買包。而在華為創立初期，他就經常為員工描繪一幅美妙的場景：你們以後一定要買三室一廳或四室一廳的房子，最重要的是要有陽臺，而且陽臺一定要大一點，因為我們華為將來會分很多錢。錢多了裝麻袋裡面，塞在床底下容易返潮，要拿出來曬曬太陽，這就需要一個大一點的陽臺……

《華為基本法》第六十九條規定：華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高於區域行業相應的最高水平。

有記者採訪華為員工「為什麼願意奮鬥？」，員工很樸實的回答「我們這種沒有背景沒有基礎的窮孩子，只有在華為，只有靠奮鬥，才能出頭」。

2019年，華為薪酬支出1349億元，以19萬人計算，人均薪酬超過70萬，據了解，華為目前薪酬過百萬的員工，超過兩萬人，年薪500萬以上的，超過兩千人，1000萬以上，也有千餘人。

任正非一直提倡，不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報。華為靠制度培養了無數的雷鋒，無數的奮鬥者，正因為有了超額回報，才會有前赴後繼的英才對公司做出貢獻。

09

上下同欲，

從戰略到落地的績效傳導體系

在華為，績效優秀只有一條標準，就是為客戶創造價值。組織績效管理要始終確保經營要素與客戶價值主張的一致性，真正以客戶為中心。

在華為看來，客戶的成功（收入增長、利潤增長、用戶增長、份額增長...），才是華為工作的方向，而客戶價值需要哪些價值創造的關鍵活動來承載，就成為了華為重要的組織績效管理指標。

華為以客戶為中心的戰略績效傳導體系，主要有三大法寶：BEM-OTB-PBC。

1、戰略解碼（BEM）

華為通過BLM來制定和分解戰略規劃，通過BEM系統，對戰略逐層邏輯解碼，導出可衡量和管理戰略的KPI以及可執行的重點工作和改進項目，並採取系統有效的運營管理方法，確保戰略目標達成。

2、高績效組織建設（OTB）

從投入、過程、目標三個維度，思考部門職責如何優化、部門戰略意圖是否清晰，通過明確部門獨特價值，界定部門重點工作，規劃部門責任矩陣，明確團隊運行規則等方式，實現目標、戰略、執行計劃的高度一致，打造良好的組織氛圍和團隊績效，實現個人和團隊共同成長。

3、個人績效管理（PBC）

PBC，個人業績承諾，以公司戰略和經營目標為基礎，層層分解目標和工作，同時激勵每位員工不斷制定更有挑戰性的目標，其本質是一種圍繞業務來進行的績效管理工具。

為配合績效管理變革的目的，PBC包含「業務目標」、「價值觀和行為」、「個人發展計劃（IDP）」三部分，團隊管理者還要增加「組織和人員管理」部分。

業務目標：清晰描述考核周期內要實現的目標和方向，應基於崗位職責，對目標所期望達成的結果及評價標準充分溝通；

價值觀與行為：基於對員工的了解，結合員工個性制定。重點是考察行為，Do right things，Do things right；

IDP：結合員工個人職業發展的期待，主管給予反饋、指導和支持，目標是達成組織受益與個人提升的雙贏。

PBC的制定過程中，主管和員工應就關鍵崗位職責、業務目標及衡量標準、價值觀與行為、員工個人成長計劃溝通達成一致。制定PBC的共識過程，比PBC文字本身更重要：一定要通過一對一溝通，協商制定的方式，才能達到提升員工參與感，激發員工主動性、激發潛能的作用。

通過BEM-OTB-PBC，讓每一位員工知道作戰方向是什麼，通過文化，讓員工作戰激情，通過利益，讓員工想打仗，打勝仗，配套員工的能力提升計劃，讓員工能打仗，會打仗。這樣的人力資源管理體系，哪家企業會不優秀？

10

尊重常識，

打造職業化人才隊伍

1998年，華為引進英國NVQ文秘職業標準體系，作為華為最早的任職資格標準體系，隨後建立了覆蓋全員的任職資格管理體系。

華為的任職資格經過了三個階段的演變，第一階段關注行為規範化，先以秘書開展的試點，明確了秘書的職責、素質、經驗、績效、行為標準和必備知識等。在華為，秘書分為助理類和基礎類，共有五個層級，分別對應初級秘書、中級秘書、高級秘書、初級行政助理、行政助理等級別。

有了秘書的經驗之後，第二階段開始推行資格認證，關注職位勝任能力及認證結果的應用嘗試，並開始在全公司範圍建立全面資格標準，高端的技術研發工程師，通用的會議秘書，都明確了對應的職業標準。

在標準和認證方法固化後，華為又開始推行任職資格與職位、薪酬、績效等體系的聯動。

任正非說「培訓工作很重要，它是貫徹公司戰略意圖，推動管理進步和培養幹部的重要手段，是華為公司通向未來、通向明天的重要階梯」。

任職資格管理體系解決了職業化標準，明確了員工「應該做什麼」，但能否實現，還需要配套相應的培訓培養措施。1999年，華為基於任職資格開始推進培訓體系，2005年，正式成立華為大學。

華為大學目前的培訓體系包括新員工培訓、管理培訓、生產培訓、專業培訓、營銷培訓、技術培訓等六大類，涵蓋了所有類型的員工，同時華為還把培訓工作作為考核各級幹部的重要指標之一。

為了讓「職業化」觀念深入人心，任正非甚至規定了明確的考核標準，例如文檔考核不合格，不能進中央研究院，ISO9000考核不合格，不能做製造系統工段長以上幹部。

任職資格、流程清單、質量標準、培訓體系、考核指標和升遷發展的多維結合，讓來自五湖四海的優秀人才，都變成了企業需要的「華為人」，這也是華為人才管理的一大法寶。

十大法寶不一定全面，華為就是企業屆的寶藏，值得我們不斷的探尋、求索和學習。我們不一定要成為華為，但是我們可以始終走在學習華為的路上。

諮詢產品與業務

頂層設計與企業文化建設

機制創新與人力資源體系

戰略與成長管理

變革與組織能力建設

集團管控

運營管理與效能提升

產業服務與產業生態構建

訓戰與高端培訓定製