來源：藍鯨財經
2003年，SARS爆發後不久，一家全球知名的咖啡公司在它2005年的財報中，把「發生大流行病的可能」排在風險因素的第一位。它甚至超過了經濟疲軟、消費者喜好的變化亦或是成本的上漲。在2020年新型冠狀病毒疫情（Covid-19，簡稱「新冠疫情」）在全球爆發時，餐飲行業再一次經歷了這樣的不可抗風險。
在疫情期間，餐飲大公司們數位化和外帶體系的成熟能夠對衝疫情所帶來的虧損。而在疫情逐漸平緩之時，餐飲行業則出現了兩種不同的恢復策略。一部分公司開始漲價，例如海底撈火鍋在4月將整體價格上漲幅度控制在6%。其背後的邏輯是， 在疫情剛剛平穩的4月，整個消費行業都在討論甚至期待著「報復性消費」——當消費者能夠並且放心在外消費時，行業整體情況會出現一個「v」字型增長，而漲價策略則能夠在這樣的增長之中，填補部分由於疫情所帶來的損失。
但報復性消費並沒有發生。中國社會科學院學部委員餘永定表示，今年後兩個季度消費會有所增長，但消費增速不會超過GDP的增速，下半年不會出現報復性的消費。因為在前兩個季度中國的老百姓主要依靠儲蓄渡難關，在當前收入恢復增長的情況下，老百姓並不會把錢全部花掉，而是首先補充上半年花掉的儲蓄。
餘永定的判斷頗為客觀地反應了後疫情時代的消費局面。當消費者仍然在等待經濟與儲蓄恢復時，餐飲行業後疫情時代的另一種策略，則完好地順應了這樣的消費社會現狀，那就是提供「超值優惠「，而其中最具代表力的品牌則為麥當勞。
事實上，麥當勞這樣的品牌在後疫情時代，是能夠最快恢復的品牌。因為這樣龐大的餐飲企業，其規模化運作與對供應鏈的把控能力，能夠體現出很高的抗風險能力。在當年金融危機最為嚴重的幾個月內，麥當勞的同店銷售僅下滑了4%。而在全球新冠疫情中，截至2020年6月，全球96%的麥當勞餐廳都開始運營，業績額平均高過4月份的75% 。而在本季度，麥當勞公布的銷售額為38億美元，領先於調查分析師的預估。
但麥當勞仍然堅持了在後疫情時代，給予消費者一系列的優惠策略。
在中國，麥當勞推出的「真心超值」優惠活動涉及了全天、全品類和全平臺，還有超出消費者預期的價格驚喜及超值平臺，包括0元產品，每周四天會員日、連續28天88會員節、28天早餐月等。而近期，麥當勞餐廳主推的「隨心配1+1=12」，自2019年上市起便備受消費者的歡迎，紅白區各選1款產品，統統只要12元。
「麥當勞利用強大供應鏈和營運體系，打造可持續的真心超值平臺。希望在艱難的時刻，陪伴每一位中國消費者一起過好日子。」麥當勞中國執行長張家茵如此表示。
麥當勞之所以在整個行業都如此艱難的階段，還能夠提供如此巨大的優惠策略，需要從它供應鏈末端溯源。這不僅僅關乎企業社會責任，同是也是餐飲行業供應鏈話語權與成本管控的能力體現。
事實上，一個鮮為人知數據是麥當勞多年來漲價幅度均低於CPI。2019年，麥當勞在中國市場的價格漲幅1.7%，而當年中國的CPI為2.9%。
麥當勞之所以能夠如此，首先是這家餐飲巨頭的供應鏈本土化策略。
《經濟學人》在2019年就開始探討「去全球化」 （deglobalization）議題，而在新冠危機之下，各國之間的旅行與進出口限制，讓更多政府和企業開始重新思考其生產模式，並且考慮如何應對「去全球化」趨勢。
但麥當勞則少了很多這方面的擔憂。從1990年進入中國內地市場，麥當勞就已經開始摸索並且建立起自己的本土供應鏈。麥當勞在中國擁有包括首農集團、三元食品、聖農集團、光明乳業、鳳祥食品在內的國有和民營企業作為其供應商。而它在中國有90%的食品、包裝、玩具、制服和配送服務都由本土農場和工廠提供。
這能夠給消費者提供最為新鮮的食材與產品，也能夠讓麥當勞在中國內地市場逐漸打牢地基，並且與供應商一同成長。農戶通過與麥當勞的合作，更容易獲得貸款投資農機，節省成本，提高產量。同時，麥當勞的採購量和價格穩定，幫助農民抵禦市場風險，獲得穩定收入。
根植於本土，麥當勞建立起了一個頗為成熟的供應鏈體系。除了上述本土企業之外，麥當勞的全球供應商都是行業「隱形冠軍」，如麵包供應商怡斯寶特與賓堡等。從2018年起，麥當勞就位列連續權威諮詢機構高德納Gartner「大師」級行列——只有在過去十年中七次以上獲得總分前五的企業，才能獲得「大師」的稱號。
事實上，從麥當勞的故事之中，你會看到那些曾經被奉為經典的理論正被發揮出實實在在的商業價值。上世紀80年代初，美國學者麥可·波特在《競爭優勢》一書提出了「價值鏈」的概念，也是「供應鏈管理」理論的前身。「價值鏈「將企業分解為戰略性相關的許多活動，基本活動包括供應鏈條、生產作業、物流等。這些價值鏈條相互聯繫，每個環節的價值可以流動並且作用於整個企業的整體發展。
在麥當勞，除了供應鏈的把控，你也能夠看到生產作業與物流上的價值傳遞與成本控制。以土豆為例，在食材加工過程中，機械化削皮會造成土豆損耗，而麥當勞中國通過蒸汽脫皮和水切工藝則可以減少損耗，每年至少可節省5000噸土豆原料；土豆皮去除水分後可作堆肥處理，薯條生產線上留下的土豆邊角廢料則被用來做成沼氣，為工廠生產提供清潔能源。
水流切割工藝降低食材損耗
而在物流管理上，麥當勞在一些地區將麵包廠、肉類加工廠相應的配送中心相連，省去裝載、運輸過程。此外，麥當勞還優化了從產地到餐廳的整個物流配送環節，減少了諸多沒有必要的包裝與運輸過程，不僅僅能夠縮短食材配送的周期，增加餐飲運作的周轉率，保證食材新鮮，更能夠進一步控制運輸成本。
工廠和配送中心相連省去不必要中間環節
毋庸置疑，正是這般強大的供應鏈及營運體系，才能讓麥當勞可持續地提供真心超值。但在你明白麥當勞能夠提供支持性優惠背後的原因之後，也許會提出一個疑問，麥當勞為什麼要這麼做。事實上，這是一種後疫情時代的應對策略，更與麥當勞品牌內涵與溫暖的體現。
麥當勞創始人去世時，成立麥當勞叔叔慈善基金，在部分醫院附近設立「麥當勞叔叔之家「，以提供給異地就醫病童及家屬就醫期間暫住。而在中國內地，麥當勞以「因為熱愛，盡善而行」的品牌理念，在環保、社會公益等方面都付出了諸多努力。
麥當勞在中國內地的首間「麥當勞叔叔之家」位於湖南長沙
如今這一些的超值優惠也是如此。在經歷了嚴峻的疫情之後，中國的經濟也在逐漸恢復之前的發展節奏。諸多本土投資機構預測消費市場的整體情況時稱，雖然眼下不會出現報復性消費的戲劇性變化，但消費社會將呈現出一個勾型逐漸上升的趨勢。
毋庸置疑，所有的企業都在等待回暖，消費者也同樣期待著生活回歸常態。而在這樣一個等待下一個春天的過程裡，麥當勞則希望以最為實在的方式，提供跨越全年各種方式的真心超值優惠，與消費者好在一起。