虎牙創始人董榮傑（左）、鬥魚創始人陳少傑（右）
一山不容二虎。鬥魚CEO陳少傑和虎牙CEO董榮傑，能在虎牙鬥魚合併，成為新公司聯席CEO後，打破這一悖論嗎？
來源 | 極點商業
作者 | 楊銘
編輯 |劉珊珊
「新公司將實施Co-CEO制度，兩家公司在人員架構上保持不變，並將保持各自的品牌和業務獨立運營。」這是合併同類型公司後對外公告中經常出現的一句話。
但一山不容二虎。最終結果，要麼一方最終離去，要麼兩者雙雙出局，大部分企業的「聯合CEO」制度終究會被首席CEO取代。
這是聯席CEO制度的悖論。鬥魚CEO陳少傑和虎牙CEO董榮傑，能在虎牙鬥魚合併，成為新公司聯席CEO後，打破這一悖論嗎？
從業界目前普遍觀點來看，這幾乎沒可能。「根據以往第一第二合併的案例來看，最後還是得有一個人留下，一個人走，或者兩個人都離開。」經緯中國副總裁莊明浩就如此明確表示。
「不光是中外企業過往眾多經驗和案例，表明採用聯合CEO公司，其模式都未能太長久，只是一個過渡存在，包括SAP、甲骨文都在此前廢棄了聯席CEO制度。而且，原本就存在矛盾的兩人，在新公司成立並未得到徹底解決。」10月13日，有著多年經驗的VC投行人士張博（化名）同樣如此判斷。
張博所在投行，這些年也投了不少網際網路企業，並有過促成業內企業合併經驗。他的感受是：「聯席CEO們不但要有能夠在圓桌上拍案而起的精神，更要有討論完之後不管是共識還是衝突，離開會議室後只有一個聲音的覺悟。」
這是聯席CEO管理模式有效的前提。不過，這恰恰是各位聯席CEO們最大難題：都有著光輝創業歷史，以及圈內外赫赫名聲，權利豈能與他人分享？
01控制權之爭，最狼性的不一定笑到最後
王興（右）成了新美大的勝利者
2015年10月初，大眾點評和美團合併塵埃落定，兩家曾在團購領域將戰爭進行到白熱化的對手站到了一個陣營，兩家公司合併後將成立一家新公司，採取聯席CEO制，王興和張濤出任聯席CEO。
和鬥魚虎牙合併一樣，美團和大眾點評的合併，彼時兩家公司在人員架構上保持不變。但事與願違，架構調整和人事變動比想像來的更快——僅1個月後，聯席CEO制度就正式宣告結束，張濤退出管理一線，大眾點評原推廣事業群負責人李璟、首席服務官王雨等一眾老臣也被清退出局，其變革之快速曾讓市場驚愕。張濤，也因此被稱為「最短命的聯席CEO」。
此後張濤轉戰投資領域，漸漸消失於江湖中。王興則獨自率領彼時不過150億美元的「新美大」狂飆突進，即便在2018年「新美大」成功赴港上市，敲鐘現場，媒體也沒有捕捉到張濤的身影。
和新美大一樣，滴滴合併快的、58同城合併趕集網，都採用了一樣方式，但結局都相同——雙CEO模式維繫最長的姚勁波和楊浩湧，兩人維繫58趕集聯席CEO的頭銜有7個月，最終以楊浩湧退出，分拆做瓜子二手車為結束。
雖然姚勁波和楊浩湧共用CEO頭銜有7個月，不過，姚勁波此後卻明確表示「中國聯席CEO模式行不通」。退出的楊浩湧，在後來的部分演講中，真實情緒也最終被捕捉到：「如果有任何一個機會把對手消滅，雙方都不會砍了自己一半的身體，去跟對方做合併」、「不希望合併再發生，即使是並別人也不願意。」
「誰出局的關鍵，往往取決於投資人的意志。」張博表示，這是雙方一個成績、執行力、格局的綜合較量，從投資人角度而言，往往願意選擇殺伐果斷的領導者。
新美大就是如此。一位曾接近美團高層的人士如此表示，王興作為團購大戰的屍骨坑裡爬出來的人，敵人無數，狼性自不必說。但張濤和王興相比，卻是一個精明柔和的上海男人，有著患得患失、優柔寡斷的弱點，雖然經營大眾點評多年格局卻始終無法做大，「張濤是個好人，但不一定是領導者，投資者選擇王興自然情理之中。」
不過，性格也不完全決定命運。楊浩湧能把分拆的瓜子二手車做成今天規模，也經歷了無數「血戰」。根據《財經》報導，投資者老虎基金意識到難以說服楊浩湧答應合併之後，採取了最極端的做法——直接把自己持有的趕集股份賣給了58同城。同時，說服其他趕集投資人一起將股票出售給58。
坐了聯席CEO位置7個月的楊浩湧
激怒姚勁波和投資人的，還有楊浩湧答應合併後的舉動——根據媒體報導，籤約前一個周末，楊浩湧拿到了一紙香港法院對合併的禁令。在合併談判最後關頭，提出要讓談判的參與方多支付4億美元，要求得到滿足後，他才向法院申請撤銷禁令。當時所有人都看向姚勁波，所有人都以為交易黃了。
最終，趕集投資人從整次交易的收益裡出了4億美元的一大部分。事後，姚勁波在一個公開論壇回憶，「我當時手上有一個酒杯，差點就扔出去了。」
如此「狼性」將軍，楊浩湧不出局，誰出？
02「雙傑」勝出關鍵在騰訊？
在投資人意志決定一切下，有投行人士就稱，陳少傑和董榮傑，誰能在虎牙鬥魚合併後的新公司中笑到最後，很大程度將由騰訊決定。
從性格來說，鬥魚創始人陳少傑無疑更有狼性。「平地摳餅，對面拿賊」，這屬於一種混江湖的能力——根據財經評論專家水皮的說法，這八個字，是陳少傑在社交平臺上的籤名。
在直播裡，陳少傑曾表示自己是高中文憑，上一年大學就輟學了。退學後進入一家遊戲公司，一年時間掌握了原始碼。之後要求漲薪，老闆沒答應，就和同事「攜碼潛逃」。開始創業後，無論是研發「掌門人」遊戲對戰平臺，以及後來的鬥魚TV，其操作方式，都堪稱「粗暴和瘋狂」。
相比之下，從歡聚時代出來的董榮傑，少了一些江湖性格，虎牙的運營，相比鬥魚「慢且穩」，卻抓住了赴美上市的機會，成了「遊戲直播第一股」。
「從直播江湖未來格局發展來看，已經過了野蠻擴張階段，帶領虎牙翻盤鬥魚的董榮傑，可能更適合掌權合併後的新公司。」上述投行人士表示，根據他的了解，在騰訊和雙方談判過程中，和以董榮傑為核心的虎牙管理層溝通度更好，其在出讓控股權一事上沒有那麼倔強。
更大程度上，在於虎牙所表現出來的成長性，虎牙也優於鬥魚——公開財報數據顯示，2019年Q1到2020年Q2的6個季度，虎牙營收、ARPPU值、始終高於鬥魚。而且，月活用戶、用戶數據也超過了鬥魚。
圖源：網絡
或許，是嗅到了某些味道，今年8月開始，包括何森、杜佳、伊博、張磊等在內的鬥魚高層們，已選擇陸續退出。不過，也有消息表示，鬥魚決策團隊一直在努力爭取，甚至提出了關掉鬥魚平臺的條件來爭取主動權。
總體來看，由於騰訊對於誰掌控新公司還沒有明確表態，且陳少傑、董榮傑都雙雙大幅減持了股份，加上陳少傑在鬥魚根基也相當牢固。或許，陳少傑和董榮傑誰最終出局，甚至是否雙雙出局，一切都還未定數——在坊間，同樣有傳言，董榮傑將重回歡聚時代。
一位市場人士說，聯席CEO制度，在國內難以找到更多成功案例，其實和採取這種模式的前提，大多時候是來自兩家公司合併有關。
「1+1等於2，甚至大於2的前提，是高層管理團隊成員之間是否能真正協同效應，真正整合到一起，能在走出會議室激烈討論之後，傳達一致信息。」張博也說。
問題是，發生在中國之間的合併案，大多是行業前幾名之間，在經歷了殘酷競爭之後的無奈選擇。無論是滴滴快的、美團大眾點評，還是鬥魚虎牙，合併前從創始人到公司具體運營，雙方之間的恩怨、鬥爭可謂「罄竹難書」，加上合併之後的利益糾葛，絕非一個「合併」就能完全解決。
「對外發聲一致性比較容易，內部利益的平衡，以及與董事會、投資者的關係，才是最大難題。」一位投行人士說，理念不合、利益糾紛，導致分道揚鑣的不在少數，最後基本都以「一人是CEO，其他人是聯合創始人退出」為結局。
031加1大於2的前提實在太難
高盛是聯席CEO模式開創者
這種局面，其實已經背離了當初聯合CEO模式推出的初衷。
聯席CEO特殊管理模式最早出現在1976年。彼時高盛高級合伙人萊文去世，公司管理委員會決定由約翰·文伯格和約翰·懷特黑特兩人共同作為高盛的繼承者，兩人合作將高盛帶入了世界頂級投資銀行的行列。
有了高盛的成功案例後，黑莓、摩託羅拉、SAP（思愛普）、花旗集團、KKR、甲骨文、韓國三星、臺塑集團、臺積電等大公司均紛紛效仿聯席CEO治理模式。甚至包括華為的輪值CEO模式，其實也殊途同歸。
對這些世界巨頭而言，採用聯席CEO方式，是一些對綜合性集團化的企業發展到一定階段、業態變得複雜之後，需要負責不同業務的多位決策者，來進行一些共同決策，讓決策效率變高——簡單來說，這些聯席CEO，其實都是職業經理人，而非公司創始人。
「對大企業而言，採用聯席CEO制可在一定程度上統籌各專業業務，使得專業分工和職能定位更加明確清晰。」在張博看來，這在組織形式上形成了集體領導決策的機制，在一定程度上避免因為個人決策失誤，導致公司面臨巨大風險，有助於強化企業風險管控的能力。
因此，這和國內大多在合併案時，才採取聯席CEO的根本原因已完全不同。
國內企業近年來也有類似國外巨頭聯席CEO的模式。今年1月，巨人首位85後高管吳萌，與原巨人網絡總裁劉偉共同出任聯席CEO。吳萌全面負責公司業務，劉偉負責公司投資、集團公共職能等業務——顯然，巨人網絡的真正掌權者，只可能是史玉柱，吳萌與劉偉只能算一個職業經理人。
最為知名的是中國平安，其聯席CEO制度於2018年確立，李源祥、陳心穎、謝永林三位聯席CEO與各職能執行官採取「集體決策、分工負責、矩陣管理」的模式。
不過，無論採取聯席CEO的原因、前提是什麼，絕大部分時候，都未能發揮預料中的作用，甚至成為「替罪羊」。2012年1月，黑莓RIM聯席CEO吉姆·巴利斯和麥克·拉澤瑞雙雙辭職，COO史瑞森·赫尼斯成為黑莓新掌舵人，終結了聯席CEO制度。2017年10月，三位分別掌控三星電子三大重要部門的聯席CEO，全部被換人，據稱是為獄中的李在鎔鋪路，一時輿論譁然。
就連高盛，後來也遭遇了失敗。在高盛上市前夕的1999年，當時聯手入主高盛的，是喬恩·科爾辛和漢克鮑爾森，作為當時高盛最大「搖錢樹」固收部門負責人的科爾辛，卻沒能和經手投行業務部門的鮑爾森成為「1加1大於2」好拍檔，決策實權都在前者手上。
中國平安也是如此。2019年11月底，李源祥辭去平安聯席CEO職位，跳槽到友邦保險擔任CEO。這讓平安三駕馬車缺了一駕，時隔半年後，平安才把姚波提上來補缺。但震蕩至今卻未平息：到現在為止，平安內部高層變動多達二十餘次，涉及集團總部、金融壹帳通、陸金所、平安好醫生、平安產險等多個集團公司。
中國平安因為聯席CEO也經歷了震蕩
為何出現這個情況？來自斯坦福商學院組織行為學研究表明，聯席CEO結構會「引起衝突，導致團隊的負面表現」，並且導致各位CEO之間互相產生「敵對心態」。甚至，聯席CEO們都不會明確誰負責什麼，讓公司內部不同陣營內的總監、經理、員工們也相互不合作。這就會在團隊中造成混亂，在聯席CEO之間引發衝突。
看來，原因還是那些原因。「不管是幾個人坐在領軍位置上，權利如何分配，如何合理分工與協作，但有些問題沒辦法迴避：是不是能開誠布公，有一致的遠景和默契。」張博說，他看到過一個研究，要將在先前並無合作，甚至矛盾的團隊成員放在一起，至少要6-9個月後，才有可能完成從相互了解，再到相互欣賞，進而到相互協作的內心過程。
問題是，董榮傑與陳少傑，能共存到哪一天嗎？