《愛爾蘭人》、《婚姻故事》、《教宗的承繼》、《羅馬》、《美國工廠》……這些近年來現象級的作品都有一個共同點，就是其背後金光閃閃的名字——「網飛」。
網飛是美國乃至世界級別的流媒體巨頭，與臉書、亞馬遜、谷歌並稱為「美股四劍客」。市值近2千億美元，全球付費訂閱會員逾1.5億，網飛在全球市場拓展業務，並為各地市場提供本土及個性化服務。
「顛覆式創新」的提出者克萊頓·克裡斯坦森說，「網飛是少有的幾家真正的顛覆式創新的公司，它既有顛覆式技術創新，又有顛覆式組織創新」。網飛創建的「電影算法推薦」與「會員制」，及其締造的《紙牌屋》和多部熱門影視劇，改變了全世界娛樂消費的方式。新冠疫情的惡化，更是意外地加速了電影產業的線上運營以及全球宅經濟的爆發。
作為宅經濟的一部分，流媒體重塑了整個電影行業的生產格局，而網飛就是其中最大的掌舵者。有業內人士感嘆：「我經常被電影電視圈的人們問：『流媒體對我們行業的衝擊，什麼時候是個頭？』老實說吧，這事才開了個頭。」
這樣一個龐然大物、一個教科書級別的增長故事究竟是怎樣開始並發展下來的？在網飛聯合創始人、首任執行長馬克·倫道夫的新書《復盤網飛》中，親自講述了網飛的創業史和創新曆程，關於創業型企業家特有的精神，關於創新、效率、執著、熱愛、責任的血液基因，關於感性、理性的衝突……
1. 好點子的誕生
時間撥回到20多年前。
20世紀90年代是矽谷的「非理性興奮時代」，一切都在以最快的速度進行，而背後強大的催動力量就是網際網路。
1995年，世界上的網站數量不過25000個，到1997年底，網站數量已達100萬，用戶數量也增至1億。
投資人瘋狂湧入網際網路領域，一些日後影響世界的公司也紛紛齊聚舞臺：
1995年，楊致遠放棄了即將到手的博士學位,與好友大衛·費羅創立了雅虎，一年後，雅虎登錄納斯達克，市值10億美元；
同樣是在1995年，微軟推出IE瀏覽器1.0和Windows 95，比爾·蓋茨採用免費下載的方式讓用戶體驗微軟的網絡瀏覽器，並很快佔據壟斷地位；
這一年，傑夫·貝索斯創立了亞馬遜，開始通過網絡折價出售書籍，隨後，又先後將音樂、電子產品、玩具、家電和廚房用品等加入自己的電商王國。
這些公司，尤其是亞馬遜的成功似乎表明，引領未來進步的不僅僅是更強大的硬體或者更富創新的軟體，還有網際網路本身。你可以利用網際網路來銷售商品。網際網路就是未來。
當時，37歲裡德·哈斯廷斯和39歲的馬克·倫道夫共同經營著一家專門生產軟體開發工具的公司，在此之前，哈斯廷斯收購了倫道夫的公司，並讓他繼續擔任企業營銷副總裁。
他們是同事，也是好友，每天一起去公司上班，輪流開車。
倫道夫滿腦子創意，激情澎湃，富於感染力。哈斯廷斯則像《星際迷航》裡的斯波克，邏輯嚴密、理性嚴肅，做起業務分析來就像一臺超級計算機。
倫道夫想創業，探索利用網際網路賺錢的新方法，哈斯廷斯也是如此。
不久後，二人就職的公司被大企業收購，新崗位沒有兩人的位置。他們再次創業的想法被提上了日程。
但事實上，他們的想法並沒有什麼特別，當時有成千上萬像他們一樣的人，都在尋找正確的角度、正確的產品、正確的方式來利用這種全新的媒介。在他們面前，是網際網路之初一片開闊的綠色田野，沒有被犁過，也沒有種過任何莊稼，他們覺得自己是偉大的拓荒者。
除了想要創業，想要在網上賣東西，倫道夫別的什麼都不知道。而每一次共同開車的旅程，最後都變成了倫道夫向哈斯廷斯兜售商業計劃的嘗試。
有一次倫道夫說：「我有個新想法——定製棒球棒。用戶可以在網上填寫信息，然後我們按照他們填寫的規格，比如長度、手柄厚度和球棒的切面直徑，用電腦控制的銑床精確製作出符合要求的棒球棒。所有產品都是獨一無二的， 或者你可以完全複製其他人的球棒。」
哈斯廷斯飛快地利弊評估、火速地成本效益分析，瞬間建立對潛在風險和擴展性預測的模型，大約30秒後，轉過身來，說：「那永遠不會成功。」
定製棒球棒、個性化衝浪板，為寵物狗量身定製的狗糧……這些都是倫道夫曾經提出的想法，它們不切實際，毫無創意，永遠不會成功。
哈斯廷斯提出，需要的是可以規模化生產的東西，賣出一打和賣出一個所付出的努力完全相等，這樣，一旦獲取一個客戶，就可以一次又一次把產品賣給他。
倫道夫把目光轉向了VHS錄像帶，讓用戶在網上租錄像帶，然後直接寄給他們，將實體店的服務網絡化。
但是，錄像帶有些笨重，沒法裝運，而且沒有辦法保證用戶會把看過的錄像帶寄回來，還極有可能在運輸途中受損。
比如，花80美元買一盤錄像帶，租金定為4美元。除去郵費、包裝費和手續費，每筆租金到最後大概只能剩下1美元。所以，必須把這盤錄像帶租出去80次才剛好收支平衡。
而同一部新電影，音像店一個月可以租出去25次，因為它不用等郵政服務。它的租期可以僅限24個小時。另外，因為不需要支付包裝或運輸費用，每租出去一次，它賺的錢就更多。
最重要的是，錄像帶很貴，當時一盤錄像帶的定價就在75～80美元，而他們並沒有足夠的資金來配備足夠多的錄像帶庫存，從而吸引音像店的客戶。
更重要的是，談到錄像帶，就不得不提一家很強勢的業內霸主——百視達。在美國，幾乎每一個潛在租客附近10~15分鐘的路程內就有一家百視達的門店。
這個想法又要泡湯了嗎？
不，敏銳的倫道夫發覺到，碩大笨重的錄像帶，很快就會被小巧便捷的DVD所取代。
1997年以前，DVD只在日本銷售。到了1997年3月1日，第一批DVD播放機才開始在美國試銷。
DVD一出，上面的那些困難大部分都會迎刃而解。
DVD要比VHS錄像帶輕巧得多，可以被裝進一張標準的商業信封裡，僅需一枚32美分的郵票便可郵寄，不需要郵寄VHS錄像帶所需的笨重紙箱，也不需要支付高昂的運費。
另外，電影公司和製造商將DVD作為收藏品進行定價，一張光碟的價格僅在15~25美元。
在庫存配備和物流運輸的成本都變低的情況下，郵寄電影似乎就是可行的。隨著圖書、音樂、寵物食品等其他主要門類的商品逐漸轉移到線上，電影租賃就成了一個誘人的目標。
雖然把賭注押在DVD上是有風險的，但在整個市場都被VHS錄像帶租賃佔領的情況下，郵寄DVD租賃還能在短期內獨佔這個通過郵寄方式租賃視頻的細分市場。
倫道夫買了一張二手的《佩西·克萊恩精選集》CD作為郵寄測試，CD被裝進粉色的信封，從郵票到信箱投遞口，從分類到裝袋，最終由運貨卡車送到哈斯廷斯的郵箱，完好無損，沒有破裂、損壞或者被刮花。
測試成功，創意的點子終於可以落地了。
2. 別人的錢
在終於找到一個看似還不錯的創意後，哈斯廷斯同意出資200萬美元作為種子資金。
但為了避免「回音室效應」和過度自信，哈斯廷斯將投資金額從原先承諾的200萬美元減為190萬美元，那10萬美元需要倫道夫說服其他投資者來出。
也就是說，這10萬美元就是「別人的錢」。
事實上，當時談到初創企業時，OPM這個詞反覆出現。有時，這個詞會出現在金玉良言裡：「你知道創業最重要的原則是什麼嗎？那就是OPM。」
因為，如果你能用一個好點子讓別人掏錢，說明你不是完全失去了理智創業計劃有一定的可行性。而且，越早接觸未來可能需要的投資者越好。
但是，要錢很難。
倫道夫甚至聯想到了上大學時的一次「行乞」經歷。
大三夏天的暑假，倫道夫參加了美國戶外教育學校組織的為期30天野外探險，經歷各種各樣的訓練，其中一項就是參與者被蒙住眼睛，收走錢包和手錶，開車帶到任意一個十字路口，沒有住處、食物和水，僅有一個寫在手臂上的電話號碼——如果決定放棄就可以打這個電話。
倫道夫在街上忍受著飢餓四處遊蕩，跟別人要啤酒喝，跟別人要錢。搜尋剩飯剩菜。又要像廣場上的鴿子一樣，邊吃邊保持警惕，遭受了很多路人的輕視和白眼。
倫道夫回憶說，「我需要錢。別人有錢，我唯一要做的就是走過去找他們要錢。」
跟別人要錢的關鍵就是克服向陌生人展現自己最基本需求所帶來的羞恥感。而真正做起來要比聽上去難得多， 伸手索取讓他覺得自己很卑鄙，被人拒絕則讓他情緒低落。當你好不容易鼓起所有的勇氣，下定決心，在一個陌生人面前自輕自賤，結果還可能是被對方完完全全無視。
倫道夫最先向DVD和視頻技術領域的巨擘亞歷山大·巴爾坎斯基推介他們的理念，他搖了搖頭，用指關節敲了敲桌子，說了一句「這是狗屁。」
在矽谷，從來沒人會真正對你說「不」。在做完路演之後，通常會聽到的一句話是：「這個想法挺好，但是……」聽了太多遍以後，一旦聽到對方說「這個想法挺好」，內心就應該默默準備好收拾文件、掏出車鑰匙了。
但巴爾坎斯基卻直接告訴倫道夫「這是狗屁。」
他認為，DVD只不過是曇花一現。
「沒人會長期採用這種技術，真正的飛躍是從模擬到數碼。一旦電影數位化，通過塑料圓盤來移動比特就將變得毫無意義，因為這種方式效率極低、速度極慢。大家遲早會通過下載的方式或者流媒體技術來看電影，這不過是時間問題。到那時，也許就在不久的將來，你就不得不面對滿倉庫毫無用處的DVD了。」
最重要的是，巴爾坎斯基幾乎全說對了。
DVD是介於模擬VHS錄像帶與下載或者流媒體之間的一個過渡環節。他比任何人都清楚，讓DVD過時的技術很快就會出現。畢竟，這是他熟悉的領域。
粗略看一下網飛目前的業務就可以證實他的理論——用戶最終可以通過網際網路直接觀看幾乎所有的電影。
但巴爾坎斯基把時間線搞錯了。他不了解好萊塢。
當時，電影公司在DVD格式上押了大注，它們不希望重蹈20世紀80年代的覆轍：音像店成了消費者的中間商，靠把同一部視頻租出去幾十次來賺錢。電影公司不希望僅僅為了贏得家庭影院市場份額而不得不提高電影錄像帶的單價，它們想讓自己製作的電影直接進入消費者的家庭，而DVD這種新技術就可以幫助它們獲得更富競爭力的定價——可以給它們一個重新開始的機會。
至於在線下載，音樂產業所發生的事故仍讓人驚魂未定：納普斯特開創了非法文件共享時代。儘管DVD的盜版防範機制比CD更為健全，但對於把電影變為可以輕鬆共享的數字文件一事，電影公司仍然保持著謹慎的態度。
同時，巴爾坎斯基也低估了「最後一英裡」的問題。
在美國大部分地區，下載電影仍然無法實現，或者至少可以說是不切實際的。高速網際網路總是時斷時續，而且這「高速」也算不上多快。
此外，網際網路的終端位於電腦而非電視。即便花上幾天的時間下載完一部電影，也沒法把電影從電腦傳到電視上，畢竟大多數人是不願意坐在辦公室的椅子上用康柏電腦看《宇宙威龍》。
可以說，和大多數先驅一樣，巴爾坎斯基的思想太過超前了。
被拒絕的倫道夫無奈轉向了自己的母親，事實上，很多人會在創業的種子階段向父母要錢尋求支持，稱之為「親子輪」融資。
倫道夫的母親問了一些感興趣的問題，他也一一給出了回答。然後他母親笑著說：「我敢肯定，15年後我能用這筆錢在城裡買套公寓。」
她想說的是，她的投資不僅僅是送給兒子的禮物，還是一次真正意義上的投資。
但倫道夫心知肚明，她投資的原因無關他所陳述的利弊，僅僅因為他是她兒子而已。
3. 打造六個基本面
資金到位後，倫道夫和哈斯廷斯在網上買了幾十臺戴爾電腦，採購了幾臺伺服器。辦公室就像電腦極客的地下室與政客競選指揮中心的混合體，釋放了一個明確的信號：創辦者不是主角，用戶才是主角。
在這裡工作，不是為了特別的津貼或者免費的食物，而是為了迎接挑戰，為了有機會和聰明的人一起解決有意思的難題。
設立辦公室
對於一家創立於1997年的科技初創公司，尤其是一家專注於利用網際網路新興力量來銷售一項全新技術的公司來說，一切都得從零開始。當時，DVD幾乎尚未問世，高速網際網路還在起步階段，創建網站也沒有現成的模板。
從零開始還意味著考慮一些此前從未考慮過的問題：
是要每周打掃一次辦公室，還是每隔一周打掃一次？
如何分配鑰匙？
應該選擇哪家銀行？
應該聘請外部公司提供人力資源服務嗎？
......
組建一支團隊
倫道夫一開始就招聘了前同事克裡斯蒂娜·基什和特·史密斯。
克裡斯蒂娜是一名項目經理，性格內斂，經驗豐富，擅長把幻想變成實實在在的產品。除了對細節敏銳的洞察力，她還有時間管理方面的天賦，總能在截止日期之前完成任務，甚至為此不惜一切代價。
特是公關和傳播方面的專家。她不僅知道如何寫一篇吸睛的新聞稿，也知道媒體界的哪個人才是值得結交的重要人物，知道要說些什麼才能讓他們給她回電話。
除此之外，倫道夫又精心挑選了十幾個風格迥異，但才華橫溢、富有創造力的團隊成員，組成了堪稱A級的團隊。
米奇·洛就是「一個行走的網際網路電影資料庫」。此前的工作，他白天全泡在自己的店裡看電影，下班回家後，他會一邊吃晚飯一邊看一部電影，接著熬夜再看幾部電影。典型的音像店員工往往自命不凡、恃才傲物，但洛與他們不同。他樂於交際、待人友善，渴望與人分享自己的熱情。
正是他不斷積累的電影知識和對人心的洞察，使他得以精準預測與顧客情緒、興趣和品位匹配的電影。他就像個調酒師，只不過他調的不是酒，而是電影。
科裡·布裡奇斯負責贏得用戶，負責一個被戲稱為「秘密行動」的計劃。布裡奇斯曾是一位才華橫溢的作家，具有創造人物角色的天賦。他很早就意識到，找到DVD買主的唯一途徑是通過網際網路的非主流社區：用戶群、公告欄、網絡論壇，以及其他各種聚集了愛好者的線上社區。
布裡奇斯的計劃是打入這些社區的內部。他不會宣稱自己是網飛的員工，而是以家庭影院愛好者或者電影發燒友的身份加入相關社區的討論，與活躍的DVD愛好者和電影迷成為朋友，然後潤物細無聲地把這個名叫網飛的超棒的網站透露給那些最受敬重的評論者、版主和網站主。
至於技術人才，天資聰穎但有點兒古怪的德國工程師霍·布勞恩也很有趣，他通常在下午三四點才來辦公室，然後一直待到凌晨。他勤奮刻苦，有創造力，大多數情況下都沉默寡言。
倫道夫形容一起工作了那麼久，好像從沒聽他說話超過20個字。
打好基礎
健康的創業文化源於創始人的價值觀和選擇。文化反映的是你是誰，你在做什麼，它並非來自字斟句酌的使命宣言和委員會會議。
你完全可以大談特談員工就是最大的財富，講述如何打造一流的辦公環境，但最終你還是得腳踏實地、循序漸進地踐行你的諾言。
創業初期，每個人都是減薪工作，因為不知道目前的資金能維繫多久，所以需要大量資金為未來打好堅實的基礎。
儘管如此，如果要讓大家為了未來的成功而暫時做出犧牲，在成功到來時也應該能分得一杯羹。
因此，雖然網飛當時的工資水平遠低於其他公司的開價，但創始團隊的每個成員都以股票期權的形式獲得了公司的大量股份。雖然起步階段賺得不多，但等於都把賭注押在了自己身上，相信最後一定能獲得巨大的回報。
建立庫存
網飛的目標是打造全世界最完備的DVD庫存。這構成了與實體店對手競爭中脫穎而出的機會，對它們來說，儲備DVD幾乎毫無意義，更不用說把所有發行過DVD都備一張。
但網飛的目標不止於此，它們計劃為每部熱門的電影多儲備幾張DVD，這樣，當多個用戶想看同一部電影時就無需等待了。
但是，如何決定每部電影要訂購多少張DVD呢？
今天的網飛研發出了複雜的算法來精確匹配供給和預期需求，但當時只能全憑猜測，更準確地說，是全憑米奇·洛的猜測，他利用自己數十年來對消費者的了解，設計了理想的借閱庫存。事實證明，他很少出錯。對於一部電影，他一看就知道會不會火。
1997年，DVD經銷商形形色色，分布在幾十個州，都是些小公司，有時候要打好幾天電話才有人接。一筆訂單可能需要好幾周才能送達，而且多數情況下，發的貨不是缺這就是少那。為了集齊現存的所有DVD，經常花費數周的時間只為了尋找一部很難找到的電影的DVD。
儘管當時只有幾百部電影有DVD格式，但還是花了好幾個月才有了數量相對可觀的庫存。
接下來，他們把銀行保險庫改造成了一間倉庫，在幾個月的時間內，嘗試用不同的方法來存儲、定位和運送DVD，最終能達到每天數千張DVD的運貨量。
設計快遞包裝
在上線之前，網飛需要解決的最大的問題之一就是快遞包裝。
要往全美各地郵寄成千上萬張 DVD，需要設計一種快遞包裝，在DVD通過美國州際郵政系統運輸的未知旅程中為其保駕護航。
這種包裝必須足夠堅固，這樣用戶在把DVD寄回來的時候，包裝就能被重複使用。操作還要儘量簡單、直觀、易用。另外，包裝必須足夠輕巧，以符合一級郵件的標準，不然一旦變成四級郵件，郵寄的成本就會上升，投遞速度也會減慢，業務就無法持續了。
為此，網飛開展了廣泛的試驗，用過的材料包括硬紙板、卡紙、牛皮紙、杜邦紙、塑料等。嘗試了各種尺寸的正方形和長方形材料，試過插入夾片，也試過泡沫墊，成千上萬個設計方案就這樣被棄置在裁剪室的地板上。
打造完美的快遞包裝是關鍵，因為這是與用戶的第一次直接接觸。無論是快遞延遲，送達時DVD受損、有磕碰、被刮花，還是用戶不知道如何用快遞包裝把DVD寄回來，都註定要失敗。
建立一個網站
雲計算的出現和網站構建工具的普及，使得任何擁有一臺接入網絡的蘋果電腦的人可以輕鬆地購買域名、上傳照片和文本，從而很快拼湊出一個網站。但在1997年，世界剛剛邁入電子商務時代，網站的概念也才出現了幾年而已。要想利用網際網路做銷售，就必須全靠自己從零起步。
不僅要購買伺服器空間，還要購買……伺服器本身，需要做的不僅僅是為網店購買一個模板，還必須自己編寫代碼，這意味著要耗費數千個小時進行設計、編程、測試和微調。
網站要設計成什麼樣子？怎樣方便用戶瀏覽？搜索電影時的界面是什麼樣子的？電影在網站上如何排列？關於每部電影，需要展示哪些信息？一旦用戶選好了電影，他們會看到什麼樣的界面？用戶如何輸入信息？萬一他們填錯了州名縮寫或者信用卡信息，該如何處理？......
毫不誇張地說，類似問題不勝枚舉。每一個問題都需要來來回回，反反覆覆。初創團隊的任務十分繁重，但其中也蘊藏著真正的樂趣，這種樂趣蘊含在規劃中，在問題中，在必須解決的難題中。
倫道夫說，作為領導者，最好方法，是告訴他們去哪裡，而不是告訴他們怎麼去那裡。給他們明確的坐標，讓他們自己想辦法。
真正的創新並非源於自上而下的公告抑或是對任務的狹窄定義。真正的創新來自僱用專注於大局的創新者，他們可以在面對問題時自己思考並加以解決，不需要一直牽著他們的手。倫道夫稱之為「鬆散結合但緊密一致」。
從一開始，倫道夫就決定把網飛的每一個員工當成負責任的成年人來對待。他們需要一個他們相信的使命，一個待解決的問題，以及解決問題的自由空間。
4. 舍九取一
1998年4月14日9點鐘，網飛平臺正式上線。上線前，技術人員在電腦上安裝了一個鈴鐺，就像商店放在櫃檯提醒員工顧客需要幫助的那種，每次接到訂單時，鈴鐺就會響起。此時，鈴聲大作，讓辦公室內的每個人都激動不已。
當天網飛的網站瀏覽量很大，伺服器一整天都處於被擠爆、修好，然後又被擠爆......這樣的狀態。最後下單人數達到137人，而他們之前預期只有15～20人會下單。
可以說，這是一個很有前景的開端。但也僅此而已：只是一個開始。
創業的生命周期有很多個階段。在上線之前，是計劃和預測的夢幻地帶：努力只是暫時的，那是一種非常有創意、讓人熱血沸騰的工作，本質上是樂觀的。
但在網站上線之後，工作就變成了被動應對。有成千上萬個問題是之前連想都沒想到過，現在卻必須著手處理的，仿佛陷入缺乏態勢感知的「戰爭迷霧」之中。
而第一場仗，就是有關於「租賃還是銷售」的戰略選擇。
網飛上線後，出現了一個很奇怪的現象：顧客更願意從這裡購買DVD，而非租賃。網飛銷售DVD的收入已經佔到了總收入的99%。
1998年，亞馬遜意欲出價1400萬～1600萬美元收購網飛。而當時的網飛還沒有一種可重複、可擴展、可以確保盈利的商業模式。不接受收購，意味著與亞馬遜的正面競爭，甚至不止亞馬遜，博德斯、沃爾瑪，全美幾乎所有商店，無論是網店還是實體店，都會湧入DVD銷售領域。
網飛必須專注，但是應該專注於哪方面呢？
兩位創始人經過深思熟慮後做出了一個反常識的決定：放棄佔據總收入99%的銷售，反而專注於租賃業務。
一方面，DVD銷售的核心其實就是一項商品業務。一旦每個人都在以幾乎完全相同的方式銷售著完全相同的產品，利潤空間被壓縮到零就只是早晚的問題了。
另一方面，DVD租賃具備真正的潛力。人們很難找到可以租DVD的實體店，更不用說在網上租賃了，在線DVD租賃面臨的是運營上的挑戰，這意味著潛在的競爭對手將很難發現這一點。網飛至少有一年的先發優勢。
此外，DVD租賃的利潤率也更高，因為可以將同一張DVD租出去幾十次。
網飛似乎是把所有雞蛋都放在同一隻籃子裡了，但這是唯一能保證不打破任何一枚雞蛋的方法。
倫道夫說，在一家初創公司，能把一件事情做好就已經夠難了，更不用說要把一大堆事情都做好了。尤其是當你想做的那些事情不僅截然不同，而且會互相阻礙的時候。
專注，這就是企業家的秘密武器，它在網飛的故事裡出現了一次又一次。
放棄DVD銷售業務之後，網飛又放棄了按件計價的租賃模式。
網飛成了DVD租賃的代名詞，但從1998年到1999年，網飛說服用戶租賃DVD的唯一辦法依然是免費出租。租一送一、附送贈品、捆綁銷售、打折促銷，但還是沒有找到一種獲取用戶以提升回頭率的方法，無法在收回獲客成本的基礎上獲得淨利潤。
網飛岌岌可危、瀕臨崩潰，面對成千上萬張DVD閒置的倉庫貨架，倫道夫想，為什麼要把所有DVD都儲存在倉庫裡呢？也許能想出一個辦法，讓用戶來儲存DVD——儲存在他們的房子裡，在他們的書架上，讓他們想放多久就放多久，也就是取消滯納金，這後來就形成了訂閱模式的雛形。
免費訂閱一個月的網飛「招牌」計劃是：沒有到期日，也沒有滯納金。網飛會寄給他們4張 DVD，每寄回1張 DVD，就會再給他們寄下一張，想租多少次就有多少次。到月底，如果他們不取消訂閱的話，網飛就會自動向他們收取每月15.99美元的費用。
訂閱模式後來成為電子商務領域中最具革命性的結構，就是多年的工作、數千個小時的頭腦風暴、糟糕的財務狀況、一位不耐煩的執行長……這一切疊加在一起產生的結果。
訂閱模式不但拯救了網飛，也迅速成了網飛最典型的特徵。但訂閱模式帶來了新的問題，就是之前按件計價的DVD租賃服務，還是有相當多的顧客喜歡一次只租一張DVD，不願意加入任何長期的會員計劃。
是應該把所有的精力和資源集中在可能拯救網飛的會員計劃上，還是應該試著同時提供這兩種模式的服務？專注兩種模式將分散注意力，所需要的精力、人力和腦力如果應用到業務的其他方面，將得到更高的回報。
到2000年，網飛徹底放棄了按件計價的租賃模式，完全轉向訂閱服務。此時，每月的訂閱費用是19.99美元。
上線不到一年，訂閱計劃就成了網飛唯一的租賃方式。
與此同時，一個經過重新設計的網站正在使用一種創新的算法與用戶互動，這種算法能準確地算出他們想看的電影……而且是網飛想讓他們租借的電影。
幫助大家找到他們最愛的電影，找到他們會喜歡的電影，就是網飛的真正目標。
從一開始，網飛就知道不可能僅僅依賴於運輸服務或者某個單一的產品——因為如果是這樣的話，一旦技術發生變化，就會面臨被淘汰的局面。如果想要獲得長期的生存機會，就必須讓用戶相信，網飛提供的服務絕不僅僅是在線電影庫和快速配送。
技術還是交付方法都無關緊要，最重要的是將用戶與他們喜歡的電影無縫銜接。無論未來的技術發展方向如何，這一點始終是有意義的。
在線商店的一個缺點是不方便瀏覽。如果你知道自己想找什麼電影，當然可以直接搜索。但如果你自己並不清楚，那麼想要找到一部電影就異常困難了。一次只能看一頁，而且一個頁面上能呈現的電影數量也有限，你必須根據DVD的封面設計或者劇情梗概來做出快速的判斷。
簡而言之，用戶需要一種更高效、更便捷的方式找到他們喜歡的電影，一種比編輯策劃的登錄頁面更直觀的東西。網飛為用戶提供了推薦和影評，插槽上展示的電影不是隨機挑選的，而是經過複雜算法匹配得出的產物，可以根據用戶的品位和網飛的需求進行校準。
2000年，哈斯廷斯創造的插槽結構成為後來算法匹配服務的雛形，聯合「協同過濾」和「電影評分系統」，宛如一個音像店店員詢問你最近看了哪些片子，然後向你推薦一些他知道你會喜歡的電影，而且是庫存裡肯定有的電影。
倫道夫創建的團隊不斷迸發著各種創意，致力於增進與用戶的良好關係，而哈斯廷斯的團隊則專注於簡化設想，提升效率。倫道夫和哈斯廷斯堪稱一對完美的組合。
5. 泡沫之後，更加專注
訂閱制和算法推薦穩步發展，2000年9月，網飛已經有了近20萬個付費用戶，其他指標也都頗為可觀。此時，網飛擁有5800部不同的電影，每月出貨80多萬張DVD，倉庫裡囤了超過100萬張DVD。
那年年初，在網際網路熱潮的鼎盛時期，銀行家們如同提著公文包的禿鷹一樣圍繞著網飛團隊，他們一度產生上市的想法。團隊選擇德意志銀行幫助打理募股事宜，聘請了會計師查看公司帳目，甚至已經擬定了向美國證券交易委員會解釋公司業務運營和風險因素的登記聲明。
為吸引厭惡風險的銀行及其用戶，網飛還改變了行動策略。
20世紀90年代末和21世紀初，市場的大趨勢是讓網際網路公司發展成為門戶網站，即針對特定利基市場的網際網路入口。當時流行的觀點是，一個網站要想取得成功，它就必須成為面向所有人的、包羅萬象的網站——如果你想賺錢，你就必須首先贏得流量。急於上市的網飛加入了電影評論、月度專欄等等各色名目，以吸引各類電影愛好者。
倫道夫承認，當時只顧對著紙面上的金額垂涎三尺，眼巴巴地盯著公司可能達到的估值。
當時正處於網際網路熱潮的鼎盛時期，許多公司的普遍態度都是「先花錢，後擔心」。網際網路公司在各種聚會、促銷和設施上鋪張浪費也已成為慣例。
換言之，那是一個頹廢墮落的時代。就像所有頹廢墮落的時代一樣，它沒有持續。
泡沫破滅了。
納斯達克股票交易所從3月的高點開始，進入了一段穩步下跌的時期，在網飛提交上市申請表的4月14日那一周，更是經歷了25%的可怕跌幅。接下來的數月裡，股市持續暴跌。9月，網飛被告知募股計劃取消。
沒法上市對網飛來說是一次重大的打擊。
在網際網路泡沫破滅之後，獲取風險資本幾乎就是完全不可能的了。
網飛很成功，但依然非常燒錢。
網飛用戶每月的訂閱費為19.99美元，比實際平均成本高4美元。每筆交易都能賺到錢，這是最基本的經濟學常識。但與此同時，每個願意嘗試網飛服務的人都能獲得第一個月的免費試用，這意味著巨大的成本投入。新用戶湧入的速度越快，資金流出的速度也就越快。
此外，網飛提供的是一項訂閱服務。網飛沒有在用戶註冊時向他們收取年費，而是每月收取較少的費用。
因此，從整體來看，網飛始終現金短缺：必須預先一次性支付每次免費試用的全部成本，但可以用來償還債務的資金卻只能一個月接著一個月地緩慢回流。贏得用戶的速度越快，這些預付款就越嚴重地超出了相比之下少得可憐的會員月費。
賣掉公司似乎是網飛唯一的出路，團隊轉向了當時最大的實體店競爭對手百視達尋求收購。當時，百視達幾乎壟斷了視頻租賃行業，是全美家喻戶曉的品牌。
2000年，網飛的收入有望達到500萬美元，而百視達的目標則是60億美元。網飛有350個員工，百視達有6萬人。網飛在洛斯蓋多斯的一個辦公園區裡有一座兩層樓高的總部，百視達有9000家門店。
百視達拒絕了網飛5000萬美元的收購提議。
談判失敗，網飛只能靠自己。網飛花時間進行自我評估，然後毫不留情地剔除了所有不再有貢獻價值的計劃、測試、附加功能和增強功能。
在2000年年末以及2001年一整年，網飛精簡了公司的流程。一年前主宰世界的「門戶網站」精神，此時也已經轟然倒塌、付諸東流，所以將其束之高閣。
在後泡沫時代，不能成為燒錢的無底洞。網飛必須到達這樣的節點：不僅每個月能從每個用戶那裡賺到錢，還要有足夠的用戶數量來確保網飛有能力償付經營企業的固定成本。過去，網飛主要關注的是等式的一邊：獲取更多的用戶。而此刻，網飛必須開始關注等式的另一邊：減少經營企業的成本。
6. 幹掉百視達
網飛的財政一直走赤字，馬克和瑞德被迫裁員40％，每天勒緊褲腰帶過日子，熬到了2002年5月順利IPO，此時網飛會員只有80多萬。
2003年，倫道夫和哈斯廷斯兩位創始人以「絕對的坦誠」面對彼此，倫道夫將管理公司的接力棒傳到了哈斯廷斯手中。因為公司在不同的階段，對領導者能力的要求是不一樣的。網飛的點子、初創團隊、企業文化、產品創意都是倫道夫一手打造的。但哈斯廷斯在戰略意識、員工招聘、財務控制、人員管理等方面的水平超越大部分企業家，而且其自信、專注和殺伐決斷的性格深受投資圈青睞。
此時，百視達也正在尋求自己的改變，但並未將網飛與在線租借視為重大威脅。他們請研究機構分析在線租片的潛在機會，得出的結果是在線租片市場最多只能容納360萬個用戶，相較於百視達5000萬訂戶而言，在線租片市場不值得考慮。事後回顧，百視達發現，可能是因為統計與解讀方式的錯誤，低估了每個訂戶會有的平均收益。
2003年初，網飛宣布達到百萬訂戶，百視達才開始關注在線DVD租借，做出「百視達在線」與網飛正面競爭。
雖然擁有強大的資源、片源與客群，然而，百視達在線不但無法使用既有資源，反而總公司處處阻撓：百視達門市所有的客戶名單均不開放給在線營銷部門使用，且百視達在線的營銷，不能使用對百視達門市有傷害的語言，例如「無滯納金」的說法，甚至百視達在線與雅虎，亞馬遜等其他網絡公司的合作，也遭到母公司法務的層層嚴苛要求阻撓。
2004年，轟轟烈烈的價格大戰開打，百視達在線決定比網飛定價低一點點——網飛的在線租賃用戶比較多，降月租就從每個客戶那裡賺得少了。
網飛則從成本著手，想辦法減少獲取新顧客的成本，以及降低顧客流失率。
此外，網飛發現百視達在線的用戶序號是有邏輯的，寄出的影片也有類似序號，因此他們每周固定註冊並租片，由序號的增長推估百視達的成本結構，包含現有的營銷方案，每周拉到多少新客，每周要租出多少影片，歸納出消耗率，然後推估出大約什麼時候百視達在線會燒完百視達母公司提供的預算。
他們估算以網飛目前的訂價，能讓他們撐到那個時候沒問題，因此他們打算以逸待勞，等待百視達在線燒光錢，甚至提前被百視達母公司斷金流，而無法撐下去。
此外，沃爾瑪也助網飛一臂之力，終於決定放棄在線租片市場的沃爾瑪和網飛達成協議：網飛介紹客人到沃爾瑪網站買DVD，沃爾瑪把在線租片的訂戶全轉給網飛，且在沃爾瑪的網站上宣傳網飛。
這讓百視達在線措手不及。
2005年年底，百視達在線訂戶100萬，開始獲利。但所有用戶正在遠離門市租片轉往在線，所以百視達門市反而虧損10億。而網飛無負債，訂戶420萬。
至此，網飛市值正式超越百視達。
此後，網飛開始投資於新興的串流服務，同時加強其算法：原本網飛的影片推薦系統Cinematch，是簡單根據影片屬性分類，例如類型、演員、導演等等，但結果其實不太準，網飛舉辦「網飛獎」，提供網站上各種訂閱者以及評分等等10億筆以上的數據，以及100萬美元的獎金，徵求能讓Cinematch提升預測能力10%以上的技術團隊。
這個獎成為科技圈的盛事，有數千個團隊報名。最後產生出來的全新推薦系統，成為網飛之後延伸到串流時代的核心競爭力：網飛比店員更知道你的喜好，更知道推薦什麼給你。
2009年春天，網飛達到1000萬訂戶，當哈斯廷斯接受媒體採訪，被問到對「競爭對手百視達」的看法時，哈斯廷斯回答：「百視達？那是誰？」
網飛發展已駛入了快車道，但哈斯廷斯卻認為，DVD租賃業務沒有未來，所以他一直在尋求新的突破。
早在2001年網飛還處於虧損狀態時，哈斯廷斯就已經投入100萬美元來研究流媒體技術，2006年已經開始測試了。到2007年，哈斯廷斯又投入4000萬美元重金推一款流媒體產品：Watch Now。
網飛當時的流媒體只有1000個視頻內容，它是用戶訂閱了DVD以後免費贈送給的內容。
而且當時流媒體技術也非常糟糕，帶寬也不夠。
所以，當時沒有人看好這個東西，媒體也不看好，資本市場也不看好，公司的團隊也不看好，但是哈斯廷斯不顧一切來砸這個產品。
當時有記者用一句話來說他，說他看起來像是在支持一匹已經要輸了的馬。
是什麼力量支持哈斯廷斯一直堅持流媒體？
相信網際網路是大趨勢。他始終認為，一開始，網際網路只是一個服務手段，但最後網際網路就會變成交付的內容本身。
有一篇文章《復盤Netflix發家史》認為，DVD租賃從來不是網飛的最終目標，它只是這家新公司在競爭激烈的市場裡立足的一種方式，在前10年的時候，網飛一直明白一件事，只是用DVD來獲客，將來要把這些用戶轉成流媒體用戶、網際網路用戶。
2010年，網飛的流媒體取得了裡程碑式的勝利，訂閱數超過了DVD郵寄業務的訂閱數。
也是在這一年，曾經擁有6萬名員工，9000家商店的百視達未能抵擋住網飛的數位化攻勢，宣布破產。
7. 網飛的秘訣：簡單、進取
到了2011年，網飛旗下已經擁有了兩個業務：一個是利潤更高、賺錢更多的DVD業務，另一個是新興的流媒體業務，賠很多錢，但是用戶出現了10倍速增長的苗頭。
哈斯廷斯又做出了一個看起來反常的決定：把流媒體業務和DVD業務分拆。然後把原本公司一直用的名字「Netflix」給了流媒體，把DVD業務拆出去了。
也就是說，把賺錢的業務推出去，把不賺錢的業務留在了上市公司主體中了。
這個決定激怒了用戶，原本用戶只要訂DVD就能看流媒體，現在如果想看流媒體，需要另外付一筆錢出來，等於價格上漲60%。這樣的變故導致網飛當年第三季度流失了80萬個訂閱用戶，股價也下跌了80%，媒體認為這個公司要死掉了。
然而，當時哈斯廷斯說了一句話：過去5年，我最大的恐懼就是我們能不能從DVD的成功跳躍到流媒體的成功。
經歷了幾個月的混亂期後，以流媒體業務為主營業務的網飛重拾增長勢頭。數據顯示，奈飛用戶數從2010年的2000萬迅速增長到2011年底的2500萬、2012年底的3300萬、2013年底的4400萬。
然而，沒過幾年，網飛再次開啟了自我顛覆之旅。
2008年，網飛跟一家影視公司Starz達成一個為期4年的協議，網飛花3000萬美元買2500個影片的版權放到網站上。
但是，這個協議到期後，Starz要求從3000萬美元漲到3億美金。
網飛誓死不從，一夜之間2500個電影下線了，似乎是被逼無奈，也似乎順理成章。2013年，網飛做了一個重大轉型，所有內容不從第三方採購，全部變成自己原創的獨家內容。
網飛原本是一家技術公司，怎麼可能做內容呢？這又是一個反直覺的選擇。
不過，回過頭來看，這似乎是一個完美的選擇——網飛製作的獨家優質內容越多，吸引的用戶就越多，會導致收入增加。就會有更多的錢投入到原創內容，吸引更多的用戶，帶來更多的收入。
換句話說，原創內容成為網飛獲客成本和增長引擎，而且幾乎是這家公司唯一的增長引擎。
2013年，網飛推出了風靡一時的原創劇《紙牌屋》，該劇前兩季的投入高達1億美元，單集成本高達400萬美元，遠遠超過主流美劇150萬~200萬美元的製造成本。
此後，網飛又推出《毒梟》、《怪奇物語》等一大批熱門自製劇，短短時間內內容製作水準也在不斷提升。2016年最具人氣的12部影視劇，除了1部來自於亞馬遜，其他11部全部來自於網飛。
隨之而來的是網飛會員數的持續飆升，目前網飛是全球最大的線上流媒體平臺，在全球190多個國家，坐擁逾1.5億會員。
這使得它在北美佔據了1/3的帶寬，超越所有競爭對手。
不僅如此，在這次顛覆中，網飛最大的顛覆對象是好萊塢。好萊塢是拍後分散播映，網飛是巨資拍片後在自己的渠道裡面播放。
與網飛龐然的體量相比，其主營業務、商業模式、增長引擎，又都異常簡單，大多數網際網路公司在不停地做加法時，網飛用近乎極端的方法做減法。
簡單，才得以更堅強。
王東嶽在《物演通論》中描述，一個系統越來越高級，那麼這個系統依賴的條件越來越多，當系統依賴的條件越來越多的時候，系統的存在度越來越低。因為任何其中一個存在條件，假如出現問題，整個系統會崩潰，所以越複雜、越先進的系統，越脆弱。
簡單，才能更專注。
80%的創業失敗發生在從零到一的階段，從零到一失敗有三大原因，第一條就是產品太多，不專注、不聚焦。網飛在創業初期有過兩次重大的做減法行動：一次是砍掉了唯一盈利的銷售 DVD 業務，專注於租賃 DVD 業務；一次是砍掉了單件租賃方式，專注於訂閱租賃方式。連銷售還是租賃，單件租賃還是按月收訂閱費這樣細微的差異都能果斷放棄一個，聚焦於另一個。
此後網飛的專注更是與創業初期一脈相承。並在「第一曲線」到達頂峰之前果斷開啟了「第二曲線」，通過轉流媒體，轉型原創劇製作跨越了非連續性，從而實現了持續不斷地增長。
其實，每個公司都會遭遇非連續性，大多數公司的解決方案是防守，而網飛的解決方案是進攻、進攻、進攻。
所以混沌大學李善友教授這樣評價網飛，「簡單到讓對手震驚，進取到讓自己毛骨悚然。」