內容來源：2020年5月，房晟陶老師為湖畔大學五屆學員帶來了《如何打造真高管團隊》課程，本文為課堂內容節選。分享嘉賓：房晟陶，「首席組織官」創始人、原龍湖集團執行董事兼首席人力資源官。注：筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發布。
一、高管團隊VS非高管團隊
組織進化的核心是高管團隊如何不斷進化，而與高管團隊對應的是偽高管團隊。
那麼，高管團隊與非高管團隊的核心區別是什麼？
我們用兩張表講下為什麼這個問題是一個很重要的議題。在這之前，我們要明確一點，打造高管團隊與對高管的要求不是一回事（不是找到幾個厲害的高管你就自然得到一個有戰鬥力的高管團隊）。
在一個組織裡，打造高管團隊是一件非常重要的事，別的事情可以先不幹，但這件事必須幹。能否打造出一支真高管團隊，決定著你是否能夠吸引到一批厲害的人去做一件事，幹成了就是百億價值。
高管團隊和非高管團隊第一個區別是，高管團隊是戰略視角、外部視角、未來視角、全局導向，而非高管團隊是任務和局部導向。
第二個區別是，高管團隊張力是常態，非高管團隊期待和諧。
第三個區別是，高管團隊中，每個人有相對獨立性，很多高管相互之間很少見面，但非高管團隊成員相互之間有更多依賴。
第四個區別是，高管團隊的核心是要處理模糊混亂和變化，但非高管團隊的環境及任務相對明確。
第五個區別是，高管團隊有更多「藝術」性，不一定所有的事情都是理性的、科學的。
另外一張表更容易讓大家知道這兩者之間的區別。我們對比下創始人領銜的民企高管團隊和500強中國區的外企高管團隊之間的核心區別。
注意，500強外企中國區高管團隊可以管500億的業務，創始人領銜的高管團隊可能管10億的業務，那這兩者根本性的不同是什麼？
第一，創始人領銜的民企高管基本上是行動相對自由的一號位，想幹什麼就幹什麼。但500強的高管是受組織強約束的，比如什麼時候發年報，什麼時候匯報，什麼時候開什麼會，你要是不行就把你辭退。
第二，創始人領銜的民企高管需要去塑造真正能夠連接大家，尤其是高管們的使命、願景、價值觀。但500強的高管不需要去塑造使命、願景、價值觀，只需要認同和踐行就可以。
第三，創始人領銜的民企高管要制定戰略，而500強中國區的高管團隊更多是貢獻於戰略（戰略裡的很大部分責任都被總部承擔了）。
第四，創始人領銜的民企高管團隊要更多地從生意和經營的視角去看問題，平衡使命與活命的關係。而500強中國區的高管團隊更多談的是領導和管理。
第五，創始人領銜的民企高管團隊有很多複雜關係，大部分有夫妻、兄弟、父子等。這些關係是企業取得現階段成功的重要因素，但當企業發展到新階段時，這些複雜關係如果處理不好將會成為團隊塑造道路上的巨大障礙。但500強的高管團隊裡面基本上都是職業關係，很少有涉及血緣的複雜關係，管理上相對容易。
第六，創始人領銜的高管團隊在大部分事情上還沒有共同語言，需要去逐步塑造，所以每次談點什麼都是從0開始。但500強的高管團隊之間談點什麼都有共同語言，比如談戰略有戰略框架，談新產品上市有新產品上市流程，談運營大家對運營的理解是一樣的，談預算大家都知道怎麼回事。
以上六點就是這兩個團隊之間的區別，由創始人領銜的高管團隊和一個500強中國區的高管團隊從任務上就有根本不同，所以對高管團隊的塑造方式也非常不一樣。以上六個問題也都是創始人領銜的民企高管團隊在成長期間需要解決的問題。
不過，現在市面上大量的、關於團隊的各種框架，不是為了創始人領銜高管團隊設計的，而是為了「非高管團隊」設計的。如果用給「非高管團隊」的思維框架去指導高管團隊的建設，會產生很多誤導。
創始人領銜的高管團隊和一般的高管團隊不一樣，如果看不到區別，你的動作和方法就會有問題。
雖然對於高管團隊而言，都沒有標準答案，但不代表不可以有相對標準統一的思維框架去看這個問題。
好的團隊，無論是球隊還是交響樂隊，都是需要花費很多時間訓練的。以賽代練是個方法，但效果經常是靠天吃飯。高管團隊也需要好的「訓練方法」、「訓練框架」。
有好的自我訓練方法的高管團隊可以更快地成為有戰鬥力的高管團隊。
作為一號位，如果你不幹這事，就真的沒人管這事了，因為你佔了高管團隊50%以上的權重。
二、揭開「真高管團隊」的面紗
真正的高管團隊應該長成什麼樣子？不同公司有著不同的形態。
有些公司一枝獨秀，往下發展就是孤家寡人；有些公司屬於左膀右臂型，屬於二人轉型；也有些團隊有點像常委會，大家禮尚往來，你有你的地盤，我有我的地盤；還有些團隊是全明星團隊；還有些團隊更像是事業合伙人團隊。
根據現場調研問卷顯示，排在第一名的是左膀右臂團隊，第二名是「常委會」，第三名是一枝獨秀型團隊，第四名是事業合伙人團隊，第五名是群龍無首團隊，既不是利益團夥，也不是全明星團隊。
在群龍無首團隊中，每個人都認為自己是「首」，即便團隊其實是一盤散沙也沒有人提。
對於調研問卷中的自評結果，其實源於每個自評人的自我認知。所以，這個結果還是帶有主觀性的。如何讓結果變得客觀一點？旁觀者清。
因此，我們接下來會有一個互動環節。
房晟陶：自評為事業合伙人團隊的，誰願意分享一下自己的經驗？對其比較了解的，可以評價他說的是否是真的。
同學A：首先我們（5個人）在剛開始創業時就在設計事業合伙人這種激勵機制，雖然開始時我是最大股東也是唯一創始人，但對於高管，我們的每個發展階段都在不停迭代，用實際期權或者限制性股份來吸引人。
在發展過程中，我們的業務也從一個發展為四個，每個業務關鍵人都由原來的中層晉升到高管擔任了業務負責人。一般在晉升崗位時也都會給予相應的激勵。
在決策機制方面，我們幾個合伙人基本從開戰略會到戰略分解都是一起進行的，所以初判結果相對比較穩定。隨著公司不斷發展，我也相對省心不少。
房晟陶：作為事業合伙人，就一定要讓人家覺得自己是事業合伙人。但到底是不是合伙人還得經歷時間以及很多事情的考驗。
有沒有自評為一枝獨秀型團隊的願意分享一下？就是你能力太強。
同學B：一枝獨秀不是我評的，相比之下，我更認為自己是左膀右臂型的。
我們公司比較開放，高管能夠跟我提意見，說得對的我會聽，但現在讓我感到痛苦的是，我們從草根開始一起幹事業的那批人，在後面這段時間沒有成長起來。
我還有一個問題，我對中層或者中層以下的人反而更有耐心，比如他們說一些事情我願意花較多的時間解釋、溝通、交流。
我去其他城市會和城市經理花4個小時去交流，但高管團隊可能只花5分鐘，只要他們說的事達不到我的預期我就罵他們一頓。我知道這是我的問題，可能是「希望越大失望越大吧」。
總之就是覺得很難在同頻道之間交流，發現在決策時能夠商量的人越來越少，這肯定有問題。
同學C：我有一個問題，一盤散沙和常務委員會的核心區別是什麼？
拿我自己來說，我覺得我是「常委會」，又很擔心是「一盤散沙」，我沒有同學B的痛苦，因為我們的核心高管團隊每個月都可以diss我，提的問題很多，但問題是他們都說得很對卻又有很多問題解決不了。
這樣的話，他們算是常委還是散沙？
房晟陶：常委指的是，每個高管都比較厲害，可以獨當一面，相互之間更多的是信息溝通的關係，同時團隊中的一號位對權力有絕對控制權。
一盤散沙，一方面指的是一個人在獨立性上沒那麼強，一方面是相對來說互相之間的聯繫性比常委會還低。常委會通過見面、通過權力的設置等，相互之間還是有些聯繫的，但一盤散沙在這點上會比較弱。
我這裡面說一點，對於真高管團隊的核心標準是什麼，我沒有說哪個形式一定差或者一定好。
我衡量真高管團隊，首先看它是不是創業團隊（而不是個管理團隊），其次看它能否面對外界不確定性，帶領公司奪取一個個階段性的勝利；還有就是能否不斷引領組織進化更新；最後一點是，高管團隊的成員們是否都是成年人。
打個比喻，用一句話說就是，「真高管團隊」是一個善於把彎路走好的團隊，雖然走了很多彎路，但隊伍沒有走散，還是帶領公司找到路並取得一個個勝利。
外界環境很不確定，沒有直路。每個高管都認為按照自己建議的方向走，會是一條直路，但回望過去，會發現走的都是彎路。
不過，彎路也是路，誰的人生不走點彎路呢？
這對高管團隊的很多方面都有非常獨特的要求。那麼，如何打造這樣的「真高管團隊」？有沒有方法和套路？根據我們的實踐，一般我會讓大家練習以下幾個問題：
你覺得你應該如何建立高管團隊？其中最重要的幾點是什麼？建立特別能打仗，特別能走彎路的團隊的要點是什麼？你覺得打造真高管團隊，需要抓住哪些點？有什麼方法、模型？
聽了前面幾位的分享之後，大家覺得哪個套路對自己比較有啟發？有誰願意分享一下嗎？
同學D：我們的方式是事業合伙人型的，我成立公司時就在思考一個問題：這件事做成，我需要什麼樣的核心能力？這些能力有哪些東西是我有的，哪些是我怎麼努力都不可能有的？
基於這些核心能力，我見了很多人，最終選到了我想要的合伙人，加我總共4個。一個負責產銷，一個負責財務，一個負責研發，我主要負責我們整個組織的發展和HR方面的事務，以及戰略。
在第一天，我就對大家提出3個要求：
第一，每個人必須能獨當一面；第二，在各自的細分專業裡不斷找到比你強的人；第三，堅持我們的價值觀。
到討論後面戰略的時候我們需要新的合伙人。在這方面，我認為專業的管理者就是專業的管理者，只有真高管團隊才是合伙人，無論誰遇到挫折其他人都能扛一下，所以大家都能放心往前衝。
房晟陶：背後的氛圍和信任很重要。
同學D：我覺得最重要的是在團隊之間互相形成心理支撐。
同學E：那如果跟某個合伙人有意見分歧，比如產銷領域按照TA的決定走還是你的？
房晟陶：按照TA的。
同學E：對於找比自己強的人這點如何實際落地？你說的強指的是什麼？我想到3種情況：第一，這個人局部比我強，但綜合不如我；第二，這個人的能力比我強，但資歷不如我；第三，這個人什麼都比我強。
同學D：我說的強是能力比我強，但TA最重要的是承擔責任，而不是承擔能力。
同學E：但這種人不可能聽你的，現實中如何操作。要求每個人都找比自己強的人，這在現實中很難想像。
同學D：我覺得如果你自己願意這麼幹，也真的這麼幹了，你下面的人也會這麼幹，那麼這件事就完全可以成立，主要在於你自己信不信。你要不信，你就會覺得你下面的人也跟你一樣，就成不了。
房晟陶：我的理解是這樣，在各方面全面地超過你不太可能，合伙人的核心應該是在某個方面可以領導你，你心甘情願被TA在這方面領導就可以了。有些人會在價值觀領導你，有些人會在技術上領導你……用「強不強」這個詞會有些誤導。
同學D：我們合伙人在上面承擔這個責任，下面還有一級負責人，如果單純看待一級負責人的能力，就是高於合伙人的。找到比自己好的人就是找到能扛這個業務的人。
還有一個核心問題，你到底將招進來的人視為高管還是合伙人？角色不一樣，TA的心態也會不一樣。
房晟陶：你描述的合伙人有點像董事會的功能。我是董事，我可以能力不如你。
同學E：我絕對不招專業高手，因為這最終會變成團隊的最大瓶頸。
房晟陶：合伙人本質上不是專業決策。
同學E：我補充一點，我認為打造高管團隊時多樣性很重要。我們的高管團隊中有一個人非常高，當所有人投贊同票時他會投反對票，而且他習慣性投反對票，我們不但允許他投反對票，還客觀理性看待他提出的反對理由。一次次的反對理由裡，有時候會非常接近問題本質。
如果高管團隊形成一種所有人都往一處想的氛圍，就很容易跑到誤區。畢竟很多時候，真理往往掌握在少數人手中。
房晟陶：合伙人之間要不要互相為對方錯誤買單？如果你是合伙人，別人幹壞事，你要不要買單？另外，合伙人可以辭退嗎？
在我看來，容易辭退的合伙人，就不是合伙人。大家要意識到一點：
如果把別人當合伙人，就不能只想好處，對方如果有不好的地方，你如何承擔也是一個問題。
三、如何打造真高管團隊？從7個要素髮力
接下來，大家一起看我們總結的這個「如何打造真高管團隊」模型。當你去打造一個真高管團隊的時候，以下7個要素是你可以發力的地方。
1.一號位
七個要素中排在第一位的是一號位。作為一號位，你可以在自己身上用力，因為你一個人基本上佔到高管團隊有效性的50%以上。
所以，打造真高管團隊時千萬別再認為那是別人的事了，這首先是你自己的事。你做好了，自然能夠吸引同頻的人。
有一句話叫做，你若盛開蝴蝶自來。
高管團隊裡，很關鍵一點就是一號位自己的進化能力，是否能夠吸引高量級的人才。
2.外部適應性
第二個要素是大部分人在塑造高管團隊時容易忽視的——高管團隊外部適應性。
公司發展到一定階段，一號位會佔據非常重要的位置。唯一能夠跟一號位對抗的，就是「外部的適應性」。當高管團隊缺少外部視角、外部適應性的時候，整個團隊的氛圍都會發生改變。
我給大家舉一個關於「一個團隊的溝通氛圍和外部適應性的關係」的例子：
我接觸過一些華為退休的高管，從情商上來看，這些高管根本不怎麼樣，他們說話時不會給人面子。這就是源於華為高管的「外部適應性」——當外部大敵當前的時候，高管之間根本沒有時間把你的情緒放在第一位。
一般來講，外部很強的危機以及競爭，會很大程度上影響團隊氛圍；如果大家因為照顧團隊氛圍就改變以往簡單直接的溝通方式，相互之間首先照顧情緒，整個團隊很容易出問題。
從這個層面看，要想團隊發展得好，就要多留意多觀察整個團隊的外部適應性。
3.使命願景價值觀
使命願景本質上來自於外部適應性，要解決的是你和世界的關係。對於企業而言，要將其變成整個組織的使命願景。這樣下來，在內部做事阻力就會減少，大家也會擰成一股繩，勁兒往一處使。
4.真高管
其實，高管們都應該具有非常通用性的要求。什麼樣的人是高管呢？
第一，具有強大的學習能力和自我超越能力。
第二，具有可以處理模糊混亂和變化的心力。
第三，能容得下別人，和而不同。
第四，有全局視角，有戰略共謀能力。
第五，系統思考能力是基本的。
第六，要具有組織領導力及變革領導力。
以上也是一號位和高管們容易忽視的一些能力要求。大家可以對照一下，自己平時有沒有忽視掉哪些。
5.場域
場域就是氛圍。好的場域有什麼特點？它一定要有「生成性」。
場域一般可以從三個方面去衡量，一個是安全感和信任感，一個是意義感和興奮感，另外一個是方向感和紀律感。
在我看來，無論是哪種場域，都要判斷它是不是具有生成性。包含兩個方面，一個是能不能生成人才（氛圍比較滋養人的成長），一個是能不能生成好的決策，戰略決策也好組織決策也好。在這裡需要注意的是，一定要有外部視角，不然這個場域就不一定對了。
6.共同語言
共同語言對我們的工作溝通來說是非常重要的。TA可能來自於「這個大廠」，也可能來自「那個大廠」，那TA到我這兒後我們相互之間的共同語言是什麼，找到確認下來才能更好地配合。
共同語言分三個層次：
第一個層次，處於詞彙層面，無論內部還是外部，大家說的話能夠對得上；
第二個層次，表現在思維框架上，比如在文化、對組織、對戰略方面有沒有共同的思維框架；
第三個層次，是更底層的基本假設，一般是通過深度會談等方式去提高共同假設的一致性。
7.複雜關係
在第一部分講到過複雜關係，一般民營企業中這個問題比較多，一個標誌就是企業裡有沒有一群「不可辭退之人」，可能是夫妻關係、兄弟姐妹關係等，這些人往往會影響到一號位。
如果你要建立一個有競爭力的高管團隊，這些複雜關係必須處理好，不然真正的人才不願意趟這個混水。
為什麼要把「打造真高管團隊」的7個因素連在一起？因為我發現很多時候單獨拿出其中一個要素去談對真高管團隊，作用不大。
每個公司都會遇到高管招聘及融入的問題。從我們的「真高管團隊框架」出發，一起思考下：
我們可以從哪些方面努力才能使高管外聘進來後比較容易存活下去？
有人說「使命願景價值觀」，對於這一點，要在一開始就統一起來。你還要判斷TA的使命願景價值觀和你之間的連接是什麼。在大家持有共同的使命願景價值觀時，去改變點什麼，阻力會相對減少。
還有共同語言，語言統一才能更好地溝通交流，有利於解決問題，加強協作。
要讓外聘高管能夠成活，·，也會提高外聘高管的成活率。包容性是場域的一個好的特徵，但光有包容也是不行的。
我們在招聘高管時，如果不從「外部適應性」角度考慮公司下一步發展過程中有哪些戰略性能力要求，那外聘的高管在戰略上就沒有定位，這樣這些高管進來當然不容易存活。
但如果有戰略性的定位，你會發現TA進來後大家都希望TA成功，因為「你成功我們公司才可以成功」。
所以，對於處理高管團隊的事情，包括外聘高管，「外部適應性」這個視角至關重要。
我們再用這個真高管團隊7要素模型，來看看高管之間如果發生衝突可以從哪些方面入手去解決。
共同語言是一個方面。大家說話的方式不一樣，就容易發生矛盾。可以引入共同的思維框架（比如談戰略的框架、談人才的框架等）。
使命願景價值觀也是一個去化解衝突的重要方面。如果大家之間有共同的使命願景價值觀作為連接，對於短期的不同意見也就不會太在意。
還有一個是我要著重提的——外部危機。當外部有敵人的時候內部最容易團結，所以在平時一定要適時創造危機，培養大家的團結力。
除了以上幾個，一號位也可以作為化解矛盾衝突的突破口。在一枝獨秀團隊中，一號位就是解決所有問題的核心。
很多時候矛盾就是因為複雜關係而產生的，所以，去除複雜關係也是解決團隊內部矛盾和張力的方式。
說到一號位這個要素，很多人會問，應該在哪些方面去衡量一號位呢？或者說一號位應該如何修煉自己呢？主要有以下7點：
第一是認知能力，你能不能有商業敏銳度，找到好的業務模式，能不能聽懂新事物，能不能學習。
第二是關係能力，一號位具不具備和高能級人才建立深度關係的能力。比如，一枝獨秀體現的很大一個問題是就是關係能力的問題。有些一號位能與中、基層員工關係處理得不錯，但無法與高能級的人員建立深度關係。
第三是慧眼識人及團隊想像。人才站在你面前你能否看得出來。
第四是生命意義和人生召喚。一號位究竟在追求什麼？是補償性需求還是超越性需求。如果更多是補償性動機，那麼公司使命願景價值觀一般都不是真的。
第五是精力/生命力。
第六是結構性缺位。（有些公司是沒有真正的一號位的）
第七是言行一致。這是我們衡量一號位的「品行」的一個基本面。
從創始團隊向真高管團隊進化轉化，是個長期持續的過程。
要想實現這個進化，一定要有戰略的牽引，以戰略來牽引這個高管團隊向哪個方向進化。另外，一定形成「首席組織官COO」功能，要有人（創始人+某個另外的人比如CHO）長期持續地去關注高管團隊進化的問題，把這件事當作一個嚴肅的事。
這是一個持續的過程，而不是一個事件，也不是一段時間做得不錯就可以高枕無憂了。
我建議創始人兼CEO要把這件事當作長期的焦點，把能否打造一個「真高管團隊」當作衡量個人學習成長的重要衡量標準。
打個比喻來說，一號位個人學習成長是「修身」；「組織/企業」的學習成長就是「治國」；而「打造真高管團隊」就是連接「修身」與「治國」之間的「齊家」。
以上就是今天的分享，謝謝大家。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。