【億邦動力訊】11月29日消息，在今日舉辦的「新範式」2020億邦產業網際網路大會上，億邦動力董事長鄭敏、嘉御基金創始合伙人兼董事長衛哲、國聯股份總裁錢曉鈞就產業網際網路在新階段的發展現狀及投資公司投資較多的產業網際網路公司經營模式進行了探討。
會上，作為主持人的鄭敏指出，產業網際網路公司和很多產業網際網路公司所選擇的模式在疫情期間經受了市場的考驗，實現了逆勢增長，在此過程中出現了明確的「3+1」切口和新的商業模式。其中的「3個切口」，分別為數字供應鏈、雙能力品牌、網絡智造，「1」即有數據智能特徵的科技服務。
鄭敏認為，在產業網際網路模式驅動下，國內各行業將出現若干「雙千億」級的公司，即千億的營收和千億的市值。
衛哲針對「美國產業網際網路公司前十名平均市銷率40倍」的概念內含進行了解讀。他指出，過去一年多來，投資公司較為青睞的產業網際網路公司發展模式符合高毛利、高續費率、高增長的次序。
他認為，如果把產業網際網路分成交易型、服務型和產品型公司，那麼無論是交易型還是服務型，都得先成為產品型公司，同時投資公司較為看好產品型公司。
而對於SaaS公司的發展，衛哲提出，一要看公司的部署是否SaaS化，二看收費模式是否SaaS化。其中，對於SaaS公司的收費模式，他認為按量收費是較為合理的收費方式。
錢曉鈞認為，產業網際網路正在進入快速發展的戰略機遇期。他指出，國聯股份今年的續購率達92%。雖然客單價和單客戶採購額同比有所下降，但92%的續購率說明中國製造企業韌勁很足，為產業網際網路的發展奠定了很好的基礎。
在他看來，做BOM，生產原材料，有兩個重要邏輯，第一個邏輯是下遊精準流量邏輯，第二個邏輯是上遊供應鏈的影響力和把控力邏輯。
他最後提出，從運營的感受來講，有兩類平臺或產品比較容易深入數位化，一類是基於強交易黏性和強供應鏈把控力的數位化平臺，第二類是基於智慧倉儲（貨權）和智能運力的數位化平臺。
據悉，大會由武漢市人民政府支持，由億邦動力主辦，卓爾智聯為戰略合作夥伴，支持單位包括清華大學電子商務交易技術國家工程實驗室和50+投資機構。 這是2020年度產業網際網路領域盤點靠譜商業模式，推出基本成型的新範式，探索創新方向的旗艦活動。展望2021，代言產業網際網路先進生產力。
從左到右依次為：億邦動力董事長鄭敏、嘉御基金創始合伙人兼董事長衛哲、國聯股份總裁錢曉鈞
溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現場嘉賓原意，未經刪節，或存紕漏，敬請諒解。
以下為演講實錄：
鄭敏：各位來賓，各位朋友，大家早上好，2020年真的是特別的年份，武漢也是一座特別的城市，所以今年億邦產業網際網路大會做了特別的安排，就是我們到武漢，和中國武漢產業網際網路峰會做對接。在今天一整天的會議中，如果出現中國武漢產業網際網路峰會和2020億邦產業網際網路大會兩個標識的時候，請大家不要奇怪，因為這是特別的年份，特別的安排。
對於產業網際網路方向，億邦有非常深厚的感情。今年我們把這個峰會的主題定為「新範式」。新範式是什麼？所謂「範式」是經過檢驗的理念和方法，因為我發現在2020年之前大家認為的產業網際網路都是大的方向，方向是沒有問題的，但是路徑和方法還不是那麼的明確。但是在2020年這個特殊的年份裡面，我們看到經過了疫情這麼嚴酷的考驗之後，有很多產業網際網路公司和很多產業網際網路公司所選擇的模式，經受了市場的考驗，然後實現了逆勢增長，甚至是加速增長。
所以我們今天能從議程裡面看到什麼呢？有「京東工業品模式」、「齊心模式」、「雲築模式」、「中模模式」等，不再是籠統的產業網際網路是大勢所趨了，已經出現了明確的切口和非常值得去參考、值得去借鑑的新的商業模式。
在新範式下，億邦有個維度總結，我們把它總結成「3+1」個切口。
一是數字供應鏈，由於時間關係我就不展開講了。數字供應鏈是原來B2B電商的升級版，電商依舊在，但不只是電商。
第二個切口是雙能力品牌。什麼是雙能力？智能定製能力或者快反能力。可能有些朋友已經注意到了，今年跨境電商品牌領域，已經出現了千億營收的公司。把中國歷史搬出來看，也找不到這麼大規模的品牌企業，以女裝為主的跨境電商品牌企業今年的銷售額會突破千億。這背後是產業網際網路的力量，因此今天特別請了網際網路原創品牌裡面最有代表性的廣州茵曼的董事長方建華。他會跟我們分享服裝品牌企業需要產業網際網路的千億品牌是什麼。
第三個切口是網絡智造，「智」是智慧的「智」，智能製造，把工廠的門關起來，在工廠裡面所發生的事，但是網絡製造是有網絡協同的若干工廠的智能製造協同。
這是我們看到的三個切口，一個是數字供應鏈，二是雙能力品牌，三是網絡智造。「3+1」的「1」是什麼呢？我們認為是有數據智能特徵的科技服務。單純的軟體價值比較有限，但帶有數據智能特徵的軟體會有很大的增長。這是億邦動力觀察到的「3+1」。
當然，產業網際網路的模式還可以從其他很多維度來看，比如說衛哲先生提出來的，可以從三個方向看產業網際網路，一是交易性，二是服務性，三是產品性，他對這三個方向有更深層次的思考，這是新範式。
第二個關鍵詞是「雙千億」。
現在有很多新概念出來，一定要注意到這些新概念是否真正的為企業和為產業帶來真實的變化，如果沒有深層次的變化，沒有大的變化，那它只是概念而已，它的生命周期是非常有限的。但我們在產業網際網路方向下，很堅定的認為，在產業網際網路模式驅動下，一定會在中國各行各業出現若干雙千億級的公司，千億的營收和千億的市值，這是產業網際網路出現真正給我們帶來的驚喜。
還有一個關鍵詞，我想給各位匯報一下「千峰之夜，」今天晚上將有「千峰之夜」頒獎盛典，今年我們想認認真真為產業網際網路頒一次獎。今年請了46家投資機構的投資人，另外加上9位資深投資人作為終審評委，一共是55位，他們每人一票，最後決定了今年「千峰獎」的獲獎企業。雖然籌備的時間比較短，很多企業沒有進來，但今年是很好的開始，我們希望這是一個價值標準。從今天開始，明年、後年越來越多優質企業在我們投資人嚴格的投票制度下會進來。
我簡單把我們對產業網際網路主題詞的思考，對產業網際網路的價值思考，還有我們整天大會大概的內容，給各位做了梳理和匯報。
在產業網際網路領域裡面，無論在什麼場合，我覺得我們都可以說一定要感謝一個人，這個人既是投資人，也是產業網際網路的布道者，他就是駕御資金創始人、董事長衛哲先生。產業網際網路模模糊糊的時候，他就很堅定的在這個方向上去倡導大家投入其中，在今年疫情這麼嚴重的時候，我問「您怎麼看產業網際網路」，他說我正在加速投資。既是給我們帶來新的思想，同時也是真金白銀為這個產業注入力量。
還有一位是我十多年的好朋友，我覺得他非常了不起，是因為他做了一家上市公司，在產業網際網路方向做了一家上市公司，迄今為止是在垂直賽道裡面，產業網際網路領域市值最高的企業，國聯股份總裁錢曉鈞先生，他做出了一個全新的產業網際網路模式。
接下來，我想請現場的朋友們一起用熱烈的掌聲歡迎他們上臺分享！
我前幾天在網上看到一句話，印象很深：大將南徵膽氣豪。昨天我參觀了武漢抗疫展覽館，任何時代都需要英雄，英雄需要膽氣，我們這裡也一樣。就像我剛才介紹的，這兩位在產業網際網路方向絕對有勇氣，一是加大投資，二是加大對產業網際網路下一步的布局。
今天的互動，我想第一個關鍵詞就是膽氣。今天這兩位嘉賓做了產業網際網路的積極動作，源頭來自哪裡呢？衛哲先生。
衛哲：人人會背，不見得人人會用。別人貪婪的時候你恐懼，別人恐懼的時候你貪婪。今年二三月份都是很恐懼的時候，包括投資界也一樣。2月7日我們把所有的董事召集起來，我說如果這次疫情人類毀滅了，我們投錯了也就無所謂了。但如果沒有毀滅呢？那就是很大的機會。
我們在100天裡面投了10個項目，超過1/3投向了產業網際網路。2003年「非典」催生了消費網際網路。其實這次中國抗疫成功有很多重要的原因，其中一個原因是中國的數字經濟在消費者端的應用走在全世界前。我們有健康碼，我們有大行程記錄，我們的電商購物讓我們在疫情期間生活沒有那麼不方便，我們網絡上的文娛活動，我們的視頻體系，我們全國4G和部分5G網絡暢通，這些是消費網際網路或者數字經濟在消費端的普及世界領先，這是很重要的中國抗疫成功原因之一。
反過來也倒逼所有企業幾乎都用視頻會議，很多企業用過zoom、釘釘、企業微信、騰訊視頻等等，這些是第一步把企業拉上線，使辦公在線上進行的企業。我們看到企業在線倒逼成果凸顯的時候，加大產業網際網路布局也是水到渠成。
鄭敏：錢總，您今年在產業網際網路方向的布局應該比較多。
錢曉鈞：對。衛總從產業革新、消費網際網路方面講得很透徹。我是做平臺運營的，是實體操作者和工作者。今年我們感受還是特別深的，我們從疫情最嚴重的時候，2月10日到3月31日，基於多多的垂直產業鏈開展了產業鏈戰疫行動。總的來講產業網際網路，包括2B、工業電商、工業網際網路，確實是大勢所趨，也正在進入快速發展的戰略機遇期。我覺得其中主要有幾點：
第一，我用數據來說，前一陣工信部商務部領導到我們那裡去，想問問中國製造業傳統產業怎麼樣。我們匯報的時候說喜憂參半，涉及兩組數據，一組是續購率，老客戶的續購率是92%以上。我跟領導們匯報，還是值得欣慰的，至少還有92%的工廠沒有關掉，還在採購，這是喜的方面，中國的製造產業韌勁十足。憂的是兩個數據，客單價和單客戶採購額，同比都是下降的。客單價去年是30多萬，今年到630是20多萬。單客戶採購額去年是200多萬，今年上半年也有下降，確實說明受疫情影響相當嚴重。當然這些數據在逐步恢復，至少工廠大部分還活著，沒有死掉，這還是為產業網際網路的根基奠定了很好的基礎。
第二，今年疫情和2003年對比，我們明顯感覺到它對產業網際網路確實有促進。別的不太了解，就我們的產業鏈來講，我們的產業鏈條主要是流程性的，對產線的平穩和開工率要求非常高，所以我們在疫情期間開展產業鏈戰疫計劃，上下遊都是緊密協同的。會發現在關鍵時刻，還是能夠有所體現的。這方面武漢卓爾表現得非常突出，我們在產業鏈裡面也做了不少力所能及的工作。
再融資時我們給證監會報了材料，通過平臺集採全球尋源抗疫物資，實現口罩4100多萬支，無紡布3300多噸，消毒紙巾4100多方，乙醇7000多噸，還有PVC、PP、PE3萬多噸等很重要的防疫物資原材料。
還有個數據特別不容易，那段時間，物流幾乎是冰凍的時期，我們聯合153家普貨物流企業和26家危化品物流企業，大概接駁原材料和物資的跨境空運13架次，廂式貨車310多次，普式掛車700多次，罐車、貨輪有1700多輪次。這些數據說明了在困難的時候，產業網際網路平臺反周期的特徵和鏈主效應很明顯。
今年我們的業績還是不錯的，前三季度收入過百億了，增長了100%多。主要是新用戶的增長，因為受疫情影響，老客戶的客單價和單客戶的採購額有下降，很不錯的數據是多多平臺註冊用戶同比增長185%，交易用戶同比增長210%，確實咱們的時候到了，確實是戰略機遇期，謝謝。
鄭敏：今年疫情對實體經濟有壓力，錢總的幾個平臺都是和工業原材料有關，工業原材料方面，很明顯訂單在變小，但可喜的是大家對產業網際網路對數位化的熱情大幅度提高，特別是錢總提到老客戶續籤率90%以上。針對這個指標想請教衛總，今年這個時間點，您對產業網際網路公司的估值和價值模型，有沒有新的研究和思考？
衛哲：今天早上醒過來，我就把美國產業網際網路公司的估值發給了鄭敏總，鄭總看了說這麼多，因為前十名平均市銷率40倍。
昨天晚上我跟鄭總說，如果必須做到千億的營收，再做到千億的市值，其實隱藏的市交率是1倍。為什麼美國是40倍，我們只有1倍呢？說到背後的原因，美國的公開統計數據，講完市銷率以後的第二行就是毛利，40倍的市銷率旁邊，我看到平均毛利在60%。那意味著什麼呢？我們今天把很多產業網際網路跟B2B電商劃等號，好像產業網際網路一定等於B2B電商，而B2B電商的毛利率非常低，只有幾個點，我們以3個點為例，在行業中已經算高了。3個點60倍毛利，別人做1塊錢，你要做20塊錢。換言之，如果你的毛利不是3%，而是60%的話，根本不需要做到一千億，做50億就有可能打造出千億市值的上市公司。
回到鄭敏總問我怎麼看估值，我認為正確的公司一定是做了正確的事。
錢總剛剛講的所有數字當中，第一個指標就是估值最重要的指標，續約率。國聯很厲害，續約率做到了92%。續約率是按照客戶繼續下訂單、客戶復購、客戶活著的數量。
第二個是續費率，即同一個客戶給你貢獻的金額，這兩個是美國評估產業網際網路公司最重要的指標。把兩個合在一起，叫每年重複性現金流，這個指標是決定估值的第一要素。
第二要素是毛利率，因為產業網際網路，我們不能跟2C的比，你們的毛利高。不一定。產業網際網路的毛利高，不是因為我們投資人的要求，毛利高證明對市場真的有價值，你創造了價值，企業有門檻。毛利低，證明價值不高，門檻不高，背後技術含量也不高。
所以第一個是重複性現金流是估值的第一重要要素。以前阿里巴巴有句話，2B生意的續費率低於50%，跟騙子公司沒有區別。我們任何一個行業，2B的公司數量總量是有限的，不像2C，2C有可能形成九寨效應，但2B沒有。2B的續費率、續約率和重複現金流，不僅僅對投資者來說很重要，也是企業真正健康可持續最重要的方面。
第二個重要的是毛利率。
第三個才是增長。
我們很多公司把增長放在第一位，續費率、續約率放在第二或者第三，或者根本不關心。這裡面是有個算法，可持續現金流，我們舉個基數，如果是50%的話，毛利是50%，增長是50%，2018年我們對應出未來5倍市銷率，我們套到美國100家過百億的公司，有90%以上可以套上。
疫情以後，不僅僅中國加速產業網際網路，美國產業網際網路公司估值在過去9個月也大幅提升，原來是3個50%，對應未來一年的5倍市銷率，現在是3個50%，可以對應未來7倍的市銷率。
公司還是那個公司，估值漲了接近40%。我來快速解釋一下兩個問題。第一，40倍市銷率怎麼來的？不是3個50%對應未來7倍的市銷率嗎？美國很優秀的公司，重複性現金流不是50%，我看到有140%。毛利不是50%，毛利是90%，7乘以2.4還要再乘1.8，增長100%，又得乘以2。如果按照剛剛的算法，還不止40倍。
有沒有這樣的公司？有，接近100%毛利率。當這些指標都達到一定倍數的時候就很不得了。3個50%以下我們的也看，折算成3個50%。當然，重複性現金流低於50%的絕對不看，那就是騙子公司。
增長不到50%，會幫你折算，如果增長只有30%，在未來5倍、6倍上乘以0.6%，毛利是25%就除以2，如果毛利是1%，那就要除以50。給我看千億的公司，這個公司的毛利只有20億，我會折成正常的毛利。
不是說我們崇洋媚外，對照美國資本市場，我們做VC、PE是一級市場，一定要尊重二級市場，畢竟它是我們的買賣家。且不可能他是對的，就算是錯的也是對的。我們這些公司最後都要面對資本市場的檢驗。這些方法是過去至少做五年美國產業網際網路大基金的估值體系，而這個估值體系在A股和港股中有些公司出現了苗頭。有建築行業的，我不關心估值，以為是六七十億美金，劉總說也快千億了。
半SaaS公司，一半是傳統的ERP，一半是SaaS。這些公司，都符合我剛才講的高毛利、高續費率、高增長，這「三高」次序不能錯，高增長寧可放在最後一位，因為2B任何垂直行業客戶數是相對固定的。如果你有高續費率、高毛利，高增長是時間的問題。如果你只有高增長，沒有高續費率，沒有高毛利的話，這樣的模式不可持續。
所以這是過去一年多來，我對產業網際網路估值最新的分析，我們不僅這麼分析，我們也按照這個估值在投資。按照這個估值模型會發現，國內產業網際網路一方面存在被嚴重高估的企業，另一方面還存在著被嚴重低估的企業，被低估的企業就是高續費率、高毛利，增長也不慢，但是收入並不高，這些公司其實是被低估的。你具備這個條件，如果認為被低估了，可以跟我聊聊。
鄭敏：這是對產業網際網路價值評估需要科學的體系，任何科學體系都需要演進的過程。衛總的通過50%以上的續費率，通過高毛利和50%以上的增長，基本上劃個圈，根據這個圈可以看看自己的公司，也可以看看投的公司。
國聯股份作為去年中國產業網際網路第一股在主板上市，價格非常好，漲了應該有10倍。漲10倍之後，很坦率地說，有很多券商時不時給我們打電話，客戶買了很多國聯的股票，但價值太高了，問我們國聯公司還有沒有持續增長的動力、它的估價有沒有持續提升的空間、和傳統貿易公司有什麼區別等問題。
今天好不容易把錢總請來了，我們就請錢總來回答：您對國聯股份的持續增長有什麼思考？怎麼讓您的投資人更加放心、有更大的滿意？
錢曉鈞：二級市場的事情不能說。
鄭敏：不違反證券法的情況下。
錢曉鈞：衛總確實給我們做了非常好的模型，對於國聯來講很有參考價值。至少三個要素裡面有兩個是符合的。我們還是偏交易端，產業網際網路簡單地講就是交易、物流、金融加數位化。
我們從交易切入，當然未來按照我們平臺、科技、數據的產業網際網路發展戰略，將逐步切入到智慧供應鏈、金融科技、數字工廠。例如從數字工廠來說，我看李總在，他是在深圳搞雲工場的，此前我們還做過交流。國聯已經在推動數字工廠實踐，我認為還是很有實效的，只不過我們沒有宣傳。我們主要是幫他們解決兩個問題，一個是有效產能的持續提升，不增加產線技改投入的情況下，通過一些技術手段來提升產量。
二是有效降低原材料的採購成本，主要是工藝配方的配比，比如原來可能要用90標號，現在可以用85標號，採購價格會降低，當然這需要大數據的支撐。
我們的數位化做起來相對比較容易，主要是兩點，一是訂單驅動，都是核心的上下遊用戶，先從種子用戶開始做。二是先不收費，因為目前來講公司收入還不靠這個，當然未來可以收費，未來毛利率也會提升。現在包括第三方平臺，我們都是不收費的，其實所有上下遊用戶都在用我們的雲ERP和SaaS服務，一些數位化工具都在用，有些是二次開發，有些是我們自主開發，全部都是免費提供，目的就是放水養魚，先培育大家的習慣，形成粘性。我們主要立足傳統產業，這些製造業的老闆，實際上對數位化服務的接受不太容易，也不太願意花錢，之前即使免費他們都不見得用，當然現在要好一點。
所以我們通過訂單驅動，是基於交易黏性的，用戶必須要用，而且不是很複雜，又是免費的，所以容易推動大家使用。
我們總覺得做BOM，做生產原材料，有兩個邏輯比較重要，第一個邏輯是下遊精準流量，沒有必要做海量，也沒有必要像消費網際網路的打法。
第二個邏輯是對供應鏈的影響力和把控力，這是比較關鍵的。比如我們做雲工廠，當然我們是基於交易供應鏈，雲工廠這個詞不太貼切，但暫時沒有想到更好的詞，等於上下遊都一站式平臺銷售，中間上數字工廠，提升它的生產效能；我們做貼牌，做深度供應鏈，做上遊延伸，力圖在上遊垂直產業鏈構建閉環護城河，這是我們的邏輯和打法。
沿著剛才衛總的三套體系，我們還是蠻有信心的，因為我們現在是PE估值，不是PS估值，哪天到PS估值了，國聯市值空間可能就更大了。隨著公司從交易環節的不斷深入，將同步介入到數位化環節，滿足交易、交付、金融、生產等環節的數位化需求，我覺得整個體系未來的利潤空間、毛利空間還是有很大的增長可能性。
鄭敏：謝謝。我知道國聯有六字戰略：平臺、科技、數據。剛才錢總所講的這些，基本上是按照戰略方針實施的，從平臺層面把交易拉起來，訂單抓到手，根據訂單把科技服務往上遊智能製造和下遊兩端延伸，把產業鏈做得更透。這兩步做完以後，形成大量的數據，數據產生新的價值。
最後一個問題，請兩位簡短介紹一下，2020年快過完了，馬上就2021年了。在2021年，無論是從投資還是布局的方向，最看好哪幾種類型的產業網際網路公司？不管從哪個維度來講都可以。
衛哲：我覺得正確的事情最後都做得差不多了。開場的時候鄭敏總講把產業網際網路分成交易型、服務型和產品型。
以前我認為這三者是三個平行關係，但是在過去一到兩年，我越來越認為，無論是交易型還是服務型，都得先成為產品型公司。這個產品不是說賣的是鋼、塑料還是白糖，而是指網際網路產品，它的體現形式基本上是企業使用的工具，是企業中每個崗位或者幾個崗位都要使用的工具。剛才錢總就講到國聯的交易平臺之外，有很多的工具型產品在上遊和下遊用戶中使用，這就是我們說的產品型公司。
為什麼產品型公司這麼重要？
第一，我們總是說產業網際網路，突然發現我們把平臺作為第一關鍵詞，連上來的每個載體、每個玩家，都是陌生的，而背後的數據，平臺根本不知道。所以最重要的一件事情，是工具，先完成每個參與交易主體自己的數位化改造，這就是工具滲透到上遊和下遊的關鍵動作。
如果只是在交易平臺上的數據，這是小數據，而這個公司在交易平臺以外的很多數據，你都不知道。
如果你做了工具就會知道，很多產業網際網路把平臺放在第一位，平臺的思路是什麼呢？是聚，是「都到我這裡來」。我給大家的建議是，用產品思路，散下去。
什麼是平臺？用的人多了，你們家就是平臺。你的產品如果像插件一樣，插到所有的上下遊企業中，他們只要都用，你就是平臺了。
我們最看好的是產品型公司，在交易型、服務型、產品型裡面，我們最看好產品型公司。但是產品型公司，本身是標的，但有些公司可以從產品型切入，疊加出服務型和交易型。以後不覺得交易型公司是貿易公司，我覺得可以大膽討論一下，是按照毛收入計收入，還是按淨收入計收入。國聯一百億還是多少億，只按照毛利方面確認淨收入，就體現了你的技術含量，而不是我很喜歡千億級的公司。
第二，什麼是好的產品公司呢？談談我們對SaaS的理解。都在喊SaaS，我把SaaS一分為二，一要看你的部署是否SaaS化，二看你的收費模式是否SaaS化。
什麼叫部署SaaS化？數據不會在孤島中，你要去每個公司的伺服器。部署時間，基本上要控制在10個人以內，當然越少越好。沒有太多跨企業之間的個性化開發，就基本上實現了SaaS部署。
SaaS收費，阿里巴巴把很多SaaS收費的企業聚起來，SaaS收費不等於年費制，年費制是最落後的收費方法。網際網路最科學的方法，一定是看效果，但是在產業網際網路中很難做到閉環。在這其中，網際網路還有一種方法叫CPA，按行動、按量付費。
最理想的方法是按量付費，按量又有兩種，按用戶量和使用量，結合這兩個考慮按量收費。如果按時間收費，這個行業一共多少家企業，按年可以算出來。所以按時間付費是最落後的SaaS方法。CPA當然好，但B2B交易不是所有的閉環都能能夠掌握，所以最理想的是設計SaaS付費，多往按量走。
以上是關於未來一年看好的公司長什麼樣，再次跟大家分享。如果你的公司已經長那樣了，歡迎跟我聯繫。如果不是這樣，要知道這不是我們投資人對你的要求，而是這個行業確定的打開方式。
鄭敏：謝謝。最後請錢總用簡短的一句話描述一下，您會投資哪些類型的企業？我知道您接下來會投一些企業。
錢曉鈞：我們不是搞投資的，投資方面我跟衛總也約了，要專程拜訪。我只說我們所擅長的，國聯這麼多年一直有所為有所不為，只做我們熟悉的行業領域和運營方式。我們內生的空間還是非常大的，目前品類滲透率、交易客戶轉化率都還比較低；儲備孵化行業平臺也有若干個。另外我們剛剛完成一輪接近25億的再融資，這裡的募投項目是比較重要的，如基於AI的生產大數據分析系統、基於網絡貨運和智慧供應鏈的物聯網系統、基於雲計算的數字工具集成平臺。
我們想做全產業鏈，試圖把交易規模做到一定程度，把衛總剛才說的平臺服務產品變成綜合體，我認為這是無法割裂的。我們的戰略是「平臺、科技、數據」，按照這個打法來做。我只是從運營的感受來講，如果做服務的產品比較容易做大或者水到渠成的話，我認為有兩類，一類是基於強交易黏性和強供應鏈把控力的數位化，它去推服務和產品是比較水到渠成的。第二類是基於貨權，比如智慧倉儲。我們最近在推中心倉，還有智能應用的數位化產品。
鄭敏：如果不是時間關係，想把兩位留在這裡一直聊下去。現場比較安靜，包括我在圈裡待了這麼久，聽他們兩位講都感覺很燒腦，剛才聊的內容需要慢慢理解，請大家以最熱烈的掌聲感謝兩位。