作者：怡彭 發布時間： 2017-08-31 07:00
作者：怡彭 發布時間： 2017-08-31 07:00
芥末堆 怡彭 8月31日報導
在賣掉91無線尋找下一個探索方向時，網龍董事長劉德建（DJ）曾設立了這樣幾條標準：
「要偏重於設計和研發，我們智商比較高，喜歡創造」；
「網龍對管理1000人左右的大型團隊遊刃有餘，可以開展大項目」；
「網龍『有點小錢』，這一點很重要，如果不把有錢當作條件來思考的話，那我就得跟那種不拿工資、在民居裡的小團隊競爭。但是我們有錢啊，不然錢拿來幹什麼用？如果這個事情不用花錢，我也不做，因為門檻低」。
教育這一周期長、投入高的領域，就此成了網龍的下一個目標。
「遊戲是我們十八年以來的主業，但17173、91無線的收入都曾經一度超過了遊戲主體。」網龍輪值CEO熊立告訴芥末堆，「網龍總能在合適的時候發現一些新的機會」。
2013年，網龍正式進軍教育產業。在2015年初，其用貝斯特教育（現網龍華漁教育）的5250萬美元A輪融資的消息，讓這個行業「新兵」真正開始為人所知。現在，網龍已經成為教育信息化市場中的一位重要玩家。
「有點小錢」的網龍，要怎樣出海做「大項目」？根據昨日剛剛發布的財報，網龍的教育業務在2017年第二季度實現營收6.36億元，佔其當季總營收的59.9%。
數據來源：網龍2017年Q2財報儘管尚處於需要「輸血」的階段，但從業績來看，教育業務在營收快速上漲的同時，虧損額度也在不斷減小。第二季度，網龍教育業務的經營虧損為3140萬人民幣，同比減少64.2%。而在整個上半年，經營虧損為1.89億元，同比減少14.4%。
事實上，早在2016年的年報中，網龍的教育業務營收就已超過了遊戲。本季度教育業務收入中，來自國際市場的營收高達5.9億元，同比增長30%。其中，以收購而來的普羅米休斯為代表的「海外軍團」，成為網龍教育業務的主要貢獻者。同時，國外與國內同步推進，也成了網龍在涉及教育信息化廠商中的最顯著特徵。
作為全球兩大教育互動技術開發商，普羅米休斯的產品主要包括教學展示硬體產品 ActivBoards（互動白板）、ActivPanels（互動平板）和互動教學軟體產品 ClassFlow，銷售及市場遍及 100 個國家，以美國及英國作為主要收益來源地。
普羅米休斯的互動教學白板產品熊立表示，海外的教師及學生，對現代化的教學與交互模式有著更好的接受度，這也是網龍教育業務在海外進展更快的原因。相比於國內教育信息化規模大應用少的狀況，把產品實際「用」起來的經驗價值巨大。
以海外為主要目標的普羅米休斯，自身業務的擴張和增長也未停止。今年三月，其與莫斯科政府合作展開了新的教育合作項目，產品將被莫斯科 7600 多間教室採用，1.45 萬餘名莫斯科教育從業者能利用網龍華漁教育的互動數位技術與學生進行互動，覆蓋學生超過 40 萬名。
對於網龍來說，普羅米休斯的硬體產品本身只是1.3億美元收購案的一部分，其遍布全球的教育渠道所帶來的價值可能更加重要。
「普羅米休斯在全球電子白板的市場佔有率是53%，這一次收購讓網龍獲得了面向全球教育B端及C端消費者的通路。」熊立說。
此外，作為母公司的網龍，對管理一家外國公司、拓展海外市場等都不陌生。早在多年前，網龍就已開始將其開發的民族網遊輸出到海外，包括中東地區的小語種國家。
面向國內的教育信息化產品「101教育PPT」在國內方面，網龍將主要精力放在了教育軟體和資源建設上。以其今年重點推廣的新產品「101教育PPT」為例，在原有的PPT教學基礎之上，華漁為教學課件加入了VR、AR、3D展示等元素。按照不同年級、版本分類完成的資源庫，讓老師能夠快速搭建出一份現代化課件及教案。
財報顯示，「101教育PPT」的教師用戶超過45萬人，其中僅在2017年第二季度就增加了22萬人。在該產品的帶動下，網龍在第二季度的國內教育業務營收同比增長77.1%，今年上半年籤訂的銷售訂單超過2.3億元。
「現在3D的教學資源已經超過4萬個。」熊立介紹，「做遊戲開發十幾年，讓網龍在搭建3D資源庫這件事上有著巨大的優勢。國家對教育信息化的推動，也讓新的教育資源有了被應用的土壤。」
設計思維用於管理，專注併購後整合網龍主辦公樓「企業號」，造型來源於經典科幻電影《星際迷航》近幾年，網龍華漁教育頻頻出手，併購了普羅米休斯、創奇思、馳聲科技、JumpStart等企業。在找到足夠拼圖之後，如何將之組合成一艘合格的「戰艦」，可能是其管理層需要面對的首要任務。
在國內A股市場上，也存在著依靠大量併購跨界教育的上市公司。依靠資本的力量，能夠迅速搭起規模不小的教育「集團」，但集合在一起的管理與資源整合，成了外界關注的焦點。前不久剛剛宣布賣出環球教育的培生，就是一個絕佳的「反例」。
「資源整合總是不容易的。」熊立說，「但網龍傾向於用設計的思維去解決問題，可以說DJ本人就是一個設計師，他一直強調要用設計讓一切的運行變得更有效。」
熊立所指的「設計」，在併購之前就已開始。迄今為止，華漁的每一項收購都有其明確的目的，如馳聲科技擁有前沿的語音技術，普羅米休斯則能為網龍提供成熟的硬體產品和覆蓋全球的教育渠道。「就像做軟體開發，最初的設計出了問題，補再多程式設計師也無濟於事。」
收購之後，熊立認為最重要的「整合」就是保持信息的公開與暢通，這是保證旗下諸多公司形成合力的基礎。數年前，網龍就拋棄了低效的郵件辦公傳統，建立了自己的IM系統，在保證穩定的同時實現記錄的多端同步，最大化提高辦公溝通的效率。此外，在牽涉到多人、多部門協作的項目中，所有會議都被要求形成文字記錄，會議紀要向所有高級管理人員公開。
「很多時候問題都在於信息的不平等和不公開，比如一個小範圍會議形成了共識，但其他人並不能很好地理解和接受。」熊立說，「因此我們儘可能讓信息公開化，許多計劃和設計圖都是內部公開的，這在行業內很少見」。
同時，與被收購的公司之間，網龍建立了一套立項機制。在建立「構建全球終生學習社區」的大目標下，每個公司均可根據自己的優勢特長進行發揮，並通過立項得到需要的資源與人才。具體到人的層面，網龍則有著一個特殊的規定：如果員工在集團內部找到了更好的崗位，原領導必須無條件放人。「企業就像一個市場，最優秀的人應該去做最優秀的事。」熊立說，「如果員工希望去做有興趣的事，公司也認為他能勝任，那麼對雙方都沒有壞處。」
通過對內部機制的設計，熊立的目標是對公司、人、資源的激活，從而讓整個團隊擁有從遊戲「跨界」向教育的能力。
「所謂跨界，其實最重要的就是看團隊是不是願意學習，突破和優化原有的規則與經驗。」熊立說，「能做到這一點，資源整合、國際化等目標才算有了根基」。
教育信息化競爭越發激烈，網龍想做的是「長線」設計與軟體開發為主，門檻高，項目規模大。從目前的狀況看，網龍華漁教育的現狀與董事長劉德建此前的想法基本一致。從整體市場狀況看，國家教育信息化戰略的不斷推進，催生了數個年營收數億至數十億的「巨頭公司」，也讓教育信息化成為資本市場的熱點題材。但熊立認為，這一市場仍然處於初級階段，「未來教育」的標準仍然需要政府、學界和企業共同探索。
今年六月，北師大、清華、網龍、科大訊飛及中國移動聯合向國家申報了「網際網路教育國家實驗室」項目，目的正是找到未來教育的國家級標準。
「所謂的巨頭公司，大家的收入都還在幾十億的量級，相對於上千億的市場還有很大差距。」熊立說，目前能夠看到的是，中西部等資源相對貧乏地區有更強的嘗試意願，有很多合作項目正在推進中。
熊立告訴芥末堆，網龍希望為行業輸出與此前不同的教學方式，而不是單純的軟硬體售賣。在一個與地方高職的合作中，對方希望獲得網龍的教學資源，但並無意對教學做更深層次的改變。這一項目遭到了創始人劉德建的反對，不觸及教學核心的訂單在他看來毫無意義。
VR是網龍在教育業務上的主攻方向自去年開始，教育信息化版圖中的企業們開始展露出自己的特色，如科大訊飛所主打的「人工智慧+教育」。而網龍華漁教育則從最初就顯現了其對教育業務的鮮明取向：將VR、AR以及MR（混合現實）等新型視覺技術融入日常教學中。熊立表示，網龍的這一選擇與VR等技術的自有屬性高度相關。從目前的實踐來看，VR等技術能帶給使用者很強的視覺衝擊，但問題在於其新鮮感僅能維持很短的時間，不論是遊戲還是社交，都沒能解決這個問題。
同樣的「屬性」在教育領域卻不一定是問題。利用具象化的VR技術，在短短幾分鐘內幫助學生掌握一個抽象問題，在需要聚焦的課堂上，短平快的VR課件反而將「不上癮」變成了優勢。熊立告訴芥末堆，從目前的實踐來看，VR、3D等技術在教學上取得了不錯的效果，網龍也將繼續推動這一技術路線。
從整個行業來看，伴隨著「十三五」規劃的落地，教育信息化領域已經處於「跑馬圈地」運動的高潮。除本省之外，每一家企業都在儘可能地覆蓋更多地區。對此，熊立表示，單純為了「跑馬圈地」擴張業務並不明智，認真思考教學方式本身的公司才有可能走得更遠。
「我們已經在這個階段成了教育信息化的主要玩家之一。」熊立說，「之後，對教育的理解才是真正的核心競爭力。在那時，華漁會有更好的爆發」。
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