編輯導讀：業內一直流傳著B端產品難運營，C端產品的運營套路運用到B端產品上完全走不通的說法。但運營的本質其實都是相通的，B端和C端只是在客戶群體和運營工具這幾個方面有所差異。本文作者從出發，結合C端運營的方法論和模型，對B端運營的目的展開了詳細說明，與大家分享。
B端運營對很多人來說是個陌生的領域，與C端運營比起來就好像長江與黃河，本質相近、屬性相似、目的相同，但就是有種被割裂的互不相干的感覺。
說到這裡我先舉個例子應該就更容易理解些：
對銷售這個概念大家都有感覺吧（至少我們可以簡單理解成把東西賣出去 *^▽^* ），對於銷售來說也分為B端和C端，IBM的伺服器賣給企業就是B端銷售，保險業務員把保險服務賣給個人就是C端銷售，商超或店鋪的店員把東西賣給個人也是C端銷售（但是商超不管賣給個人或企業都統稱零售）。
這麼一說是不是感覺B端和C端的概念就很清晰了？
上面的部分內容是為了給這篇文章定個基調，鑑於B端運營的相對距離感，為了東西講的讓大家更容易明了，今天刀叔就用和C端對標的方式，來和大家聊一聊B端運營。
一、運營策略
運營策略既是一套運營的管理操作體系，也是一套目標化的方法論，所以運營策略的制定必須要有全局的思維，也必須要有清晰的運營目標。而在運營中，我們多會把關注點聚焦在如何讓AAARR更加良性，也就是維持並拉升從獲客到轉化的持續性和成長性。下面要聊的是制定運營策略的5大要點：目標設定、團隊協作、方案策劃、過程調節、成果驗收。
我們拿3C類垂直電商的運營來舉例子：
小D接手了一家手機配件專賣的線上店鋪運營，他希望可以讓店鋪的成為行業的頭部品牌，這時候就需要制定一套有效的運營策略，我們按5大要點來梳理：
1. 目標設定：要做一件什麼樣的事情？
小D希望店鋪成為頭部品牌，這裡要注意，我們不能把成為頭部品牌做為目標。目標一定要是明確的，可量化的（可推導驗證的），我們可以調研一下目前的頭部品牌有哪些，頭部品牌的標準是什麼，然後設定自己的運營目標。
比如：經過調研發現目前按照綜合數據，屬於頭部品牌的店鋪有5家，而小D自己的店鋪排名在200名以後，那麼我們的目標可以設定為在2年內綜合排名進入前三（在合理範圍內，適當的提高目標也屬於運營策略）。
2. 團隊協作：需要一個什麼樣的團隊？
先假設小D的店鋪已經通過持續的運營成為了行業前三，那這個團隊應該是一個什麼樣的團隊，都有那些角色分工，每個人的能力範圍是什麼，團隊文化是什麼樣的，然後可以對標現在的團隊，進行人員的配置設計。
比如：在預設中，社群運營將是小D團隊的關鍵角色，而現在的團隊中並沒有專人負責社群，那就可以在現有的成員中去發現，比如小Q的能力和意願可以承擔這個角色，但現在能力不太夠，那麼他有時間和機會可以隨著店鋪的進步一起提升，另外也需要考慮後備人員。
3. 方案策劃：用什麼樣的路徑達成目標？
現在是起點，目標是終點，從起點到終點的路徑有很多，方案策劃就是選擇並設計最適合自己的路徑。這部分的細節操作有很多模型，分享文章網絡上也很多，這裡就不展開了，我們重點聊一聊路徑策略，路徑策略決定了將來的你是什麼。
以社群和店鋪的關係為例：
如果小D設計以社群成長帶動店鋪成長，那就要圍繞社群進行運營策劃，運營的重心在社群，而店鋪成長將依附於社群成長，只有社群的成長速度遠遠超過期望中店鋪的成長速度才可以（可參考小紅書），當然依託社群不僅僅只能做電商；如果小D設計以社群做為店鋪然營銷渠道，那必然是圍繞店鋪進行運營策劃，運營的重心在店鋪，而社群僅是店鋪觸達用戶完成轉化的工具（可參考京東優惠群），這樣的路徑過於大眾化，需要整合資源優勢重新設計，比如把一些長尾品類打造為店鋪的優勢；如果小D設計店鋪與社群共同成長，在運營過程中互相促進，那社群的定位相對獨立但與店鋪強關聯，那運營的路徑就是社群電商（可參考拼多多），這區別與現有的其他店鋪，也就有機會通過社群電商實現彎道超車；
4. 過程調節：如果出現偏離或異常怎麼辦？
不出問題的方案不是一個好方案，再好的方案也要與外部環境匹配，不匹配就會出現偏離。不管制定什麼樣的方案策略，都需要在落地的過程中進行調整，只要保證目標不變且路徑有效，那其他的都是可以並需要持續優化的，優化讓成長可以健康。
某一天，小D發現社群的部分用戶有變成了羊毛黨的趨向（或許是混進來的），不打折不買，打折不狠不買，好好的活動讓小部分用戶一攪和，期望效果經常無法達成，這時候就需要對社群運營進行過程調節，有幾個方向可以嘗試：社群的定位是否可以優化？社群的結構是否需要調整？社群的作用是否可以再挖掘？原來的社群為了獲客定位是優惠消息互動，那麼小D可以考慮對社群分層，通過活動篩選高淨值用戶，建立新的社群定位成品質生活，無形中拔高社群用戶的身份價值；還可以使用老帶新的裂變方式，讓用戶獲得優惠福利跟每個人的貢獻直接相關。
5. 階段驗收：每個階段目標是否達成？
一口吃不成胖子，兩年的目標我們不可能等到兩年後再去看是否完成，在過程中就應該對兩年後的預期結果做出判斷，過程中的設置階段目標是最常見的且有效的做法。放眼全局，每個階段要做的就是實現階段目標，階段目標的實現就是最終目標的進度，甚至可以通過階段目標反向驅動最終目標。
小D的店鋪運營目標是兩年（24個月）後成為行業前3，現在的排名在200+。那麼小D可以按時間和排名兩個維度設置階段目標，比如：3個月進入前100，6個月進入24，12個月進入前10，18個月進入前5，24個月進入前3。也可以按照月銷售額、活躍用戶數、淨利潤等設置階段目標。具體實施的階段目標不能這麼隨意設置，而是要根據數據進行回歸驗證，每個階段的增長都需要有對應的增長模型和落地方案，數據上的可行才是有價值有意義的。
B端的運營策略，在思路上與C端沒有根本的差異，只需要依據產品形態、用戶特性、渠道差異等進行針對的設計調整就行。思路很重要，但大家最關心的也是最重要的就是路徑的策略設計，以及接下來要聊到的增長模型。
二、增長模型
增長模型對運營的重要性，好比後勤物資對戰爭的重要性，好比發動機對汽車的重要性，好比建材質量對跨江大橋的重要性。說了這麼多就是要強調，增長模型非常重要。
說起增長模型還是很多朋友會想到漏鬥模型，但這裡要說的是，漏鬥模型是分析模型，是增長模型的一部分而不是完整的增長模型。增長模型是為運營策略服務的，是一個以運營目標為指向的，由指標化後再細化拆解的多層指標為軀幹的，邏輯自洽的可調節的系統體。按照常見運營類別，增長模型可分為獲客增長模型、轉化增長模型、活躍增長模型、喚醒增長模型。
我們以社群的增長運營為例：
線上教育（課程）產品的運營多是走社群路線，換有一些戶外休閒和旅遊類的產品都把社群運營做為核心，另外目前的區塊鏈項目用戶（姑且這麼稱呼）大多以社區的的形式存在。他們的社群運營大同小異，裂變、活動、分銷、內容社區是主要使用的方式，下面就來詳細說說。
1. 獲客增長模型：裂變被鍾愛是因為人人都想一夜暴富
每次聊到獲客就會有朋友問：「能不能像逃離北上廣，或者社群666那樣病毒式的實現裂變增長」。這裡我只能回答你裂變有機會、有效果，但不一定像他們那樣成功，因為很多條件需要量變到質變，你不一定達到可觸發的臨界值。
以線上教育的一次老帶新的裂變獲客為例：
用戶在整個過程中會有三個行為：看到、了解、轉發，這就構成了一個簡單的獲客漏鬥模型，其中看到、感興趣、轉發對應著用戶場景中的行為，每個行為的觸發用戶數則是這個模型中的指標，當然也可以使用其他指標或增加新的維度，比如增加觸達用戶數和渠道細分維度。
依據上面的獲客增長模型我們可以設計和優化獲客方案。
需要一門的課程，可以是整個課程，也可以是其中的某一節精品課程，但是一定是被驗證過的；找到裂變獲客的種子用戶，方法可以是在存量用戶中發掘，也可以是推廣渠道的小活動；確定主題，分析種子和目標用戶的行為，設計活動方案，這時候文案、平面、交互邏輯都很重要；小範圍試錯驗證，確保流程和效果可以滿足預期，不建議直接上線，試錯可以幫助我們發現問題並優化；方案實施，選擇渠道並監測效果，不同渠道在不同行為節點的效果也是帶有其自身特徵的；根據實際的效果和進度選擇結束或延長活動，並復盤驗收成果；
2. 轉化增長模型：內容是撬動用戶付費的一把鑰匙
用戶轉化是運營的一個環節，而且還不是最終環節，但是用戶轉化在商業運營中的地位是最重要的，因為商業運營的核心價值就是可以讓用戶的價值變現，轉化環節通常也是我們所說的成交環節，可以是購買、可以是充值、可以是DAU指標等等，轉化的影響因素中內容質量尤其關鍵。
和上面的獲客模型很相似，用戶的接觸到、感興趣、想購買、立即購買就是轉化增長的漏鬥模型，在漏鬥路徑中，我們仍然以觸發用戶數做為運營指標。
依據上面的增長模型，我們可以從幾方面進行方案設計或增長優化：
觸達用戶的渠道，需要對比渠道觸達效果，對轉化效果好的加大投入，效果差的優化或捨棄；用戶接觸的內容，是文字、海報或是視頻，針對用戶的場景、特性進行文案和視覺設計（非常重要）；轉化頁面側重用心理的應激設計，比如不購買會失去什麼，現在買會有什麼好處，促進用戶轉化；
3. 活躍增長模型：價值感和價值實現是用戶活躍的背後邏輯
我們先思考一個問題：用戶為什麼會表現的活躍，是天性如此嗎？
也許有的用戶是因為天性，但必定只其中的一小部分。更多的用戶之所以活躍是因為他們感受到了價值，或許是產品和服務本身給他們帶來的價值，或許是他們通過活躍互動讓自己感受到認同的價值，或許他們在其中的行為是按自己的計劃提升自我價值。那麼活躍的增長運營必定是以價值為導向的，否則就只是無法延續的短期效果。
活躍是用戶參與一次，再參與一次，持續不斷地參與，更多的用戶持續不斷地參與。以社群運營為例的活躍增長的模型就可以是籤到、響應、提問、互助幾個維度的活躍度（可以是絕對數量，也可以是比例）。
活躍的核心是價值，是認同，所以做活躍增長就要處處讓用戶有參與感、榮譽感、認同感。我們梳理一下：
籤到的行為來自於背後的需求，人們渴望被尊重、被接納，籤到只是是形式，內在的是感性；響應的行為來自於情感觸動，身份認同感、心理的安全感，再加上價值驅動，響應就自然而然；當用戶開始提問，那就說明他有需求，他在探求價值，不斷的投餵滿足必然帶來活躍的持續；當更多的用戶參與互助，那在活躍增長部分的正向迴路就真正打通，用戶自己就已經在創造價值；
4. 喚醒增長模型：有時候不想被打擾僅僅是因為看不上或與我無關
什麼樣的用戶需要被喚醒？休眠的用戶。
為什麼用戶會休眠？有其他替代產品，或是沒有發現自己的需求。
不管是哪種類型的產品，喚醒用戶都意味著要讓用戶至少進入轉化，我們以內容社區為例：
用戶喚醒首先要通知到用戶，然後才是用戶的行為反饋，因此喚醒增長模型就是收到通知、打開通知、進入轉化。
通知可以是簡訊、郵件、活動海報，還可以是軟文推送，但要依據已知的用戶信息進行偏好分析；推送的內容很重要，必須要有營銷的思維，喚醒是要激活用戶，要讓用戶有觸動；有觸動的用戶進入到轉化流程，就是上面的轉化模型，到這裡才是一個完整的閉合鏈路；現在是不是已經從上面的幾個增長模型中找到了思路？思路有了，搭建B端的增長模型就不會很困難了。如果你熟悉B端業務，那差別完全可以忽略；如果你不了解B端的業務只需要借鑑思路就可以，剩下真的就是能力成長必須的練習了。
三、哪些是B端運營獨有的？
這篇文章是通過對標C端的運營聊B端，為的是讓不熟悉B端運營的朋友更容易了解好上手。但是B端終究還是有些運營的玩法與C端不同，下面我們就來簡單介紹一下：
1. 獲客渠道（途徑）
面向大型企業級的B端，或是政府事業單位的B端，獲客渠道主要來自於關鍵人推薦，或是招商競標；
面向小型企業的B端，或是獨立個人，獲客渠道主要來自於渠道推廣和行業口碑；
所以，B端的獲客可以用C端帶動B端，但是目標的C端是獨立個人用戶、具有話語權的關鍵人。其中關鍵人可以是技術專家，可以是採購負責人，可以是對外聯絡人等等。
2. 定製化場景需求
B端的需求大多是差異化的，哪怕我們熟知的OA軟體在不同B端的應用場景都是有差異的，所以B端越大往往定製化的需求就越特殊，不是簡單的標準化方案可以實現。不過，標準化的方案對於大部分小B企業和獨立個人是必須滿足的。
3. 市場運營物料
C端運營的物料多數屬於軟物料，即文字、、圖片、視頻，即時有實物也多是一些小禮品，而B端的運營物料就要求複雜更豐富。
比如PPT，在B端運營中幾乎就是必需品，不管是路演還是展會，不管是初次接觸還是方案對接都不開PPT做為工具；另外還有白皮書、試用品、演示環境、彩頁、展會布置物料等等。
4. 權威機構評估（資質背書）
權威評估也可以算到市場物料中，這裡單獨拿出來是為了強調它的重要性。權威認證在B端運營中經常屬於必須品，對某些大B端客戶則僅僅是準入條件，至於其他的行業報導、第三方評估都是補充和支撐。
5. 客戶關係管理（CRM）
終於到了最不容易講清楚的部分了，客戶關係管理對B端運營來說和轉化成交同樣重要，在某種程度上甚至超過成交的重要性。
一個原因是B端用戶遠少於C端，因此B端用戶的價值也就遠高於C端，B端客戶永遠是稀缺資源；另一個原因是B端的影響力是無形的，影響B端運營成交決策的因素很多，其中口碑和體驗的價值又被放大了N倍；一個良性B端運營閉環，客戶價值就是產品價值。
小結
這篇文章一開始就是朝著講明白B端運營的目的寫的，內容大多是借用C端運營的例子和方法論，模型也選擇了比較常見且容易感知的，刻意沒有講的很深。但運營的本質相同，B端和C端僅僅是客戶群體和運營工具有差異。拉升到營銷的層面，B端和C端都是商業模式的分支，任何一個方向深入下去都值得我們持續的投入和鑽研。
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