編輯導讀：隨著現代人消費理念的升級，旅遊成為了大多數人休閒娛樂的選擇，近些年旅遊產品更是層出不窮。但是一個完美的產品都是不斷打磨而成的，如果從頭開始打造一款新的跟團遊產品，該怎麼做？本文作者依據自己工作實踐，對這個問題展開了分析探討，與大家分享。
看了劉潤老師的「劉潤對話小馬宋：到底什麼是戰略？」一文，比對了當時進行供應商培訓時的所作的課程PPT，頗有感觸。以下既是對之前一段工作經歷的總結，也是對之前思考的重新整理。
這次主要說的是跟團新產品規劃，對於產品的戰略規劃。當業務開展到一定階段，企業為了獲取更高的利潤，一方面，是要進行舊業務的升級優化，另一方面則是新業務的開拓。當旅行社原有的線路以及到達瓶頸，需要新增線路時，應當考慮哪些戰略問題呢？以下從市場選擇，競爭策略，業務模式和供應鏈三方面闡述。
一、市場選擇
市場選擇取決於兩方面，一，市場規模，選擇哪塊市場，面向什麼客群。二、自身優勢，市場的規模決定了企業成長的空間，但想要獲取利潤，則要看市場競爭的成敗。
市場規模，從客群分，可以按地緣，本地屬性，外地屬性，即本地人的周邊遊，外地到本地的旅遊。本地還可以細分年齡兒童（親子），少年（遊學），青壯年（戶外，度假），老年（休閒，療養）。既要看市場的存量，還要看近幾年的增長情況和行業潛力。目前來看，異地場景的傳統旅遊已經逐漸衰落，而本地親子，戶外旅遊市場方興未艾，目前還沒有長出頭部企業。
相對於市場規模，自身優勢的分析更為重要，利益的大頭永遠屬於市場競爭的勝利者，二八定律一直存在。掌握先機能先走兩步，走的更遠還看自身資源。新業務的開拓，必須結合自身優勢。
當時我們把旅行社的能力分為三類，資源掌控力，店鋪運營力，產品創新力。最佳是三力結合，而排在最前的是資源，頗有些無奈，卻也是現狀。這就對後兩者提出要求，進行產品設計開發時，儘量選擇避開硬實力，開發軟實力。
旅遊行業，尤其是跟團遊，最重要的就是服務能力，核心就是導遊。雖然講的是產品設計開發，還是講一些題外話，旅遊社必須注重導遊團隊的培養和建設。
二、競爭策略
波特講的三大競爭策略，包括：總成本領先戰略（Overall cost leadership），專一化戰略（focus），差別化戰略（differentiation）.
總成本領先，一方面是資源優勢，自有車隊，委培導遊，景區協議價，自有餐廳，這些都是傳統的資源優勢；另一方面是運營優勢，更低的採購成本，運營成本。線上辦公，更高效的旅行社管理系統都是一種運營上的優勢。
目前的旅行社採購，很多還是沉在線下，難以降低成本。而自有車隊，餐廳，委培導遊又有太高的資源要求，旅行社管理系統是一個比較好的控制成本方向 。即便不能做的全局的客戶管理，系統化接待流程，哪怕只是實現對OTA的訂單，產品對接，過程固然痛苦，帶來的效益卻是長久的。
專一化戰略，聚焦某一類用戶，某一區域，比如旅遊專線商，在特定的細分市場下，一家獨大。一方面可能是市場規模小，無法支撐兩家，另一方面有可能是足夠聚焦，形成的採購優勢。除了歷史的專線商的目的地聚焦，聚焦新的客群，如親子，戶外，也是一種專一化戰略的方向。
差異化戰略，實際上，之前的幾輪培訓，所講的基本是圍繞產品的差異化，差異化產品的開發。旅遊產品，不同於其他服務行業，跟團旅遊往往伴隨人的轉移。依託人的服務，本身是非標的，同時還受大量外部因素的影響。
同時，遊客的需求也在日益變化，人們不再滿足傳統的打卡式旅遊，交通方式，預定渠道的變化讓自由行越發的便利。越發狹小的市場下，大量的同質化競爭。無論是因時還是因勢，旅行社都必須做出改變。實現差異化，核心在，找到有顧客價值的差異，使差異能被顧客感知，再被模仿的情況下，保持差異。
三、業務模式與供應鏈
確認市場以及競爭策略後，需要結合供應鏈來選擇業務模式。跟團遊行業，拋開通過購物，優惠退票所獲取的利潤外，本身的利潤其實很薄，而且涉及到的關聯企業眾多。車隊，景區，餐廳，酒店，供應關係負責。酒店有包房數量，旺季庫存，景區有年接待人數，餐廳有瞬時接待數。進行新產品設計必須考慮到供應鏈的穩定性，模式的複製和放大。
供應鏈的穩定性是旅行社一直在接觸和運作的，模式的複製和放大往往被人忽略。
選擇一種創新模式，所設計的創新資源，是否有接待限制，選擇在餐上進行創新，餐廳能否接待團隊，能同時接待多少人。選擇車輛創新，是否有所需資源，資源的供給情況如何。為了自身的放大，以及應對一些特殊情況，需要有備選資源，為了避免被快速模仿，又要把控或者選擇一些相對特殊的資源。在自身的放大和減緩他人複製上要尋求均衡。
對於資源的利用要考慮放棄的成本，資源是優先的，比如導遊，同一時間只能帶一個團，那麼如果你選擇讓他帶16人的小團，就不能帶50人的小團。
使用某一資源時，除了支出的成本，還必須考慮放棄的成本。當然，資源的重複使用，高效配置又是另一個話題了。
關於當時的培訓（放在後面）
當時進行了三輪培訓，針對玩樂商家，主講一日遊產品的升級。第一輪第二輪對國內，第三輪對海外。大的思想是對現有的一日遊產品進行升級，以期形成產品的差異化，擺脫商家及平臺間的直接價格競爭，獲取更高利潤。
培訓的內容上，第一輪，是在17年提出產品升級的觀點上的展開，總結了一些硬體上升級的方法和基於六西格瑪的流程優化。第二輪，個人期望在第一輪的基礎上有所升華，增加了對新產品設計的戰略思考，基於目的地，用戶，供應商等多維度。以及未能成行的第四輪，基於峰終定律進行行程體驗的設計。
現在回顧當時的培訓，慶幸不曾出現邏輯上的錯誤，傳遞錯誤的思想，也反思了幾個問題：
第一是執行流程，缺少了前期的溝通和後期的反饋，沒能形成交流的閉環，單靠現場的一次交流，顯然保證不了信息的有效傳遞，更何況，初期幾場還未對到場人員身份做限制；
第二，內容，在戰略和戰術上反覆橫跳，這一方面是自身對於戰略設計，戰術執行的認知不足，以及邏輯思考上的混亂。
今天的文章，借小馬宋老師對戰略思考的結構，對當時的思考重新整理，希望能略微彌補當時的不足帶來的錯誤。
其實上升到戰略，單講跟團遊是不夠的，應該出現更多的產品形態，自由行，單項小品類等等。不過，還是命名為跟團遊吧，雖然更想叫一日遊。
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