我們見證過很多企業曾經如日中天，如今卻迅速衰敗。我們也見證過有的企業面對強敵，卻能夠破繭重生，甚至反超對手。這些企業的興衰成敗，除了一些顯而易見的老生常談，有沒有一些更隱秘的規律性供後人反思自己的企業和業務？
曾經師出同門的膠捲行業兩個巨頭，柯達與富士。兩個幾乎一樣業務形態的企業，今天卻走向了不同的命運。
柯達膠捲曾經市值最高達310億美元，全球市場佔有率70%。柯達發明了世界上第一臺數位相機，第一臺專業數位相機，第一臺專業民用相機，第一臺傻瓜數位相機。柯達還生產過世界上解析度最高的專業影像傳感器 —3900 萬像素的KODAK KAF-39000 影像傳感器等等。在這個領域柯達擁有1萬項專利，足以吊打任何一個同行對手。然而，2012年柯達卻不得不申請破產。反觀同樣是做膠片起家的富士膠捲，如今卻成長為年入200億美金的巨頭。
決定兩個公司命運的核心，是兩個公司對市場營銷策略的認知差異。柯達膠片，對自己市場的定義是：為顧客衝洗出好照片。即便是柯達收購了照片分享網站Ofoto也是沿用了自己對市場的定義：「為客戶衝洗出好照片」。（FacebooK收購了僅僅成立18個月Instagram，卻重新定義Ofoto未被收購之前的市場策略）
80年代末，富士膠捲的CEO進行了一次市場研究，徹底改變了富士的命運。他們在自己的市場調研中發現「新市場，新技術，新人群」的變化趨勢越來越快，也將有更大的市場份額。從那一刻起，富士膠捲不再把自己的市場定位為一個膠片生產商。而是新用戶新生活方式的供應商。他們的市場策略定義為：為用戶提供新的生活和生產資料。他們自己的本業是生產膠片，本質上是化學工業。膠片的需求會隨著數碼技術的發展被其他的產品替代，而市場一直是需要化學工業來服務人類。今天的富士膠片業務已經延伸到醫療生命科學，印刷，數碼影像服務，光學元器件，高性能材料，文件處理六大業務領域。其中治療阿爾茲海默病的藥物，抗病毒藥物，防曬霜等已經成為富士膠片的支柱產業。
回過頭來看，柯達理解的市場是自己是「為用戶衝洗出好照片」。而富士膠片卻定義自己的市場是提供「化工服務」，根本上決定了兩家企業的命運。失敗的企業千千萬萬，但大企業的失敗基本都聚焦在錯誤認識市場和錯誤的營銷戰略上。現代管理學之父德魯克曾經說過：企業只有兩個核心職能，一是創新，二是營銷。從柯達的例子我們可以看到，這個企業的創新能力是爆棚的，但是他們市場策略是極其糟糕的。
企業的使命就是創造和留住客戶。在制定營銷戰略之前，企業必須清醒的認識到市場的價值和本質。張一鳴是一個極具市場意識的企業管理者，在網際網路企業老闆們沉醉於IPO幾十億美金時，他率先喊出移動網際網路的企業公司市值起碼100億美金。這是他對市場規模的認知，中國活躍網民9億，平均每天在線上停留4.4小時，這裡面蘊含的市場價值，足以支撐上百家市值過100億美金的公司。很快他又意識到全球網民有43億，於是迅速調整自己的戰略，要做一家國際化的科技公司，今年TiTok在海外市場獲得的成績，讓所有人側目。
我們明白了企業的核心職能之後，還要明白市場的本質：管理和滿足用戶的需求，而不是創造一個產品讓消費者接受這種產品。
制定企業營銷戰略的第一步，應該把營銷戰略上升到企業戰略。而現實的情況是，很少企業老闆會用營銷視角去看問題，甚至自己根本不參與營銷。他們的個人特質決定了他們在看待市場問題上的巨大缺陷。他們是某個領域的專家，對產品專研到極致，可是缺乏市場思維。歷史上就出現過四種類型的CEO。
第一類是只管產品。在生產稀缺時代，你生產什麼，用戶只能買什麼。福特公司老闆曾經傲慢地發言：「汽車的顏色你丫隨便選，只要是黑色的。」如今已經不是靠生產驅動的時代了。在中國一線城市的人，每天平均要接觸3000個品牌信息。微信，抖音，微博，今日頭條，各大視頻網站，各垂直社區每天都在對用戶進行信息轟炸。營銷變革時代已經來臨，熊貓傳媒的申晨（江小白案例操盤者）無數次痛呼，過去傳統的營銷公司都是在騙錢。現代市場營銷學之父科特勒也在最新的著作裡引入本人2015年的論斷，把現在的營銷稱之為4.0時代。
第二類是只管營銷。營銷部門的CMO（首席營銷官）和老闆是一回事，他們也只琢磨一件事——「什麼樣的廣告才能打動用戶」。例如享譽營銷屆的猛人杜國楹。背背佳，好記星，8848，小罐茶這些產品讓他賺得盆滿缽滿。
第三類是所謂的4P老闆。即經典營銷理論模式崇拜的CEO。產品，價格，推廣，渠道一把抓的老闆。所謂的4P理論就是：產品（product）價格（price）推廣（promotion）渠道（place）。
這種老闆習慣以渠道為核心。因為渠道能帶來直接的實際回報，其他的幾個模塊都為渠道服務。這個營銷模式在渠道佔優勢的時代是無敵的，曾經很多跨國企業搞不定中國市場的原因就是他們搞不定中國的渠道。例如曾經飲料市場上渠道的利益捆綁，可以讓商品貨架上只出現某種商品。一點資訊就是靠小米等手機預裝完全撐起來的內容平臺。再比如曾經的線下手機店。你要走入三線城市的手機店，但凡你問銷售員，他就會給你安利vivo手機，「其他的品牌都是垃圾」。為什麼呢？因為銷售員賣一部vivo手機至少能提成150元。所以什麼蘋果，三星都統統滾粗，OV才是親爹。這樣戰略讓OV迅速佔領了底線城市的手機市場，常年佔據出貨量Top5。
第四類，STP+4P型CEO。就是把營銷上升到戰略高度的老闆，他們不僅關注產品，價格，推廣，渠道，同時也注意注意把市場營銷思維融入到企業管理中。這樣的企業從任何角度都能看到他們清晰的目標戰略和執行力。例如深圳的傳音手機品牌。他們利用深度的市場思維，通過市場反饋出來的信息，收集非洲人的面部特徵和成像效果，瘋狂改進給黑人的拍照技術，在競爭異常慘烈的手機市場佔有非洲40%的市場份額。所謂的STP就是：清晰的市場認知，清晰的市場選擇，清晰的產品定位。
其實還應該有第五類CEO。既全員營銷模式，就是不管是CEO，CMO，COO甚至基層的員工都要學會營銷思維，因為營銷本質上是一種顧客思維，這種思維貫穿企業上下，其實才是營銷策略的最佳狀態。這種企業目前鳳毛麟角，如果你看到一個企業的基層員工都在瘋狂安利自家產品，且無所不用其極，你一定要買這個企業的股票。
建立營銷戰略第二步——破除教條和案例迷信。
很多公司的CMO都是4P理論培育出來的，過去的教育和經營經驗，讓他們對經典營銷模式領悟和感觸最深，因為掌握話語權，他們很容易把這些理論和方法很快傳遞到整個營銷部，甚至全公司。這是麥卡錫教授在上世紀60年代提出的營銷理論模型，也成為了營銷屆長久不衰的經典。如今已經21世紀的頭20年了，我觀察到幾乎所有的營銷學教材和培訓課程裡都還在用這個理論。
這個理論本身並沒有什麼毛病，一個企業的營銷管理基本4P都能包含進去。我要說的是「正是因為它太過於經典，所以禍害了很多企業。」這種現象怎麼理解呢？例如曾經的工商銀行，要問他們CMO的他們產品優勢，他們的回答「我們的網點多，方便用戶取錢。」這是完全在站在自己產品的特徵上劃分出來的優勢。隨著行動支付的興起，網點多並不是什麼產品優勢，反而是增加自己線下成本的劣勢。
4P理論沒有站在用戶的視角看問題，也沒有反饋出市場思維的本質。所謂的市場思維，還是一種客戶思維。在客戶思維裡，顧客根本不是購買的一個產品，而是一個問題的解決方案。例如哈佛商學院教授萊維特在《營銷短視症》舉的例子。他曾經去調研一家電動工具的公司，這家公司賣得最好的產品是一款1/4的鑽頭。他詢問銷售總監：「為什麼你們的鑽頭賣得這麼好？」總監回答：「因為我們的鑽頭型號齊全，質量好，耐用，價格合理，什麼地方都能買到。」然而當他問到買了這種鑽頭的顧客時，發現顧客並不這麼認為，他們根本不知道這些鑽頭的型號和質量怎麼樣。他們只知道一件事，這家公司的磚頭在牆上打個孔，基本一次就鑽好了。這就是4P視角和用戶視角的差異，企業認為自己賣的是1/4的鑽頭，而顧客真正購買的是牆上那個1/4的孔！
4P理論是站在企業經營者角度的理論，反覆重複和對其頂禮膜拜，久而久之，整個企業都會陷入一種自嗨裡，這裡面的迷信和教條在現實中讓人學會的不是營銷思維，而是自嗨思維。自嗨思維主要表現為兩種：一種是戰略複讀機，一種是案例複讀機。
例如，他們在進行營銷戰略執行的時候經常會直接翻譯管理者的戰略意圖。如果一個企業的目標是要攻佔一線市場，很多的海報和文案都會直接翻譯這種表面意圖。比如寶沃汽車的TVC廣告，就一句話「百年寶沃，好，貴」。這個不是段子，是曾經在一線城市各大分眾電梯廣告裡海量投放的廣告。產品上他們認為自己是好的（德國工業，百年寶沃），所以價格貴一點（因為好，所以貴），多麼順當的邏輯。這種逆天而行的廣告，傳播效果是非常不錯的，因為足夠傻！但寶沃今年的總銷量是1月到8月不足6000輛，連哈佛H6的零頭都沒有。這種視角容易讓營銷部的人，無數次誕生表達自我的自嗨方案，討領導歡心的活動策劃等等。網上連篇累牘的文案都有分析，我平時都拿這些當段子看。另外一種更讓人瞠目結舌，就是按著別人的案例照搬照抄一個。
所以，要徹底扭轉到用戶視角來需要把營銷策略再寫一次。把用戶關心4P裡的因素抽離出來。產品=需求，價格=成本，推廣=關係，渠道=效率。用戶關心自己的需求會不會被解決，自己的獲得成本，自己和一個品牌的關係，自己解決問題的效率。比如一個男士想購買一件西服，可能是他近期可能有一個要穿西服出席的活動，其次自己的收入水平能買得起的西服，你讓一個農民工結婚買Brioni，就是純屬妄想。其次，這個品牌和自己的關係怎麼樣，是不是他認同的品牌和接觸到的商場有賣的，最後這個西服什麼時候我能穿上。如果後天你就要穿上這個西服出席一個活，一個義大利手工定製的老師傅給你說至少要2個月，你只會默默打開京東，看看那家店是極速必達，如果京東沒有合適的，可能直接打車去百貨公司了。這就是一個用戶在購買一個商品時，面臨的幾大決策因素。如果你讀過道金斯的《自私的基因》，就不難理解用戶為什麼只關心自己了。
（視角差異圖）
現在可以環視你的企業，如果有一堆被4P理論束縛住的營銷從業者。建議這樣的CMO送去競爭對手那裡。你需要找到一個能把4C付諸實踐的CMO。
第三步，正確定義市場和市場需求。要明確一個市場的需求，首先就是要有深度的市場洞察和對用戶需求的研究。其次，要戰略性放棄一些市場。最後，要搞清楚自己的價值。
首先我們看可口可樂是怎樣給自己的公司尋找營銷定位的。上世紀80年代，新上任的董事長Roberto Guizueta，做了一項針對高管和經銷商的調研，發現他們對可口可樂的未來發展分為極端的兩派。一派是自豪派，認為當時的可口可樂市場佔有率已經達到35.9%，遠遠地甩開了他們最大的競爭對手百事可樂。另外一派是悲觀派，他們認為可口可樂已經市場份額第一了，未來不具備高速增長的空間了。在知道這些情況之後，他召開了一次經理人會議，在會上他表示，你們看到的可口可樂35.9%的市場份額是錯的。因為據我觀察，每個消費者平均每天要攝入29.47毫升水，而可口可樂只佔其中的3.12%。他的發言讓這個會議成為了商戰史上著名的演講。從此以後可口可樂不再以市場份額第一為營銷策略，而是調整戰略「基於胃的佔有率增長」的策略。從此，可口可樂進入了純淨水，咖啡，飲料，運動飲料發展的新時期，搶佔「每個消費者胃容納量的份額」的新時代。這個洞察，就是換了一個用戶視角得出的結論，洞察市場的邏輯和視角非常重要。
定義市場需求，要發掘直接競爭對手，如百事可樂和其他品牌的可樂。其次，要發掘可替代性競爭對手，即品類競爭的市場份額。可樂本質上是飲料，除了可樂，還純淨水，礦泉水，咖啡，茶，運動飲料等等。對於用戶的生理機體來說，就是胃裡能裝的水含量。第三要找出跨界競爭對手。例如近幾年泡麵消費的低迷，不是速食品的競爭對手導致的，而是外賣行業的興起。
一個正確的市場策略的誕生過程，必須經歷三層邏輯裡的共性歸納，不然找出的市場定位邏輯可能不精準，甚至是錯誤的。例如富士對膠片，化工行業，人類新的生活方式，這三層需求的理解。也如可口可樂，對可樂，飲料，水的理解。找到其中的共性，你的市場策略才有可能成功。
我們收集最近字節跳動的新聞不難發現，他們定義自己的業務肯定不是「短視頻」這個產品形態，而是「用戶線上時間的佔有率」。所以，他們推出火山視頻搶佔農村市場的用戶時間，火山的發布會甚至都直接搞到農戶的家院裡。推出抖音，開始主打城市年輕用戶的線上時間，記得當初抖音的口號吧——讓崇拜從這裡開始。（後來抖音規模足夠大了，火山成了抖音火山版。後面我會講什麼叫「創造性破壞」，簡單說，與其讓對手搶佔市場，不如自己革自己的命）
近幾年，甚至購買大量影視版權，最近又極力推出「中視頻」的概念。他們大力發展線上教育業務，幾乎是不計成本的投入，也極力研發線上遊戲業務，是遊戲+教育兩手抓，兩手都要硬。不像某些企業家標榜的那樣——「永遠不做遊戲」。
無論字節跳動做什麼業務，核心都在圍繞用戶線上時間的爭奪上。這個市場戰略是不是似曾相識？基本就是前面提到可口可樂市場策略的翻版。（市場策略不僅僅是營銷策略，也是一個很好的管理策略。猶如古代的大將軍，你給士兵一個足夠大的戰場，士兵自己會興奮起來，這是抵抗大公司病的法寶，通過不斷提供新的市場，從而減少內耗，把內耗和相互消磨留給對手。）
在明確市場定位策略的同時，要戰略放棄一些和自己關聯度高，但是短時間內不能去競爭的市場。如果到今天，一開始你還指望你的產品賣給所有人，以大多數顧客的需求和平均水平為決策依據和目標，那麼你將會失敗。例如近幾年高速崛起的家電品牌小熊電器，這個深處中國家電之都的順德品牌，一開始就非常明確自己的產品「不是賣給所有人的」。小熊家電放棄傳統家店大而全的市場策略，專攻小而美的細分市場，甚至他們聚焦的用戶就是城市年輕女性用戶。小熊家電做出來的食物，好吃與否且不論，但是拍出來的照片都精美得要命。有幾個年輕女性做完飯，不拍幾張圖發一下朋友圈呢？小熊家店利用社交媒體時代的這種特性，專注研究如何滿足女性拍食物曬照片的這種需求，研究自己家電的卡通形象，配色方案，甚至食物成型的色差，這些深度的洞察都給使用小熊家店的女性朋友提供了非常好的「曬」體驗。在廣東佛山同一個區裡，有【美的】這樣的家電巨頭，但是還是擋不住小熊家店一路乘風破浪，2019年8月上市，估值184億。
那麼如何快速的進行自己的市場策略定位呢？你可以使用STP策略。（圖）
即回答幾個簡單的問題。你是誰？你的使用價值是什麼？你的差異化優勢是什麼？
在對自己進行市場定位的時候，一般用五價值分析法能快速找到自己的精準定位。依據市場細分和市場選擇環節的研究基礎。挑出顧客最在意的五個價值，進行排序。即一個基本壟斷性優勢，可以稱為超級價值。一個自己比較強，競爭對手比較弱優勢，稱為差異化價值。三個行業平均水平價值，即這個行業的人都做到了什麼程度，自己是不是在及格線以上，即基準價值。
以我家樓下的「錢大媽」為例。（新興的肉食生鮮連鎖店，在廣東地區四處可見）他的目標市場就是一二線城市關注鮮肉品質的媽媽。市場調研出來的五個核心價值是：新鮮，定價合理，可靠，便利，貨品豐富。
所以錢大媽的五價值組合模型如下：
例如我們熟悉的蘋果手機。很多人以為是出於保護自己的智慧財產權目的IOS系統才不開源。其實蘋果是為了突出自己的壟斷性超級價值和差異化價值。「使用體驗」和「安全性」是蘋果在自己營銷策略裡非常重視的原則，他們也一直在以廣告強調自己的使用體驗和安全價值，甚至還拍了一些諷刺安卓系統不安全的視頻廣告。
再比如這個公眾號的五核心價值：專業，易懂，可信，可實操，可複製。專業是這個號的超級價值。目前中國營銷屆，以大忽悠和大傻X掌握實際話語權為主，明明是一門非常嚴謹的科學事業，竟被這些人搞成了巫術教育和跳大神。所以需要更多的人來提供營銷常識，客戶看多了常識，自然就能形成自己的見識。這個公眾號的差異化價值是易懂。要讓客戶快速理解晦澀和空洞的營銷理論，沒有什麼比案例更好的方式了。因為平時自己深度參與一線營銷案例，掌握大量一線資料。同時，我系統學習過至少500本以上哈佛商學院和沃頓商學院的課程和論文，擁有大量中外企業發展的營銷案例可以提供給大家。最後，這個號的基準價值是：我是中國幾個大營銷廠牌的顧問，我操盤的營銷案例，內容和傳播都由自己親自操刀，個人堅信實踐出真知，紙上談來終覺淺。例如6月《快手奧利給》的文案我50分鐘就寫完了，還被選入了中學期末考試作文題。這個案例僅微信端播放量就超一億，帶來了100+篇公眾號的二次解讀。最後，我還會製作大量可以指導實操的圖表，方便大家在做營銷策劃的時候檢驗自己方案的可行性。
精確地找到自己的超級價值和差異化價值，就可以制定自己的營銷戰略了。把推廣資源和廣告預算充分釋放在強調自己的超級價值和差異化價值上。這樣的營銷策略才能夠奏效。
為方便大家整理和形成自己的營銷策略，任何一個整體的營銷戰略制定都可以用王可樂的營銷方法來拆解。即「三定三做一找法」。這個圖基本可以涵蓋所有企業營銷策略的要點。它完全區別於傳統營銷方法，因為是從用戶視角出發的營銷策略。在做自己的營銷策略時，可以作為一個清單式的表格，把要貫徹的營銷戰術都列清楚。CEO和CMO主要負責幫企業定位置，定圈層。（這個圖後面的內容，我會爭取用直播的方式來闡釋。）
綜上，要制定一個正確的市場營銷戰略。
第一，要把營銷戰略上升到企業戰略。
第二，要破除教條和案例迷信。很多具體問題會隨著外部條件的變化而變化，只有發掘顧客需求是永恆的，所以必須要從用戶視角看自己的營銷戰略。
第三，要清楚認知到市場的價值和本質，以及定義清楚自己的位置，放棄那些大而全的市場策略。
第四，找到自己的超級價值和差異化價值。
第五步，用「三定三做一找法」編制自己的營銷策略。
下期預告：《品牌策略應該怎樣制定，才能為企業轉化利潤？》
作者介紹：王可樂，病毒營銷領域開創者。前《飛碟說》產品經理，財經新聞主筆。《黑卡到底是什麼？》《眾泰汽車，圓國人豪車夢》《人間煙火》《快手奧利給》等刷屏級營銷案例操盤者。
ps：我建了一個營銷從業者的群，會及時回答所有營銷問題。需要加群的後臺留言，人數達到200人，我就嘗試開直播，講經典的營銷案例和方法，讓你用最短的時間成為營銷專家。