作 者丨邢若峰
11月3日，螞蟻暫緩上市的消息在金融界引起了巨大震動。「馬已經服」一時間也成為社交媒體上的熱詞。
原本熱火上的螞蟻成了熱鍋上的螞蟻，原本要創造的全球最大IPO記錄，也變成了全球IPO史上的一場大變故。螞蟻集團董事長井賢棟說：「過去幾天是螞蟻集團和阿里歷史上最黑暗、最艱難的兩天。」
而從支付寶開始，這隻小螞蟻就一直面臨著巨大的挑戰。這家成立短短16年的企業，歷經了生死五重天，才走到了今天。
2003年10月18日，西安工業學院學生焦振中在淘寶網上拍下了一臺標價700多元的二手富士相機。
這臺相機的主人名叫崔衛平，當時正在日本橫濱留學。
「有一個業務過來了，讓我們確認！」在杭州，一位淘寶財務妹子狂奔進擔保交易小組辦公室，通報了這一喜訊，辦公室裡的人感覺整個世界都亮了。
但沒過兩分鐘，財務妹子又狂奔回來說：「買家又不想買了，說要退款！」
促成這兩個相隔3000公裡的年輕人達成交易的，是支付寶的前身——淘寶的「擔保交易」，但和今天比起來，當時的情況只能用「慘不忍睹」來形容。
買家焦振中不願先付款，相機的主人崔衛平也不願先發貨，買賣雙方無法相互信任，成了交易達成的最大難題。
起初，崔衛平想先把相機郵寄到西安的朋友那兒，讓朋友和焦振中同城交易，但這一計劃最終泡湯。
鬱悶的崔衛平誤打誤撞，看到了淘寶網的「擔保交易」功能，於是他把支付連結發給了焦振中。
最終，焦振中在財務妹子動之以情曉之以理的勸說下沒有退款，「支付寶」擔保交易的第一筆業務就這樣誕生了。
▲支付寶的第一筆交易清單
在擔保交易上線初期，整個團隊只有三名工作人員：財務經理、會計、出納員，所有財務結算工作就是這三位工作人員完成的。
那時候，用戶都是通過銀行、郵局轉帳，把錢打到淘寶網在各大銀行的帳戶，因此很多工作都必須靠人工完成，比如人工對帳。
人工核對的過程中，工作人員要逐筆查看，甚至手動修改用戶的名字，確保提現成功。負責客戶資金的工作人員，每天還要從銀行搬回一摞摞憑證回執（一筆交易一張憑證），純手工整理。
▲支付寶創業早期的紙質記帳本
有時買家備註經過跨行轉帳後消失不見的情況，匯款和交易無法對應，擔保交易團隊只能在淘寶網首頁登一個「尋錢啟事」———擱到現在，這可是天價廣告位。
儘管一開始手忙腳亂，手段粗糙簡陋，但同事們驚喜地發現，買家對擔保交易的熱情飛速高漲，成交量猛增。到2004年年初，淘寶已經有70%的商品支持擔保交易。
「現在、立刻、馬上！啟動支付寶！」
「如果要坐牢，我去！」
2004年，馬雲一通電話急匆匆打回國內，下達了啟動支付寶項目的命令。
一年之後的2005年，中國人民銀行先後印發《電子支付指引（第一號）》。
正如這一年年初，馬雲在達沃斯論壇說的，「2005年成了中國電子支付元年」。
當我們站在今天回望當年，對整個螞蟻金服來說，或許叫它「中國網絡信任體系元年」也不為過。
在2004年的達沃斯論壇上，馬雲說他一直在想：怎麼才能讓淘寶用戶更活躍？因為人們很少信任陌生人，導致淘寶上真正的交易並不多。
在會場，馬雲發現所有人都在大談「企業社會責任」，乍一看對淘寶沒有任何幫助，但當他深入思考後發現，淘寶網之所以發展不起來，缺少的正是人與人之間的信任。
中國的電子商務要想發展起來，必須有個公開、透明、公正的信用體系，如果支付寶不去做這件事情，總會有人去做。
在數次尋求與銀行等傳統金融機構合作無果後，馬雲意識到：靠別人不行，要構建「信任」，必須自己去闖。
於是就有了開頭那一通電話。後來馬雲回憶說，這是他在阿里巴巴所做的最重要的決定之一。
2004年下半年，淘寶每天交易超過8000筆訂單，而兩名銀行支行員工一天完成4000筆已經是極限，跟淘寶合作的工行西湖支行工作人員找到淘寶，說，「我們幹不動了」。
與此同時，在擔保交易團隊進行人工對帳時，經常有用戶十分豪爽地表示：「不用退款了，先留你們那兒吧，等下次買東西的時候我再用！」
可是，這些錢怎麼留？留在哪兒？於是，擔保交易的虛擬帳戶建設被提上日程——讓每個用戶把錢存放在裡面，賣家完成一筆交易收到一筆錢，就自動劃入虛擬帳戶，等到想用的時候一併劃到銀行。
2004年12月29日，支付寶帳戶體系正式上線，有了自己獨立網站的這一天，也被看做是支付寶的「獨立日」。
2005年2月，馬雲進一步宣布支付寶推出「全額賠付」，號稱「你敢付，我敢賠」，只要用支付寶擔保交易而出現問題，損失多少，支付寶賠多少。這一舉動給當時對網絡支付還很陌生的網民們吃了一顆定心丸。
到2007年，馬雲在中國網商大會上宣布，支付寶用戶突破5000萬大關，超過中國信用卡用戶3000萬。
支付寶全年交易額達到476億元，佔整個電子支付市場的近乎半壁江山（47.6%）。
但一場由外而內席捲而來的風暴，正在悄然迫近。
「爛！太爛！爛到極點！」2010年1月22日，支付寶年會上，馬雲勃然大怒，大罵支付寶負責人。
底下的人噤若寒蟬，不敢作聲，他們進公司以來，第一次看到馬雲發這麼大火。
馬雲之所以發怒，是因為這一年支付寶被用戶罵得太多，馬雲甚至親耳聽到：「假如有另一個支付寶，我一定不用你們的！」
的確，當時支付寶用戶體驗十分糟糕。
2009年，支付寶的平均支付成功率只有62%，平均每5次下單就有2次失敗。
消費者在淘寶買東西，平均要跳轉7次頁面才能實現付款，每多跳轉一個頁面，客戶支付流失率就增加了5個百分點，頻繁的頁面跳轉大大降低了支付成功率。
2009年年底，支付寶的註冊帳戶總數超過2.7億，日交易量超過12億元，和所有爆炸式增長的初創企業一樣，支付寶該怎麼從一個擔保交易的「手工小作坊」，完成向國民級線上支付平臺的驚險一躍？問題橫亙在每一個人面前。
對用戶體驗的忽視，使支付寶處於「腹背受敵」的尷尬境地：外部用戶的抱怨聲不絕於耳，內部的淘寶抱怨支付寶沒有給予自己很好的支持。
「很多公司活不到五年，活到五年以上的公司沒有這麼一次疼痛走不長，今天是支付寶正視自己的問題的時候了。」
看到年會現場昏暗的布置，馬雲又說：「你們像在開追悼會，但如果再不重視，這就是支付寶未來的追悼會。」
為了解決這個棘手的問題，馬雲調來了當時阿里的CHO彭蕾來全權負責。
「你去做支付寶的CEO吧。」馬雲將自己的想法告訴了彭蕾。
「我不懂，完全不知道金融該怎麼做。」彭蕾非常意外。
馬雲半開玩笑地和彭蕾說：「我相信你可以，你就告訴團隊一句話，『我不懂金融，但是有一天我比你們還懂的時候，你們的麻煩就大了』。
彭蕾的人事任命讓支付寶上上下下都犯起了嘀咕，很多人在想：這個HR（人力資源）出身的女人懂支付嗎？
彭蕾剛上任，就召集支付寶所有p8以上員工開了一場戰略反思會，會上做了三件事：
第一，匯報工作，相互了解情況；
第二，一起喝酒，在酒精作用下敞開心扉，大膽提出問題；
第三，大討論，尋找解決問題的方法。
這場「批評與自我批評」的大會連開了4天4夜，後來被阿里人稱為「駱駝大會」，因為若沒有駱駝一樣的毅力，恐怕很難堅持下去。
彭蕾的學習能力非常強，她經常出沒於貼吧等論壇，搜集用戶對支付寶的看法，在內部還成立了一個名叫「殺蟲劑」的小組，專門負責解決系統裡影響用戶體驗的故障。
用了大半年時間反思與攻堅，終於在2010年年底，彭蕾給出了解決方案：快捷支付。
把網銀統一接入支付寶，由支付寶代為扣款，用戶只要輸入支付寶密碼和手機驗證碼就能完成支付，無需跳轉，支付成功率大大提高。
銀行開放接口需要投入成本，這對他們沒有好處，一旦出現資金損失，吃虧的還是銀行。
於是彭蕾拋出了「存款」的香餑餑。當時各個銀行都有存款的指標，而支付寶可以向銀行提供存款、預存手續費，這對銀行來說是實打實的收益。
另外，彭蕾還給出了「十萬分之一」的資損率標準，並在銀行放了一筆保證金。如果低於這個標準，損失全由支付寶承擔。
這樣，銀行一來不需要承擔風險，二來有利可圖，但還需要行長們拍板。
於是馬雲親自出馬，一年內拜訪各大行行長不下十次，終於在2010年年底敲定了與工行、建行、中國銀行的合作，快捷支付得以順利推出。
此後，支付寶的支付成功率一躍而升到95%，奠定了在支付領域的龍頭地位。
2011年，美國傳來一個驚人的消息。
阿里巴巴第一大股東雅虎緊急發布公告稱：馬雲將支付寶從阿里巴巴集團，轉移到了馬雲與謝世煌（阿里創始人之一）設立的「浙江阿里巴巴電子商務公司」（馬佔股80%、謝佔股20%，後來的螞蟻金服）。支付寶的總轉讓價格為3.3億元人民幣。
而作為阿里巴巴集團大股東的雅虎，對於馬雲轉移支付寶的行為毫不知情。
馬雲在阿里巴巴股東大會上強調支付寶轉移絕對合法，目的是儘快獲得監管部門的牌照。
而雅虎表明「必須獲得賠償」。
雅虎聲稱，馬雲轉移支付寶並未獲得董事會許可，這在華爾街看來是嚴重違背公司治理規則的。
作為近50年來第一個登上《福布斯》雜誌封面的中國企業家，馬雲素以誠信聞名，此時遭到了生平最大的一次失信質疑。
美團創始人王興認為這對中國商界領袖在全球的聲譽造成了持久傷害：「我仍然認為他有誠信問題。」
而馬雲說，他做了一個艱難「不完美」但「正確」的決定。
在支付寶剝離生效後，阿里巴巴集團與支付寶、雅虎、軟銀等就管理未來集團與支付寶的關係達成了一份框架協議。
根據協議，支付寶公司將會支付智慧財產權許可費用和軟體技術服務費給阿里巴巴集團，該項費用為支付寶及其子公司稅前利潤的49.9%。
這樣，作為阿里大股東的雅虎同樣能分享螞蟻金服（支付寶）成長帶來的紅利。
這場風波才算平息了下去。
其實整件事情背後，馬雲有著更深層次的動機和考量。
雅虎的注資的確對阿里巴巴早期發展起到了巨大的幫助，當時恰逢與eBay激戰，急需大量資金，雅虎雪中送炭般拿著10億美元入股阿里巴巴，成為名義上第一大股東。
但是2009年，雅虎公司創始人楊致遠卸任CEO後，接替他的是卡羅爾·巴茨。和楊致遠相比，巴茨的目光短淺，在任期間就是「想辦法把雅虎拆了賣錢，讓華爾街的資本少些損失」。
搞不好，哪一天巴茨就拆到了阿里巴巴的頭上。作為阿里巴巴的大股東，這個可能性讓馬雲充滿了危機感。不久後，他等來了一個機會。
2010年6月，中國央行出臺了《非金融機構支付服務管理辦法》，而支付寶和相關部門溝通後，得到了「有外資持股的第三方支付企業，要獲得支付牌照，必須走國務院的通道」的回覆。
於是，馬雲以牌照作為藉口，將支付寶轉移到自己控制的「浙江阿里巴巴集團」，而且是在董事會不知情情況下私下操作，直到幾個月後雅虎發現並向美國SEC提交了報告。
當事情已成定局，雅虎再怎麼憤怒都無法越過太平洋來制裁馬雲。這時候，在雅虎和阿里巴巴都有投資的軟銀，跑出來幹起了「和事佬」的活兒。
6月24日，馬雲在日本與軟銀孫正義相互擁抱，惺惺相惜；5天前，馬雲在美國與雅虎楊致遠共享餐宴，談笑風生。
而支付寶、財付通等27家公司順利獲得央行頒布的首批第三方支付牌照。
2012年，阿里巴巴集團和雅虎達成協議，阿里巴巴動用63億美元現金和不超過8億美元的新增阿里集團優先股，回購雅虎手中股權的一半，也就是20%股權。
而如果沒有馬雲當初對支付寶的私有化，也就沒有後來螞蟻集團IPO的機會。
2013年，支付寶突然意識到自己在移動網際網路時代落後了。
2012年9月，一年前「橫空出世」的微信，用戶數已經突破兩億，日活一億，還在迅速增長。
就在所有人都認為騰訊已拿到移動網際網路時代的「船票」時，當時的阿里巴巴和支付寶竟然沒有一款拿得出手的移動端產品。
後來彭蕾回憶時心有餘悸：「我們在手機上有什麼？就好像已經被一個全新時代拋棄了。」
事實上，支付寶從2010年開始就已經在做無線方面的嘗試了，但是在之後的三年裡，進展非常緩慢。
▲2009年-2015年中國行動支付交易規模
直到2013年年初，支付寶6億用戶多數都集中在PC端，移動端只有100萬活躍用戶，活躍功能只有轉帳、信用卡還款和手機充值。
不僅支付寶，當時整個阿里巴巴集團都沒有為移動網際網路時代的到來做好準備，危機感霎時間籠罩了整個公司。在馬雲、彭蕾等公司高管眼中，阿里巴巴和支付寶已經到了生死存亡的關頭。
2月28日，馬雲發表公開信說，阿里巴巴要All in無線，此後，手機淘寶、手機天貓、釘釘等眾多無線產品依次亮相，阿里無線開始崛起。
3月，60多人的支付寶北京無線團隊全員遷移到杭州，和杭州的團隊一起通宵達旦閉關了整整3個月，完成了支付寶錢包7.0版本的重構。
三百多號人帶著行軍床和枕頭、毛毯，一塊兒進駐了杭州黃龍時代廣場14樓的閉關室。大家只有一個想法：一定要做一個不一樣的無線產品。
在閉關過程中，技術團隊完全改寫了之前支付寶無線產品的代碼，同時對幾年的老代碼完成清理，技術員每人負責一個平臺，一個一個文件地過，刪了幾萬行代碼，連續幾天幹到凌晨，刪得連胳膊都抬不起來。
2013年6月，支付寶錢包7.0版正式推出。支付寶錢包不再只是簡單的支付工具，而是定位為一個移動生活助手和移動金融平臺，深入人們的日常生活。
「我們的終極目標是消滅大家身上真實的錢包，只用一部手機就可以行走天下。」時任阿里小微國內事業群總裁樊治銘這樣說。
但是，光做出APP沒有用，支付寶認識到，要在移動網際網路時代搶佔制高點，最佳切入點就是遍布全國各地的大型商超百貨，以及遍布商圈和民宅附近的便利店。
於是，從線上到線下的大規模「地推」開始了，2013年10月底，支付寶線下團隊成立。當年就與7-11等便利店達成區域性合作，並於2014年春節前在全國大型連鎖商超推廣開來。
2013年11月15日，銀泰集團十五周年慶，全國門店正式全面支持支付寶錢包當面付，支付寶近250多人馬上場，扯著嗓門招呼用戶體驗並饋贈禮品，還有人拿著4G上網卡到處「流竄」，逢人就說：「親，裝個支付寶錢包唄，我有網！」
銀泰項目剛結束沒多久，國內幾家大型商超集團便主動找上門來尋求合作。
向移動端轉移的戰略也帶來了直觀的成效。2013年第二季度開始，支付寶手機支付活躍用戶數超過了PayPal（貝寶），位居全球第一。
2013年，借力手機淘寶和「雙11」，支付寶日常支付約有1/3的筆數來自手機，相比2012年的增長率在800%以上。
然而微信就像一把達摩克利斯之劍懸在支付寶頭頂，掉下來只是時間問題。
2014年除夕，在舉國團聚之時，一場紅包大戰在春晚舞臺上打響，微信紅包僅用了七天七夜，讓800多萬中國用戶開通微信支付、進行銀行卡綁定，最終領取了四千萬個微信紅包。
那個春節，微信紅包成為最耀眼的明星，同時把微信支付帶火，而在戰役打響前，微信屏蔽了支付寶的紅包連結。
這場戰役，無疑是一次奇襲。有人說，「微信支付在一夜之間做了支付寶八年來所做的事情」。
▲中國行動支付市場份額變化
在微信紅包推出後不久，阿里巴巴和支付寶高層迅速意識到了問題的嚴重性。馬雲提前結束春節假期回國，開會時他說這是一次「偷襲珍珠港」事件。
為了想出應對的辦法，公司接下來開了無數次的電話會議。那年春節，支付寶的很多員工都沒有過好。
2014年起，阿里重磅推廣的線下購物狂歡節「雙12」，很多人都知道，「雙12」力度不如「雙11」，離得又近，為啥要搞？
一個重要原因是為了支付寶。
從2014年起，「雙12」首次把戰火從線上全面引到線下，支付寶、淘寶共聯合線下近100個品牌、約2萬家門店參與「雙12」，活動當天使用支付寶錢包付款即可打五折，上限50元，引發罕見人潮，甚至有商店貨架被搬空。
這次「雙12」也取得了顯著的效果，行動支付的用戶群被打開。
即便如此，支付寶人依然有一個強烈的執念：我們必須補上社交這一環，才能將用戶留在支付寶。
2016年11月26日，與第三方合作運營的支付寶「圈子」功能突擊上線，其中，正在進行灰度測試的「校園日記」和「白領日記」通過曬靚照求打賞，甚至出現了一些尺度非常大的照片。一時間，支付寶「圈子」因扯上「情色」信息，引發外界強烈質疑。
11月29日晚間，螞蟻金服董事長彭蕾正式發布內部信道歉：「錯了就是錯了」「過去的這兩天，是我到支付寶七年以來，最難過的時刻」。所有有打擦邊球嫌疑的「圈子」立刻解散，相關負責人也因追責被調崗。
此後，支付寶團隊也開始深刻反思。危機的爆發體現了支付寶的焦慮，「不是說別人有社交，我們就一定要去做社交。」
彭蕾也在多個內部場合反覆強調：「支付之爭就是場景之爭，場景是我們最重要的事情。」
唯有把握住連接支付的生活場景，才能黏住用戶。
支付寶開始越來越清晰地意識到，自己要做的是什麼。
馬雲提出「新金融」的三個方面：
第一個「新」是專注於小微企業和消費者；
第二個「新」是用技術的方式、用大數據的能力，去構建一個更加透明、開放、平等的金融服務體系；
第三個「新」是基於新的金融體系而產生的大數據信用體系。
這也是馬雲對螞蟻金服的野望。
「銀行如果不改變，我們就改變銀行！」
馬雲說出這句話的時候，有一半是出於無奈。
當淘寶走上正軌，支付寶也給電商交易提供了有力的支持，阿里巴巴的「兩條腿」看起來走得很穩，但同時有一個問題也逐漸顯露出來：平臺上的中小企業資金匱乏，缺少融資渠道，從傳統金融機構融資又困難重重。
中小企業融資難是一個世界級的難題，而阿里巴巴上又以中小企業為核心客戶。
2007年-2008年，一場震驚世界的金融海嘯席捲而來，全球貿易大幅下滑，中國的大批中小企業訂單銳減。同時，全球資本萎縮、融資困難，國內銀行也普遍收緊信貸。
當時阿里巴巴一方面積極幫助中小企業開展貿易，甚至在CNBC、CNN、FOX等美國主流電視臺投放廣告，另一方面幫助中小企業在歐美市場開展深度營銷。
想「讓天下沒有難做的生意」的馬雲，選擇擔起向中小企業提供融資服務的責任。
此前五年，阿里巴巴已經通過誠信通、淘寶等產品，成功建立了一整套針對商戶的信用評價體系與信用資料庫，為之後的小微貸款風險管理奠定了良好的基礎。
一開始，阿里巴巴並沒有想自己去放貸，他們首先想到的，是看能不能和大銀行合作，阿里巴巴提供數據分析，由銀行去貸款給客戶。
阿里團隊最先想到的是排名前兩位的工行、建行，雙方一拍即合。
銀行發現，阿里巴巴正在做一件它們一直想做的事情，所以雙方的戰略合作協議一籤就是五年。
然而，和銀行合作了一段時間以後，阿里巴巴發現，銀行有自己的風控理念，在現有的貸款評審體系之下，絕大多數企業仍然無法從銀行取得貸款。
銀行的訴求是多輸送優質客戶，只有區區2%的審批通過率，但阿里巴巴的訴求是信貸審批通過率要高，想服務的是規模更小、更廣泛的小微企業。
阿里巴巴發現，想要轉變銀行的理念非常困難。事實上，這種商業模式可能一開始就是不成立的。比如，商業銀行派兩個客戶經理到中小企業去放1萬元的貸款，所賺的利息可能都不夠路費。
「如果銀行不改變，我們就改變銀行。」這是馬雲2008年在「第七屆中國企業領袖年會」上說的一句話，在當時並沒有被許多銀行放在眼裡。
而今天，深入小微企業貸款領域腹地的螞蟻金服，讓傳統金融機構再也不能小覷。
「你們誰要是做超過20萬元人民幣的貸款，我就開除誰！」馬雲這樣對阿里小貸的同事們說。
阿里小貸最大的特點是小額、快速，平均每筆貸款不到4萬元，最快3分鐘就能到帳，戶均授信額度約13萬元。信貸成本也非常低，單筆信貸成本2.3元，而一般銀行的單筆信貸成本則在2000元左右。
而為達到準確評估與高效決策，阿里小貸開發了數百個模型，在半年時間內，調查團隊走訪了幾萬家客戶，收資料、拍廠房照片、數工人人數、拉銀行流水……在大量的實地考察以後，總結出關鍵特徵和規律，在此基礎上構建模型，跟銀行的放貸模型完全不同。
比如，店鋪響應時間是小額貸款一個容易被忽略的關鍵指標，反映的是店鋪對客戶的重視程度、客戶的真實程度。而這樣的指標，傳統金融機構在做信貸考察時是不會納入的。
憑藉大數據技術、雲計算，阿里小貸對貸款企業的經營狀況、信用情況和償債能力等進行分析，決定給其的貸款額度、利率和期限，實現自動化授信的準確評估。
在網商銀行成立後，原螞蟻微貸、阿里小貸等小額貸款業務均併入網商銀行，2018年網商銀行為小微經營者提供了超過1萬億元的資金支持，其中96%發放給了貸款金額100萬元以下的小微經營者，不良貸款率只有0.78%，遠低於商業銀行的1.74%。
馬雲把微貸項目形象地比喻為「都江堰工程」：
「如果我們把資金比喻成水，把大企業比喻成樹，傳統銀行發放貸款就像一個農夫挑著水來澆灌這些樹。而我們的中小企業就好比廣闊無邊草原上的草，如果再讓農夫挑水灌溉，那是不切實際的。要解廣大中小企業融資之渴，就必須建設水利工程，靠挖渠、鋪水管來進行灌溉。」
2014年10月，阿里小微金融服務集團正式更名為螞蟻金服，彭蕾擔任公司董事長兼CEO，旗下業務包括支付寶、支付寶錢包、餘額寶、招財寶、螞蟻小貸、網商銀行等。
為什麼選擇螞蟻這種小動物作為公司的象徵？彭蕾說：「之所以選擇這個名字，是因為我們是從小微做起，從支付寶到螞蟻金服，一直專注於小微的世界，以服務廣大草根消費者和小微企業為己任。我們只對小微的世界感興趣，就像螞蟻一樣，雖然渺小，但它們齊心協力，煥發出驚人的力量，在去目的地的道路上永不放棄。」
近年來外界對螞蟻金服的定義是：一家帶有科技屬性的金融公司。
2019年螞蟻金服副總裁黃浩表示：「螞蟻（金服）從來沒有想過成為一家金融公司，從來就是家技術公司。」最新數據顯示，螞蟻金服支付收入和技術服務收入佔比已經持平，各佔約45%左右。
但手握大量金融牌照的螞蟻金服，或許還需要更多的時間，來向公眾釐清科技和金融在螞蟻版圖中到底孰輕孰重。
▲螞蟻金服主要業務板塊
根據阿里巴巴最新財報，在截至2020年3月31日的12個月期間，數字金融服務已經貢獻了螞蟻金服總收入的50%以上，該項業務主要包括微貸科技、理財科技、保險科技三個類別。
而其中消費貸、小微信貸等零售信貸業務——也就是所謂的「微貸科技」收入在數字金融科技中超過62%，是螞蟻金服如今最重要的利潤增長項目。
螞蟻的小貸公司只有約 30 億元本金，螞蟻會先把這些錢通過借唄、花唄借出去，然後把一筆筆債權打包成ABS（基於資產的證券化）賣給投資人，就像賣理財產品一樣，接著再用這筆錢繼續放貸，再賣債權、再放貸，循環往復。
中國國際經濟交流中心副理事長黃奇帆透露，螞蟻與國家銀監會的監管要求基本吻合，問題就出在ABS發行上。由於證監會沒規定ABS貸款資產可循環多少次，螞蟻集團在資本市場反覆融資，三年多時間裡，用發行ABS循環融資了40餘次，30多億元的註冊資本最終總計發放了3000多億元的網上小貸，形成上百倍的高槓桿。
黃奇帆在6月舉行的中國金融科技雲峰會回憶「三大監管部門在爭執」：央行認為放貸倍數超過 100 倍肯定要叫停；銀保監會說系統裡只看到 30 億的資本金和 50 億的貸款（其它 2000 多億元債權已經被賣給其它投資方），符合監管規定；證監會則表示沒有 ABS 循環次數的規定。
最後黃奇帆和馬雲與證監會商量，將ABS融資倍數控制在4倍以內。螞蟻集團提高了註冊資本，將放貸的槓桿倍數控制在監管要求範圍內，還找銀行聯合貸款解決資金缺口，完成合規放貸。
11月2日，銀保監會發布《小貸新規》也規定，通過發行債券、資產證券化產品等標準化債權類資產形式融入資金的餘額不得超過其淨資產的4倍。
怎麼看待螞蟻用30億元資本金發放了3000億元貸款這件事？這當然達到了極高的效率，但以螞蟻今天的商業模式，如果沒有合適的網絡貸款監管，企業追求利潤增長可能促成更多貸款，帶來更多不確定性風險。
只看數據，螞蟻的風控到目前為止依然表現出色。疫情之下，螞蟻逾期 90 天以上的消費貸款比例從年初的 1.05%上升到年中的 2.1%。總體而言仍然在可控範圍內。
技術創新和監管往往會存在衝突，金融業尤其如此。這是一個創新和穩定相互博弈的過程：管太嚴，金融創新會被抑制，需要的人借不到錢；管太松，金融機構冒險，引發危機，讓社會陷入動蕩，比如2008年那一次。
在 2019 年發布的《中國金融穩定報告》中，央行表示中國部分低收入家庭的負債率反而更高。央行肯定了網際網路借貸補充了傳統金融業務的不足，但也擔心網際網路金融不完善，發生過度借貸、產生壞帳。
螞蟻對金融業的改變，包括對老百姓生活便利、小微企業融資難易的改變都是肉眼可見的，這客觀上推動了包括傳統金融機構創新發展的整體進步，但金融是經濟的核心，其創新的邊界、風險的管理不同其他行業。
2019年，中國人民銀行印發《金融科技發展規劃（2019-2021年）》，對未來3年的金融科技工作做出了頂層設計。
其中就講到，發展金融科技，本質是為了提升金融安全。金融安全的提升總體表現在兩個層面：金融機構的風控水平和政府監管的深度與廣度。
在螞蟻IPO暫停後，阿里巴巴官方發言人也表示：「我們會和螞蟻集團一起，積極配合和擁抱監管，我們相信螞蟻的同學，有這個信心，也有這個能力把工作落實好。社會希望我們更好，我們也必須用一如既往的努力實現和超越社會的期望，這是我們這群人的責任。」
成立十六年來，螞蟻各主要業務幾乎都跟監管部門打過交道，並在監管約束下繼續經營。這16年中，螞蟻飛速發展，它所帶來的改變與進步也顯而易見。
時間應該會證明，這次的螞蟻IPO暫停不僅有利於行業，也最終會有利於螞蟻本身的可持續和長期發展。
螞蟻要在成長的路上，扎紮實實地闖好這第五道關。