導讀：越成功的人越懂得如何服務他人，阿里巴巴創始人馬雲曾在一次採訪中說過這樣一段話：在阿里巴巴裡面我就是個跑腿的服務人員，我所做的一切都是為了企業更好，可以說我就是個賣嘴皮子的，真正懂技術懂管理的是公司所有同事。沒有他們，我什麼都不是。
馬雲的服務意識極強，如果說講服務型領導，他的手段與智慧可以說堪稱一絕，很多入職阿里巴巴的人都是衝著馬雲的名號去的，這是一種潛意識形態下的追求。
「什麼時候人們開始講服務，服務型的領導是僕人嗎？」
「服務型領導」一詞一直是職場領域中所關心的熱點，有人說踏入職場遇到一個好的領導等於成功了一半。
服務型領導的說法最早由西方傳入中國，絕大多數人喜歡把服務型領導的概念簡單的理解成「如家僕」一樣服務下屬的領導，這樣的理解方式其實是把概念狹義化了。
「保姆」化的領導從來都不是最成功的領導，這樣的服務不等同於真正意義的領導才能。往往一些真正有領導才能的人，有時候可能給人一種冷冰冰的感覺，但是關鍵時候他總能抓住員工的內心，讓你心甘情願的為他效能。
我們把這種智慧暫且稱作為：「刺激利他技能」。
記得，某個春節的時候，聽起一個朋友說過一件很有趣的事兒，往年他們公司的年終獎都是發鈔票，但是唯獨那年，老闆把年終獎換成了一箱「進口紅酒」，還大呼，你們賺大了，這一箱酒比你們往年的年終獎貴幾倍。
但是朋友堅信：你還不如給我來點現鈔比較合算。
起碼在內心當中，很多員工是傾向於「發錢的」，而在這個過程當中，很多人根本無心去衡量紅酒的價值。
其實以上情況下老闆年終獎發酒的行為，也屬於一種「服務行為」，那麼我們所說的服務型領導，到底一般都具有哪些外在的行為表現呢？
服務型中的「服務」包括哪些外在行為？
為了更加具體的闡述這個概念，小熊這裡所說的服務包括但不限於某種特質性的動作或表現。
我們把職場當中所能產生的服務劃分為以下幾種情況：記住這裡強調一個觀點（有效服務）。
如圖所示，在領導學中，所謂的有效服務用比較易懂的文字可以概括為以下六種情況：
1：放權
2：關愛
3：提拔
4：給予動力
5：相互尊重
6：提升技能
而這6點根據其產生的不同效果可以分為兩大類：
1/2/3三點分為提升員工信任感
4/5/6三點分為提高員工願景值
任何一個有價值的員工，都離不開心裡的那份信任與希望，所謂的領導給予員工好的願景與信任便是如此！
為何發酒的行為不屬於有效服務，領導為何要懂得有效的服務？
服務型領導的服務意識本來可以歸屬於「職場關係」處理中去，因為這也屬於一種關係維護，那麼根據職場關係的核心要素可以知道，只有有效服務才能換來資源兌換，才能產出有效的價值。
具體概念：大家可以參考：職員必備：讀懂這3大準則，明白2個概念，才能更懂得維護職場關係
關於「有效服務的概念」，大家一定要明白，一切服務都是為了激發員工的「自我效能」，讓員工產生更多的自我價值並具有一定的使命感。
如圖所示，所有的有效服務都是為了提升員工的自我效能感，而不是引起員工的不滿，只有當員工覺得值得的時候，他才會有更多的價值反饋給你，從而更好的反饋服務給領導，最終形成一條規範的關係鏈。
發酒的行為雖然也是服務行為，但是這樣的改變讓員工產生了負面情緒，所以這樣的服務意識從理論上來說其實是錯誤的，即使你確實花了比發現金更多的成本，在領導學上也是一種失策的行為。
一個聰明的領導不會為了討好員工故意去做某些事情，但是一個智慧的領導會用最親密的方式獲得員工的信任。
聰明與智慧雖然同為褒義詞，但是兩者的境界卻大不一樣。
領導的服務意識缺失，即使服務的再多，最終會淪落為員工眼中的「老好人」，甚至有的員工會覺得這是光面堂皇的忽悠自己，最終遭到員工的背叛，使得公司受損。
如何做一個有正確服務意識的服務型領導？需要什麼樣的前提？
必要的六點條件肯定必不可少，也就是說，假如你想在領導的位置上做的越發的好，那麼你必須懂得放權，關愛，提拔，給予動力，相互尊重，提升技能。
是否做到這些就夠了？會不會做好這些又成了員工眼中的「老好人」，最後得不償失。
在領導學中，有學者曾對於這種相互關係的反饋值做過研究，最終數據表明，兩者之間的利益反饋並不完全和各自的付出呈完全的正比。
因為這裡面涉及到了一個歸因機制的問題：
假如一個服務意識極強的領導，遇到一個毫無奉獻精神的員工，那麼可能你的服務輸出之後是得不到回報的，因為出口已經因為對方的個體特性被封閉了。無法反饋出任何有價值的東西。
所以對於領導而言，要想成功的擁有服務意識，那麼就需要有一個大局觀，也就是企業中常說的「使命感」，你需要跨域與員工之間的關係，把公司利益擺在第一位。
這樣就使得問題得到了更好的解決。
擁有使命感的領導一般都擁有極強的辨別能力，對於那種刺頭員工，常常是出手致命，毫不留情。懂得捨棄，你才能擁有更好的人才。
最終我們得出一個結論：擁有使命感的領導人更容易成為一個優秀的服務型領導！
智慧的領導從不單打獨鬥，他會培養出無數個強將替自己打江山
社會社會，無群體不鬥爭，在企業競爭激烈的時代，不懂得網絡人才，即使你再也才能也不能做出500強企業。
群體競爭的現象讓現在的企業主更看住人才的挖掘，只有懂得吸納新人，傳送企業文化，才能替企業換血換代，不至於被社會所淘汰。
服務型意識的領導要學會培養出多個有服務意識的下屬，讓他們領頭去影響更多有服務意識的員工，這樣你的網才能快速的鋪開。
領導在這個傳授的過程當中有時候有類似於家長對孩子，老師對學生一樣的意義，只有當你的意識能影響到其他人的時候，方能產生更意想不到的效果。
劉強東曾在一次京東的領導聚會上說過這樣一句話：「你儘管休息，公司不可能沒有你就轉不動了」。
當時是這樣的一個場景，飯桌上有一個女性小領導有了身孕，但是一直堅持在崗，劉強東聽後相當氣憤，說到你怎麼不請假休息呢？
這一次行為即表現出了一種對下屬的關愛，也是一種企業文化的影響，通過這次事情，相信一桌子的人下次再遇到類似的情況時，便有了明確的處理方法。
放權，多給年輕人機會，劉強東說，我在美國學習的那段時間，公司不也一樣運行的挺好嗎？
用自己的服務意識去影響下屬的服務意識，一人影響十人，十人影響百人，這樣的團隊才更具有價值，也一定能產出更多的價值。
小熊總結，做服務並不是讓你當老好人，而是做一個智慧的人
在各行各業都開始強調服務的時候，服務意識越發受到職場人士的關注，其實越有本事的人更願意自己是一個服務者。
就像曹德旺先生所說的一樣，很多人充其量是個暴發戶，算不上什麼企業家。
「領導」是一個承上啟下的角色，必須擁有強大的使命感，你才能知道自己該做些什麼。
如果讓我用三個詞總結服務型領導的特質：
1 ：責任心
擁有極強的責任心，才能擔當更重的擔子，才有可能做出驚天動地的事情。
2 ：有魄力
只有敢於砍掉枯枝落葉，才能把重心的服務放在值得服務的群體上去，產生更大的價值。
3 ：懂謙卑
懂謙卑的人一定會給企業帶來更強的凝聚力，使人感到一種親密的信任感，最終形成一種正能量的願景。
影響一個人的服務意識的可能有學歷因素，性格因素，但是萬變不離其中，只有你讀懂其中的精華，才能找到自己的短板，知道目標，才能改正。
當你擁有以上3點之後，你就明白：
第一：你不是服務於每一個人，而是服務那些有反饋機制的人。比如某企業的總經理，是不可能每天服務於所有員工的，他只負責影響他一小圈子的領導班子，讓他們再去影響自己的組織成員。第二：你所做的任何服務都是頂層邏輯，不是基層邏輯，你要考慮的是公司的整體走向，把握大局觀，領導下屬前進。第三：所有的服務意識是受職稱高低所影響的，多大的地位做多大的事，不往上也不往下，做好自己的本職工作服務就是一種智慧的手段。
其實到這裡，大家都應該明白，真正意義上的服務並不是局限於某種特徵的實際行為，而是一種深層次的影響力。
只有當你產生了這種影響力的時候，你才能影響周圍的人，才有可能培養出更多的優秀員工，從而反饋給自己所在的企業。
END：
寫在最後的話：
一個懂服務意識的領導，就是一個懂得讓員工產生自我效能的領導，而不是自我欺騙，你覺得的好，可能別人壓根就不需要。
只有當你的行為意識讓對方產生信任和感恩的時候，你的服務意識才能影響到對方，這樣的下屬才有可能變為你的左膀右臂。
服務不是當僕人，是做一個有謙卑之心，懂感化他人的領導。